| 不能忽略的外资：为何那么多企业遭遇“中国式失败”？ 作者：王磊 点击数：163 更新时间：2008-1-15 最大的悲剧不是“倒下了”，而是“不知道如何爬起来” 为何那么多企业遭遇“中国式失败”？ 2007-12-11 本报记者 王磊 一连串失败者的名字摆在眼前，让人吃惊，也让人叹息。 秦池集团，曾经的央视广告“标王”；爱多，最早的碟机之王；瀛海威，信息高速公路的“第一代建设者”；三株，打入乡村的“保健品帝国”；亚细亚，曾经“中国最有文化的商场”；科龙电器，家电业并购的“霸王”；德隆集团，产融结合的股市神话；顺驰公司，被称为“地产骇客”的房地产连锁巨鳄……这个名单还在不断加长。企业的兴衰起伏，如同人体细胞裂变一般，催生着中国商业社会肌体的发育和成长。 商业上的成功永远是偶然和幸运的，而失败似乎无所不在。财经评论家吴晓波在其新出版的企业研究著作《大失败（2）》中说，商业就其本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是其职业生涯的一部分。“这是件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险”。 遭遇企业的“中国式失败” 中国30年改革进程，中国企业家们从最早的“个体户”，到如今的“MBO持股经理人”，一直都处于改革的风口浪尖。这是个成绩斐然也饱受争议的群体，经常如同焰火星辰般升腾，又在一夜间陨落飘散。疑问在于，这一“创造性毁灭”过程中，到底有哪些深层原因？正如吴晓波所言，这些著名企业的“中国式失败”基因何在？ 科龙公司遇挫，健力宝变局，华晨案中仰融的出走，都是在国有企业改制过程中，企业家与地方政府博弈的经典案例，而结果，都是以企业家的失败而告终；德隆的股市大厦瞬间崩溃，顺驰地产资金链骤然断裂，“铁本案”中一个规模直逼宝钢的民营钢铁企业轰然倒塌，这些案例，显示出在国家宏观政策调整的波动中，某些企业对形势错误判断而付出了血的代价。 外在生态环境的改变，可能导致恐龙灭绝。而由于企业自身躯体快速膨胀所激发的“超出能力极限的欲望”，则会直接引发可怕的后果。吴晓波认为，不论从早期的三株、秦池，还是如今规模更大、看上去更“现代”的三九、德隆、顺驰，它们都在最基本的商业逻辑上犯错—明知道企业在现金流、团队及运营能力方面，已经无法保证常规运作，但还是坚持推进“无比凶险的大跃进”。 这些自命不凡的人，也许总是着迷于职业赌局中“最惊心动魄的一跳”，成者上天堂，败者入地狱，王侯将相宁有种乎？这也许是“中国式失败”的决定性内因。“他们崛起于一个狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦想自己在一夜间成为超越平凡的人。最好的与最坏的结局往往是一体两面。”显然，这样的评价是相当中肯的。 不能忽略的外资 《大败局》作为解读中国企业的经典作品，一直把本土民营资本、国有资本和外资的三方博弈，当做一个分析中国企业成长史的基本框架。遗憾的是，在吴晓波选取的案例中，竟然没有把“徐工并购案”、“娃哈哈品牌之争”等，这些涉及外资与内资激烈博弈的案例收录其中。 事实上，外资在中国市场的版图中早就成为一股巨大的力量，尤其在以日常消费品为主的下游产业领域，形成了与本土资本的正面交锋。这一过程中，中国本土企业可谓丢盔卸甲。比如，碳酸饮料市场大都是可口可乐等外资品牌的天下，胶卷市场被柯达、富士占领，宝洁系列吞没了日化用品市场，啤酒、汽车轮胎市场也面临外资品牌垄断的危险。“大宝天天见”，也已经挂牌出售，在它之前，南孚电池、活力28洗衣粉等许多本土品牌，都在外资进攻下丢掉了阵地。 而在目前，外资的触角正向中国的高端制造业延伸，许多“排头兵”企业纷纷落入跨国公司“囊中”。“徐工并购案”之前，美国卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司；中国轴承行业的上市公司西北轴承，被德国FAG公司吞没；油嘴油泵行业也被外资并购、控股；在东北的老工业基地，大连电机厂、佳木斯联合收割机厂等老牌本土企业落入外资口袋。 笔者认为，从一定程度上说，当下中国企业成长的主要矛盾，已经越来越清晰地呈现出“内外矛盾”尖锐对立。