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KM实施方法论之四： 制定知识管理的应用战略（Application Strategy） CRCC首席顾问 王广宇 战略（Strategy）是企业研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构，是企业高层管理的独特活动。知识管理要融入企业战略，是确保企业获得整体知识观念的有力措施。企业高层需要不断地确定这个发展方向，对未来进行判断，一个企业的各种生产经营活动都要伴随着战略定位，这是前进的大方向；在程序上，战略是知识管理的第一步；在观念上，战略为企业的知识型转变指出方向，所以，把知识管理中融入企业战略，就是在企业整体框架内承认知识理念的作用，通过企业蓝图的知识化，使企业从基本组织结构、基本设施到文化和管理理念的全方位转变。由于企业“知识定位”和“运营触点”的不同，企业需要根据自身特点，选择知识型产品或服务、知识型流程、知识型人才、知识型组织战略，逐渐走向“核心知识型”的目标。[sh1] 1、知识型产品或服务战略 在许多企业发展的初期，企业必须把有限的资源集中在直接的“产品”或“服务”上。这类企业需要通过知识管理，为其产品和服务创新提供有效的支持。从企业的“知识定位”来看，这类企业尚未达到主动学习阶段，往往没有完备的信息系统，组织只能进行简单的学习。据统计，美国在工业时代新产品开发成功率平均为75％，而现时高科技新产品成功率平均只有20％，由此体现了企业执行“知识型产品或服务战略”的重要性。贯彻“知识型产品或服务战略”的典范是20世纪下半叶的日本企业。日本工业在二战中遭受重创，为医治战争创伤，从50年代开始大规模的进行经济建设。尽管美国对日本经济的大力扶持极大的推动了日本企业的发展，如利用战争为日本创造了旺盛的产品需求，并提供了发展所需的资金和资源，但明治维新开始的重学传统造就了日本大批的技术工人和具有一定知识的人才，才是日本企业发展的坚实基础。从60年代起，日本企业进入全面学习时期，快速掌握了美、英、法等先进的生产工艺和产品技术，除引入技术直接进行重复性生产外，还发挥成本优势、购买关键性技术、实现产业化，靠产品创新争取了竞争优势。80年代起日本工业开始在世界上处于领先地位，日本汽车大量出口，一度占据了美国市场1/3的份额，日本的电子器件、家电产品充斥世界市场。日本成为真正的“世界工厂”，是一条贯彻“知识型产品和服务战略”的发展道路，其经验在于是当创新能力不强时，企业要引入先进生产技术，同时培养大批熟练的技术工人；在生产过程中进行技术创新，并不断吸收人才，设立技术开发部门，根据市场需要不断开发产品类型，改变原有产品模式，提高产品竞争力。 2、知识型流程战略 许多企业已认识到，开展知识管理最核心的驱动方式之一就是要把知识管理融入企业业务流程重构中去，让知识管理与企业核心业务流程实现有机结合。因为知识和信息的创造、共享与再利用，只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。因此企业必须系统分析业务流程，发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域，例如市场推广、客户服务、产品开发等，同时对公司人员进行有关的技术培训，努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起来的最佳方式，才能真正实现知识管理的价值。 知识型流程战略将使企业的交易效率极大提高。由于客户将可能在任何时间和地点，根据个人的需求，向企业提出个性化产品的要求；企业也需要将产品信息以最快的方式传递给客户消费者，或者根据来自客户的需求信息设计并制造产品。知识型流程战略将进一步通过互动的商品交易方式提高了交易达成的效率，比如，将来企业成笔进行交易的比例可能大幅度下降，或者说同一标准的产品市场将越来越小；而因为企业大部分的产品通过网络销售出去，企业的销售人员队伍将大幅减少；大部分销售人员都是坐在办公室里，以电子商务的方式向顾客推广和推销产品；企业不再花费大量的金钱用于大规模的传媒广告等等。在1990年，IBM公司拥有40万人的销售队伍，而目前这个数字已减少到 27.5万，而且，IBM现在有15％销售人员通过网上电子商务方式推销自己的产品。 知识型流程战略将促使企业以满足客户的个性化需求为核心业务。对于传统企业，产品是在客户之前出现的，或者至少是将需求相近的客户群体作为产品的设计、制造及销售的目标市场，对于客户完全个性化的需求或是不予考虑或是无法满足。但知识型流程战略使企业满足客户完全个性化的需求成为必然，客户的行为具有了高度的电子化特征。这使得企业面对的市场需求高度的不确定起来，企业产品的订单可能来自于地球任何一个角落的消费者，他们的购物及付款采用远程网上方式——这一切都是传统意义上的业务流程所无法想像的。 知识型流程战略将使企业业务不断朝新领域扩展。因为不论是虚拟型的纯电子商务，还是由具备强大产业基础的传统企业发展的电子商务，都必须将焦点集中到客户身上，必须能提供客户个人化而且立即的问题支持，才能具备独特的竞争优势。这就使得奉行知识型流程战略的企业中，其业务流程出现了一种无限扩大的趋势：每一次电话联系都可能与销售有关，每一次网络上的接触都能带来商机，而少量的老客户可能为你带来更多的收入——企业与客户的每一个接触点都意味着营销和销售机会。这也要求企业尽快建立“实时一对一”(RT-OTO, Real Time, One to One)的平台，让整个业务流程的各个环节：前端、客服以及后端分析或设计等不同部门和员工都养成RT-OTO的思考或行为方式，提升整个企业的知识管理水平。 