[引言]
公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训
适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法
吧。
随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑
的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人
力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海
通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
[人力资源规划]
人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能
够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规
划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。
战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。
上海在腾飞，浦东在发展，上海通用选在这样一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是：“依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，
贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
”一流的企业需要一流的员工队伍，因此，上海通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众
的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。上海
通用直面它，并自上而下执行了“以人为本”的公开招聘策略。
“不是控制，而是提供服务”是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。
首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和
创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条
件被提出。
其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步
骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。
分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。
再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。海纳百川的上海云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时
代。政治、经济、法律的开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龙卧虎之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所
用，都可以来上海通用。
人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，上海通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。
[吸引人才]
一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的
资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部
因角色变动带来的摩擦。
在企业成立初期，上海通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。那次招工广告由于出色的、特殊的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为上海通用的人才队伍扩充作出了贡献。
在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的“诚聘人才，共铸辉煌”地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上
整版刊登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标：“上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建
立起世界一流水平的管理体系”。并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同
岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报·前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信
息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和“以人为本”的理念。
上海通用还有招聘高招。在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说：“上海通用汽车把上海人才市场炒热了。”
为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表
等。在接下来的两年里，公司先后受到50000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍
人士。
成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对上海通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。
[评估录用模式]
在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了
专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。
个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质
领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排
有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向
专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物
对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、
没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，与其它公司的雇用测试（心理能力
测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。
个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含
了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践
经验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工
时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。
过去经历与将来发展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和判断其未来的发展。
在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。
每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈
中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技
术知识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、
逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。
