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人物：联想集团有限公司董事局主席柳传志
2004年12月8日，联想正式对外宣布收购IBM个人电脑事业部。
在过去的十几个月里，高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑……联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作，一次次吸引着业界的目光，也引起诸多的疑问和猜想，联想究竟是要干什么？然而，就在这一刻，谜底终于揭晓，柳传志在引退之前带领着联想，在业内抖了一个巨大的包袱：一切只为了专注于PC主业，寻求国际化突围！
年营收30亿美元左右、市场价值30亿美元左右的联想，居然收购了IBM个人电脑事业部这个每年营收达110亿美元的业务，再加上PC领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人诧异？
卢山：这次并购IBM个人电脑事业部，除了掌声和鲜花，你也一定听到来自方方面面的质疑担心，当年“瞎子背瘸子”都能成功，为什么今天“强强联手”时还会有这么多人为联想捏把汗？
柳传志：外界的担心是有道理的，因为这件事情局外人如果没有经过细致分析，乍一看风险肯定是非常大的。兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问，在国际上两家企业兼并成功的例子并不多，更何况是联想这样土生土长的中国企业，兼并的对象又是远比自己要大的IBM个人电脑事业部，所以大家都为我们捏了一把汗。
其实先前我也是紧张大于兴奋，但是在谈判和梳理项目的过程中，我们非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。
卢山：在你看来主要的风险在哪里？你们有什么规避措施？
柳传志：其中风险比较大的有几个方面：
第一，客户是否会流失的问题。未来的五年里我们将继续使用IBM的品牌，CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬·沃德要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。
第二，员工是否会流失的问题。IBM方面有很多优秀的员工。经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。
第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。
第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些。
第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨元庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。
卢山：外界都说柳总是一个典型的现实主义者，没有把握的事从来不干，虽然你刚才分析了各种可能出现的风险，也有了许多相应的规避措施，但这里面难道没有赌的成分？
柳传志：在最开始的时候，我们也认为这是一个非零即一的事情，但是真正运作起来才发现不是这么一回事，它也有优秀、良好、及格、不及格几个档次，只要把各方面的事情处理好，就可以拿到相应的分数。联想集团的队伍执行力非常强，事情决定之后，推进的速度非常快，其中没有掺杂任何阳奉阴违，或者个人利益。
虽然IBM个人电脑事业部的历史声誉、品牌影响和业务能力在业内均数一流，业绩也位列全球第三，但这位PC行业的开山鼻祖近年来一直处于亏损或微利之中，为此人们不禁产生疑问。
卢山：解开产权之结、搞掂元老难题、分拆联想、解决接班人等问题，你都是采取“拐大弯”平滑过渡的方式，这次国际化为什么会选择一个在外界看来有“强行并线”的作法？
柳传志：其实不是像外界看到的那样，很多工作我们都做在前头了。譬如联想更名、赞助奥运等等，这会使得联想在国际市场上可以平稳地进行品牌过渡。随后的18个月，在国外市场上我们会用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会举办，这给了联想一次品牌国际化的很好时机。
前面我们已经做了很多铺垫性的工作，但是宣布确实是有很大的突然性，主要是因为有保密协议。
现在弯是拐了，但能不能做好，还得看后面的。我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人，也不愿意干被人称为勇气可嘉的事。
卢山：在昨天的发布会上，你讲到一句话，“IBM做不好的事不等于别人做不好”，就你的分析，为什么IBM会做不好？联想有多大的把握可以做好？
柳传志：IBM的PC毛利率是百分之二十几，但是不盈利，而联想的毛利率只有14%，却能达到5%的盈利。为什么呢？因为IBM的PC背负太多的运作成本，他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。
卢山：问题的另外一个方面是，“有些事情别人能够做得好而联想却做得不够好”，甚至放弃了，如互联网业务。其中联想也必然吸取了很多教训，你认为此次收购最应该吸取的是过去哪些教训？
柳传志：最大失误就是领导精力的分散。像今天这样，我们只做一件事情的时候，领导的精力很集中，就不会出现失败的事情。杨元庆当时有很多事情照顾不到，下面的人就自己下达命令了。这次成功的原因就是问题虽然复杂，但我们研究得透彻。所以我今天回想起来，假如当时我们只做一个系统集成，我想一定会做得很好。但是，做了系统集成，又要做互联网，又要做内容，还要管工程和生产，一下子都开展了，高层又没有准备，所以一定会失败。
在过去的二十年里，柳传志为联想总结了许多中国式的经营智慧，譬如管理九字真言、入模子等等，在国际化的路上，这些还能一如既往地发挥指导性作用吗？
卢山：你觉得你当年所提的管理九字真言在走国际化的道路上是否还会起作用呢？
