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提起公共关系(PR)，很多人以为就是靠拉关系等手段，帮助客户得到通常不容易实现的结果。要不就是作为委托公司的代言人，通过媒体对外发布新闻、产品、事件或者声明等与公众沟通的职能。——当然这并不正确，也并不全面。
1967年，萨菲尔所在德拉公关公司即将面临破产，他给《安妮》（ANNY，当时发行量很大的一份广告出版物）杂志的主编打了一个电话。 “乔，我给你打电话是告诉你德拉公司拿不到松下这个客户。” “你们签不到松下这个客户？” “是的，我们拿不到。我正式声明，这是个谣言。” “我没听到过这个谣言。” “那么我现在就告诉你，这件事情就只有你清楚实情了。” 当周，报纸的头条是：松下不会成为德拉的客户。第二周，萨菲尔又否认博登公司这个客户会成为德拉的客户，于是“博登向德拉说‘不’的新闻又上了头版头条。第三周，又一个否认又能一个头条。这时候，所有人都在谈论：这家新出现的、被媒体炒得很热的公关公司，势必与这三桩交易有着某种密切的关系。 而在一年以后，萨菲尔遇到松下公司的总监，他对萨菲尔说：“我们没跟你接触过。” “是的。”萨菲尔回答。 他接着说：“我们从没有要给你业务啊。” “我就是这样跟媒体说的呀。”萨菲尔说。 这个故事阐述了谣言与公关的紧密联系，但那是在近40年前的事了，现在媒体可能并不容易那么被骗。然而很好地说明了一个问题，那就是谣言在公关运用中的巨大威力。 谣言就是无中生有，你告诉媒体没有这回事，媒体也报道没这回事，但公众却会认为其中可能有蹊跷，从而形成谣言的巨大威力。 萨菲尔的例子，对德拉公司的出名起到了不可忽视的作用，而另一方面却也不损害松下等企业的利益。然而在许多时候谣言却是一把双刃剑，或者干脆被利用为纯粹攻击竞争对手的工具。 我们知道谣言在公众心目中的真实性是不确定的，所以一些真假掺杂的谣言很容易误导公众，而形成十分显著的杀伤力。在笔者接触的许多企业危机管理案例中，攻击影响范围可以用一层层的同心圆来形容，同心圆是指企业的正常经营也即生存能力，外围的同心圆可指资金、市场、渠道、产品、技术、人员、领导人等等，离圆心远近表示攻击的敏感性。 谣言攻击通常针对资金链断裂、市场诚信问题、渠道变动、产品问题、技术侵权、人员对企业的抱怨、领导人的变动等等，因为这些变化都曾在一些不确定性，而谣言往往摆事实讲道理，讲坏的那一面。——没有任何一个企业可以脱离这些因素存在，只要抓到一些微小变动，或者针对变动往负面分析，并在媒体上广为传播也就形成谣言。 对于企业来讲，机遇就是挑战，即便成功了也肯定有不足之处，所以不要认为企业只要不被人抓到把柄就不会有谣言。须知，制造谣言本身就是虚假结合，除非企业与世隔绝，因为即便企业公布一个振奋人心消息，谣言至少可以使人们产生对这个消息真实性的怀疑。而一旦公众产生怀疑，肯定是越抹越黑，这时候企业必须以第三方的方式来澄清事实，但如果谣言传播过广过深的话，公众可能宁信谣言也不信企业之澄清。当然，如果企业一向以来诚信指数很高的另当别论。 那么言归正传，企业应该如何应对谣言制定有效的危机管理呢？ 首先，任何情况下，都 “不应追究媒体”。媒体是企业的朋友，媒体之间也是惺惺相惜，很难想象一家和媒体过不去的企业，会留给公众什么形象。即便是万不得以，也应追究记者责任，而不是追究媒体责任，虽然可能媒体会代记者负责，但是媒体永远是对的，错的是记者，企业要挽回的是媒体的支持，而不是相反。 其次，分清楚谣言的善恶，区分对待。对恶意的要坚决追究法律责任，对中立的要诚肯听取对方意见，对善意的要虚心接受，并对公众表达企业已经接受一些意见。一句接受意见的话，比用一百句话去解释公众的意见错在哪里要有用的多。须知，谣言本身就不是有根据的，越解释问题越多，而不解释当然也不可以，最好的办法就是干脆设个意见箱，有意见来提，并定时解答一些被“关注”的问题。 第三，如果公司处在非常时期，比如上市之前，被收购之前，许多问题如果被批露出来。应该引导正确的方向让公众来看待这样的问题，竞争对手或许并不会错过此良机进行大肆攻击或者谣言的传播。这时候必须以更为公正、更为权威的机构来做证明和分析，并且要在声音上盖过谣言。（国内一些企业为了在竞争中取得主动，愿意花钱在舆论上封锁竞争对手） 第四，企业如果没有特定的新闻发言人，领导人不要轻易对某件事情做解释或者澄清。就算要表态一下，尽量长话短说，并请助理或者高层先看一下这样回答会不会有问题——切不可，以领导人之身份与谣言作者（或者枪稿中的作者）一般见识。否则自乱阵脚，领导人的不沉着应对更容易引发员工的信任危机。 第五，中国的平面媒体上千家，有影响力的网站上百家，而真正主导舆论的媒体不到十家，网站也就两三家，真正能主导舆论的核心媒体的核心记者也屈指可数。谣言之始必起于冷落之处，因此维护住那些权威、公正性强的媒体，谣言也必不攻之破。而二三流媒体更会因为散布谣言，反而烘托主流媒体之公正、权威性，势必牵怒于谣言制造者。 第六，负面报道并非都是谣言，成为谣言的衡量标准是传播的广度与深度，以及负面报道对企业的影响程度。一个企业，面对那么多消费者，面对那么多媒体，法官都可能判错，何况媒体对企业的报道了。如果负面报道尚未形成谣言，企业应该大事化小，小事化无，切不可自己着急，添柴加油，把事情闹大。 值得一提的时候，当企业遭遇谣言时，也说明企业已经在某种程度上成功了。这时候你的竞争对手、消费者、媒体开始关注你了，应该区分竞争对手关注什么、消费者关注什么、媒体又关注什么？关注点之不一样，解决危机之策略也不一样。 前面我们提到同心圆的问题，企业的核心是经营，就像医生看病一样，无论医生说你有多大的病，你只要证明脉搏在跳，医生就不能说你死了。如果你还能坚强地站起来，走一走、动一动，并且体格看上去比正常人还好，那么没人相信你是得病的。应对谣言，最好的办法是展示“健康经营”。 吴应快，曾任知名公关公司策划总监，现任国内TOP10公关公司客户总监，为汽车、快消、通信、IT、医药等领域的国内外客户提供过专业公关服务。国内多个网站与媒体的知名专栏作者，著有危机公关专著《扫雷——企业不得不面对的危机公关》。“公关第一，广告第二”是在告诫营销人士：没有公关的营销是不完整。MSN：curesun@hotmail.com 手机：13911135850 |
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