据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50- 60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20-
30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测
试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。
在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录
取通知书。由于有着规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等原因，所有应聘者均需
经过评估流程，没人能开后门。不过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。
严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现。
[人才高地的建设]
现代管理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。
知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训是一种经营管理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体
系，培训手段颇为先进。上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。
上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招
聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提
高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的“先行一步”和“即时供货”，既没有人员积压的现象，也不会“用兵只是没有兵”。
制定培训计划实施是培训的第一步，也好似培训目标、培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训计划在上海通用
中实施。这种培训计划不仅充分体现培训需求，而且把企业“以人为本”的管理思想也融合其中。所谓“一体化”，就是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题
和解决的时间、方法等进行系统考虑。因此在上海通用的一体化培训计划上，我们可以看到如下内容：设备树及供应商清单，培训资源及设施需求，培训课程及实施
计划，培训预算。这样有利于全方位地跟踪、控制、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形成企业与个人利益相结合的培训计
划。
上海通用把培训机构纳入人事管理系统（如下图），在人力资源部中设培训科，在各车间、部门设有兼职培训协调员。这种模式集规划、培训、使用、考
核于一体，是培训目标明确，针对性强，学以致用。但在整个人事管理系统中，人事及劳动工资工作将直接涉及员工的利益，对部门领导的经历牵制较大，可能会较
少考虑培训工作。
培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。
第一，入门培训。这是针对新员工或新岗位要求进行的。入门培训主要包括：公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳
动保护、企业文化及员工行为规范等。上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。公司制定的培训：1.业务培训。员工接受关于公司
概况的培训。2.基础培训。员工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。3.亲身体会。挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把
手的培训。4.OEM培训。员工在接受专业培训的同时参与开工准备及设备调试。
第二，适应性培训。这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。上海通用把培训内容设定为5个模块：
A模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。
B模块----质量专题。旨在让员工理解和接受“质量是生产出来的”观念，从而确保向用户提供高质量的产品。
C模块----领导责任专题。旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。
D模块----拉动系统和物流管理专题。旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。
E模块----持续改进专题。旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。
5个模块共设置20门课程，每门课程既是整体的一部分，有能独自成立，可按照不同层次的需要任意组合，灵活运用，内容生动，具有很强的实践性和指导性。许多员工培训后反映，这是他们“接受的最好的培训”。
第三，提高性培训。主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。
培训时间的安排通常有3种。
第一种是全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首先要在培训中心接受为
期5天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期3周的岗位技能培训。上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的
进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。由此可见，全脱产培训通常安排管理技能和岗位技能培训。以为它直接关系到企业的生产运作
和产品质量，一般应在工作时间进行。
第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。
第三种是全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的。
培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企业对员工培训时间最低限度的提出，反映了它对员工培训的重视。
在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。在“一页纸报告”的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。
着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有很强的针对性和可操作性。上海通用的
5个模块课程全部配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编
写，以使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。
为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课程都设计了多种培训工具和讲授步骤，安排好一堂课从入门到讨论到小结的全过程，以及对重点设
提问、配以录像分析、动手拆装或计算等环节，保证每堂课的质量。企业为提高学院的实际动手能力，还引进模拟教学设备，来增加培训的直观性。
讨论式、互动式的培训方式也被普遍采用。一般一组不超过20人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面前和学员做充分的交流，以及学员之间
也能开展充分讨论为前提。用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员可以充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员
和学员是相互学习的伙伴，从而使培训取得最佳效果。
最大限度的利用一切资源开展企业培训是上海通用的一大特点。
首先是海外培训。它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴都是他们海外培训的基地。虽然培训费用比较高，但只要目的性强、计划周密，就一定
会有好的效果。上海通用根据工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工
厂接受特定的见习培训。仅从1997年8月到1998年底，共选派了500多人进行各种海外培训，1999年又选派400多人次参加了海外培训，从而保证