3、知识型人才战略 完整的知识管理体系将在企业资源配置中将发挥承前启后的作用，向前它可以朝企业与客户的全面联系渠道伸展，构架起动态的产品与服务前端体系；向后它能渗透到企业管理、产品设计、计划财务、人力资源等部门，整合MIS、DSS、ERP等系统，使企业的信息和资源流高效顺畅地运行，实现运营效率的全面提高和员工工作能力的提升。这使得部分奉行“知识型人才战略”的企业在提供实时创新的产品、把握市场机会，提高效益方面具有了优势。 奉行“知识型人才战略”的企业，通过知识管理可使原本“各自为战”的服务、营销、管理人员等开始真正围绕市场协调合作，为满足“客户需求”组成强大团队，同时由于知识管理提供了一个使各业务部门共享信息的自动化工作平台，降低了运营成本，帮助其规避经营风险，达到保留现有客户和发掘潜在客户并提高盈利能力的目的。如联想集团作为一家大型IT企业，近年在大幅度的信息化改造同时，知识型人才的培养和引入方面也成效显著。联想首先进行四个方面的改造：一上ERP系统使财务管理透明化；二上创新供应链，快速反应市场；三建立数据库服务于客户；四用网络办公营造企业文化。通过这些方面的改造，企业信息基础设施基本完成，企业建立了相对完整的人才引入、培训、激励计划，整个人才培育体系完备，人才链环环相扣，形成了有效的人才制度，为联想实现“国际化、科技化、服务化”的目标提供了保障。 4、知识型组织战略 通过知识管理，率先完成组织体系的调整和再造，对于部分“知识定位”较高、“运营触点”较为复杂的企业来讲显得尤为重要。 20 世纪八、九十年代之交，美、日等发达国家的企业在普遍提高生产力、竞争力的呼声中，开始重新认识组织再造问题，这场热潮到90年代中期达到了顶点。管理学界综合这场讨论中所出现的一系列新的管理思想和方法，并与突破性发展的信息技术相结合，创造出了组织再造的理论。“再造”（Reengineering）的管理思想和方法，由美国麻省理工学院教授米歇尔·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用，1993年，哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔(James Champy)合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一书中，正式提出企业“再造”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性地再思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。 随着Internet和信息技术的发展，组织再造的理论不断地得到修正与完善。人们逐渐认识到，在信息时代，一家知识化的企业中传统的管理层级将由信息权威的高下所更替，层级安排必须符合客户关系的需要，由此产生的组织设计将以信息的传输、处理和转化为决策的效率为核心，中间层级将因为信息技术的应用而减少，企业组织将呈现扁平化和流动性的特点。因此，“知识化组织再造”要高度重视以下原则： l 组织再造必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。 l 组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，将实现企业由单一决策中心向多决策中心发展，将检查和更新原有工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理“组装”起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。 l 组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作职能，同时要求高层管理者实质性参与。 l 组织再造的过程中，将通过创造条件让各个职能系统通过竞争而协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更注重创造的主动性、适应的灵活性，以克服复杂多变环境下信息不完全、不对称及其衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，建立开放式的组织体系。 l 再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性，适于实施与客户交互式设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调高层管理者的“设计师”角色，而非“指挥家”角色；强调分权与扁平式组织，而非集权与金字塔型层级制；强调成员自我管理和自我价值实现的需要；强调组织内共同意愿和目标的建立。 利用知识管理，成功的实现组织再造可以提高企业决策的效率，充分调动企业员工的积极性，从而提高客户的满意度。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此在再造中不仅要合理规划重新设计的组织，还要考虑化建立什么样的组织，如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。其次，集体创新能力是知识型组织的培养过程，这一过程的实现需要在组织再造中形成学习型组织，在实践中提高企业的知识型服务技能。此外，企业的组织再造中一定要调动人的积极性，因为再造是一个复杂的变革过程，而对变革的管理和控制则更为复杂，引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。如果没有普通员工愿意为企业发展牺牲短期利益，企业转型就不可能实现。 club.AMTeam.org
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