像娃哈哈这样行业领跑的“明星级”企业，经过多年的残酷竞争，已经在本土市场渐渐成为“引领者”，而不仅是“跟随者”，“称雄本土、放眼海外”已经不是天方夜谭，而是成为这类企业“看得见、摸得着”的发展目标。此时此刻，与早就开始在本土市场征兵圈地的跨国公司之间，一场“贴身肉搏战”在所难免。跨过这个门槛，也就捅破了所谓的本土企业的“成长天花板”，本土企业才能向跨国公司、跨国品牌迈出坚实的一大步。 仅仅把对于中国企业的失败反思，停留在“创业美学”层面，是缺乏战略考虑的。商业仍然有国界划分。国家间的经济竞争，最终体现在企业间竞争；企业间的竞争，必然反映国家意志。这样的争夺，非此即彼，甚至你死我活，绝不是个牧歌般悠扬的自由进程。因此，分不清朋友和敌人，只考虑眼下利益得失，空喊创建所谓的“商业文化”，就显得书生气十足。 探寻“中国式财团体制” 成批的中国企业“倒下了”，还不是最大的悲剧。悲剧在于失败者并不知道“如何爬起来”。 还有一个企业失败案例，其实更具研究价值。2004年，“中航油”集团新加坡公司的石油期货亏损案，被称为“金牌企业家”的CEO陈久霖，在期货交易中一下损失了5．5亿美元！当时，媒体目光全部指向“国有资产管理的低效率”，但忽视了一个重大问题：在那场惊天大赌局中，陈久霖到底被谁给玩儿了？ 《三井帝国启示录——探寻微观经济的王者》，对这一场著名的“金融超级赌局”进行了解读。作者发现，当时三井物产作为三井财团的一员，拥有世界上很多油田的股权，实际上是这场赌局的庄家（受益者）。三井财团还有两个重要的关键成员，一个是日本“三井住友银行”，向赌徒“中航油”进行放债；另一个是参股三井住友银行的美国“高盛公司”，通过其在新加坡的子公司“阿尔龙”，向赌徒“中航油”提供财务管理和期货交易咨询。 这就如同在一个4人游戏的麻将赌桌前，三井财团占了3个位子，并扮演着不同角色，而另一个位子留给了“中航油”。由于三井物产拥有全球的贸易和情报网络，加上财团另一成员“商船三井”掌握的全球货运订单情报，就可以轻易判定石油价格将持续上涨，提前埋下大量订单。只要“中航油”不断从“三井住友银行”借钱，然后按照“高盛公司”的意见投入赌局。这样一来，三井物产就可以赚到大把的银子。对于孤军奋战的陈久霖来说，结果如何不言而喻。 这个案例说明什么？其实，在跨国公司横行的全球化时代，现代企业竞争的含义早已不是“单兵突进”一对一比拼了，而是“大规模集团军的立体作战”。比如，人们都知道松下、东芝、丰田这些企业和品牌，而它们背后真正的产业组织者和掌控者三井财团，却鲜为人知。其实，与大财团这个中央指挥部相比，那些一线企业不过是一支支战斗小分队，他们的得失胜负只在局部，关键还要看全局。 通常来说，这种“财团体制”可简单分成两部分：综合商社在对贸易、物流、信息和人才等拥有综合协调能力，就像军队的“情报系统”和“组织系统”；而银行及保险公司构建了金融体系，就是军队的“后勤部门”。由综合商社做调研、规划、人员组织和信息反馈等复杂而琐碎的工作，就像母亲；银行体系则提供强大资金支持，如同父亲；这样，一线企业和品牌这些子孙们，才能在随后的“战争”中生龙活虎所向无敌。 如果把海尔、华为、联想这些“中国企业军团”看作局部战役的胜利者，那么他们距离真正的成功还很远。他们不过只是骁勇善战的陆军，没有海军掩护（信息、贸易支持体系）和空军支援（金融体系），打赢这场持久战难度相当大。 中国企业的当务之急，就是组建自己的“集团军”：要联合贸易、物流、信息、金融等大企业，以长远利益为准绳，形成相互支撑、协调一致的大集团式“命运共同体”。这中间，本土民营资本一定要与国有资本形成真正的融合。 这恐怕是中国本土企业躲不开的选择：要么自己团结起来，做大做强；要么就被跨国公司和跨国财团所消化整合，延续已经发生过的失败进程。 《大败局（修订版）》、《大败局（2）》吴晓波著浙江人民出版社2007年6月出版 《三井帝国启示录——探寻微观经济的王者》白益民著中国档案出版社2007年4月出版 《激荡三十年——中国企业1978~2008（上）》吴晓波著中信出版社2007年7月出版 |
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