柳传志：这个仍然会起作用，搭班子、定战略、带队伍其实也提炼得非常笼统。作为企业运营过程中的三大要素，在任何时候都不会有太大的变动。
卢山：从“搭班子”来看，以往联想领导班子的成员都是从内部提拔，这次却娶了一个“洋媳妇”回来。管理这位“洋媳妇”的第一招会不会也是“入模子”呢？
柳传志：企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。但在新公司里面，杨元庆和他的搭档一定会在工作的过程中慢慢形成自己新的“模子”，至于“模子”是什么样，需要共同去协商。
卢山：文化的磨合是最深层次的，也将是最难的，在这方面你有什么建议？
柳传志：杨元庆自己总结了六个字：坦诚、尊重、妥协。也就是说，要习惯于把话放在桌面上来讲，要多听取他人的意见，在事情谈不下去的时候不妨往后退一步。
这次合并不像当年康柏和惠普那样，有大量的岗位会重叠，只要做好前期的培训，问题不会太大。这几年杨元庆有了很大的进步，他能够在做事情之前认真充分地听取顾问和自己高级同僚研究之后的意见，而且做每一件事情时都会有一个班子为他做顾问。
联想集团正式收购IBM个人电脑事业部之后，原CEO杨元庆将接任董事长，而原IBM个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德将出任CEO一职，老帅柳传志则会彻底从联想集团退隐幕后。
卢山：在联想里面你今后的角色是怎么样的？在这个时候引退你是否会有一些伤感？
柳传志：我会成为一个独立董事，联想集团方面具体的事情，我以后不会再涉及了，而是把自己的精力放在联想控股这边。
把自己经营的事业交给年轻人去做，开始可能很不习惯，可是今天的事情都在自己的预测中，就没有什么好伤感的了。
卢山：外界很多人都在评论你这次引退是名利双收的结局，你自己如何评价呢？
柳传志：谈不上什么名利双收。我自己觉得是把事情想得透彻之后，能够实现自己的追求，就是真的幸福。其实一个像我定义的幸福是什么呢？就是你设立的目标和追求最后经过努力去实现了。老一代联想人和杨元庆他们不停地追求成为国际性公司，我看着他们这样就很高兴。
卢山：联想是你一手创办的，在引退之前，你对联想最大的期望和最大的担心分别在什么地方？
柳传志：一方面是祝福。一般祝福人都说“祝你一路顺风”，就是希望环境好。不管杨元庆能力多强，他遇到一个非常坏的环境也很麻烦，所以我们希望最好是风调雨顺。第二，我们现在走的是摸索的路。因为国外企业在兼并收购等方方面的经验还不能变成教科书一样让我们学习，很多东西还要自己一边体验一边研究。而摸索提炼再下决定本身对人的能力有很高的要求，比如前几年杨元庆做的事情算多大的失败，我说是算不上。因为当时的环境很复杂，现在他退回来也不能算是失败。所以这个祝福本身有两个方面，一个就是希望环境要好，另外一个希望他们少犯错误。
柳传志警语：
·兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问。
·最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
·我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。
·他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。
·企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。
·如果高层能够把企业利益放在第一位，那么事情会变得很好处理。
·能够按照自己设立的目标，通过努力最后实现了自己的追求，就是一种幸福。
容斋随笔：一刀倾人城
寒光闪烁青锋在，英雄踏歌纷至来！
三年来，联想一直走得沉稳而平缓，甚至有些犹豫和摇摆。一方面是互联网业务进得晚退得快、手机业务艰难盈利、转型服务以转手亚信收场；另一方面，主业PC在国内市场近乎饱和，在国际市场上依然步履维艰，而戴尔、惠普等国际巨头却冲到家门口，咄咄逼人。多元化、国际化、技术化、服务化，联想极为正统的招式显得中正仁和。我们不禁疑惑：那个曾经发动“电脑平民化”之战的联想哪去了？那个曾经引领着国产品牌在中国PC市场上大打翻身仗的联想哪去了？
就在2004年12月8日，联想终于出招了，柳传志这位中国IT界的领袖人物和他创办的中国IT界旗帜性企业终于出招了，在完成高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑等一系列令人眼花缭乱的战术动作之后，出招了。
刀出，一刀倾人城！
寒光闪烁之处，引来无数产业精英的瞩目。几乎就在这一天，在全中国乃至全球IT业界中引起了极为广泛的关注，也惊动了各路分析家、评论家，激起了轩然大波：一个来自中国本土的年营收只有30亿美元、市场价值也只有30亿美元左右的企业，居然并购了一项年营收达110亿美元的业务，而且这项业务还是来自美国IT产业的旗舰式企业——IBM。仿佛间，长年来中国本土企业头上的那些保守稳健、小富即安、营销主导、处于产业价值链底端、困守本土、缺乏放眼四海气魄和胆量之类的诟病被一扫而光；仿佛间，我们又看到联想当年的模样，冲劲十足、光芒四射！
寒光闪烁之处，联想以收购IBM个人电脑事业部的方式，成为全球第三大个人电脑制造商，正式大张旗鼓进军国际市场。不仅拥有PC开山鼻祖IBM五年的品牌使用权，还包括IBM在全球近万名在PC行业搏杀多年的军团，也带来了IBM的全球运营经验。
不管未来有多少种可能，但在这一刻我们不得不为二十岁的联想、即将退隐的柳传志劈出的这一刀而喝彩！
一直以来，我总认为，柳传志创办联想是用剑的，锋利而不失高雅。然而，就在昨天，他以“并购IBM个人电脑事业部”作为迎接企业诞生二十周年的礼物，作为自己隐退之前的惊叹号，我才发现，原来柳传志也会用刀，雄壮、霸气，而且凶悍绝伦，更带着一往无前的决心和魄力。
这一刀，倾倒人城！(许枫)
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