了工厂正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。
其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。上海通用分别与上海交大、同济大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业投资，又取得了良好的效果。
再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。面对繁多的培训科目，企业不可能全部配备专职教师，因此，
以专职教师为骨干、聘请兼职教师组成庞大的培训师资队伍，则是完成企业培训任务的一条重要途径。兼职教师的来源有两条渠道：一是从企业内部聘请；二是从社
会上聘请，包括请国外专家。
在上海通用有两个口号：“好的领导者首先是以名号的培训者”，“领导者首要的职责是培训下树”。通过“滚雪球”式的培训，上海通用目前已形成一
支精干、高校的培训师资队伍，不少部门的中外方经理、车间主任都是骨干的兼职教师，特别是工段长，基本承担了本工段中工人岗位技能的培训，取得了很好的培
训效果。培训的责任在于各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训
后的技能水平，经理每年有1-
2次与员工面对面的讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填
写。在培训科厚厚的表格中，我们可以见到美方经理亲自填写的笔迹。如车身车间美方经理将全车间144人在28门基础课程、67门核心技能课程（岗位预培
训）、46门技巧课程的计划中，按领导层、工段长、班组长、工人的不同类型一一对号入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己对培训的问题和意见，从中透
出了对员工培训的关注之心。车间各级干部亲自为员工讲课，他们用在国外样板厂接受过的培训知识，经过自己的实践、总结，理清思路后传授给班组长，深入浅
出，有血有肉。
我们在此费了不少笔墨来分析上海通用的员工培训，因为我认为这是上海通用占领人才高地的最重要也是做的最成功的部分。它将真正更新了的理念带入
了公司的培训项目中：一切从有利于学员的培训出发是培训机构的宗旨。它对企业的发展和战略决策有一个清楚的认识，并围绕这一主题展开培训的布局和策划，使
企业一直处于时代的浪尖。
[双向交流的员工绩效评估]
绩效评估是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和测量员工在某一时段的工作表现，以协助员工成长。它是企业管理者与员工之间的一项管理
沟通活动。评估的结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属等。可见，绩效评估做得
好，可以增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和被接受等。
企业要在竞争的经营环境中生存并取得竞争优势，必须有效的掌握经营绩效。因而，建立有效的跨文化绩效评估体系对企业的成功具有不可小觑的作用。
一个公司的绩效评价系统能极大地影响其员工的绩效。建立具有科学性、可操作性和应用性的考核指标体系是现代企业进行员工绩效考核的一大难点。上海通用却将这种困难转化成优势，极大的带动了员工的积极性，并促进了它自身的发展。
1998年7月，上海通用对其招聘选拔到的全体员工进行了首次绩效考核。考核结果是所有员工都在合格水平以上，这也从一个侧面表明上海通用在招
聘选拔培训员工方面是成功的。上海通用对员工进行绩效考核的目的是为了发展人而不是制裁人，是为了不断改进员工绩效表现，面向全体员工进行跟踪培训，并在
此过程中向员工进行企业文化的灌输与培养。上海通用在人力资源管理方面通过不断实践逐步建立起的以激励员工为导向，以不断改进员工工作为核心的双向沟通式
的员工绩效考核体系，从而能较好地度量员工们的工作表现。
上海通用的员工考核方法是全方位的立体考核，既有定性考核与定量考核，又有自我考核与主管考核。每年初，公司的全体员工都要制定个人的工作目标，确定工作任务和具体的工作计划。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后于以执行。
一般员工的考核主要包括六大指标：安全、质量、组内工作、参加日常改进工作、顾客导向、灵活性。每项指标又分为六个评定等级：工作出色，20分；工作超
过要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情况不佳，2分；一个或者几个准则未能完成，0分。
考核前，人力资源部要对考核的直接主管进行考核方法的培训，布置考核的要求，以确保考核工作的有序性和科学性。上海通用的考核工作一般为每半年
一次，但人事部门要求各级主管能及时对下属的工作作出评价性反馈，并指明改进的要求和方向。对于工段长以上级别的人员，则要求被考核者首先按公司统一的考
核标准，对自己半年来的工作完成情况、内外用户的满意程度等进行回顾描述，在考核表拟出自己应得的等级，交直接主管评审。直接主管则在年初确定的工作目标
的基础上，对被考核者进行业绩的总结、计划改进和工作上的障碍等方面评估，最后做出一个全面的评价，及做出一个考核评估的总评分。作为考核者的直接主管，
除了对被考核者的工作业绩进行肯定外，一般还明确指出被考核者的欠缺在哪里，以便个人明确改进的方向，不断提高个人的岗位工作能力。
值得指出的是，上海通用在员工的绩效考核中有两个重要程序：
第一个是考核结束前的谈话程序。这是考核者与被考核者之间的一次重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作
上的障碍与差距，这对个人的发展和公司目标的完成都至关重要。主管要向员工讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若
员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映，如果还是不能达成一致，则有人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行四维一体
的行为审核。在整个审核流程中主要看员工申诉的理由是否合理，主管是否公正的对待员工，并认真听取工会的意见，然后在此基础上经充分讨论后集体作出复核意
见，最终的考核结果以复核意见为准。
第二个重要程序是对考核结果低于要求的员工（总评分低于40分），发出书面通知。在这个书面通知书上将如实通知员工这次考核的结果和低于要求的
原因，并书面提出直接主管的处理意见：或在本岗位限期整改，或转换岗位。然后由上一级主管签署意见。例如，在第二次员工绩效考核中，由3名员工没有通过考
核。为此，上海通用对他们实施绩效改进计划。首先，人力资源部和直接主管要为员工指出他的欠缺在什么地方，在本岗位应达到怎样的目标，并帮助他制定相应的
改进措施。在与本人协商同意后，正式确定改进计划，并由员工本人签字。每隔一到两星期，考察阶段目标的实施情况；3个月后对其进行再次考核，改进好的继续
留职，改进一般的适当延长整改期限，没有一点改进的则解除合同。然而后一种情况在上海通用很少出现。
[结语]
当前，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业呼唤人才，上海通用汽车有限公司的成功的人力资源管理实践为其它企业提供了许多有益的启示。
把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。上海通用公司以其名声以及合理的工资福利吸引应聘者的同时，坚持把“以人为本”的理念作为招聘工作的指
导思想。上海通用在发布招聘信息时，无不强调公司的发展总之，传播公司的企业文化，树立公司良好的外部形象，承诺给员工以良好的发展机会。
面向全国、多渠道的实行公开招聘。他们充分利用各种新闻媒介发布招聘信息，设立人才招聘专场进行公开招募，给社会上各类人才以公平竞争的机会，达到在全社会范围内广纳贤才的目的，以确保企业员工的高素质。
按岗位要求选择行为指标权重。如何实行考用一致的原则是评估应聘者工作中的一个重点。上海通用在确立把四大类19项主要行为指标作为一般评估内
容与标准的前提下，根据不同岗位的需要而有所偏重，从而使选拔出来的人员素质与职位资格要求相符合，使人员选拔更有针对性，有利于贯彻“因岗择人”的原
则，避免了评估与实际工作相脱节的现象。
规范化、程序化的选公正录用员工的保障机制。上海通用明确规定：凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背
景调查和审批录用九个程序和环节。一个应聘者的录用与否，并不取决于个人的判断，而是取决于评估中心各成员不同角度的观察，共同讨论决定以及其健康状况、
背景调查结果等客观条件是否满足要求，特别是应聘者的专业能力，甚至其个人的品行都要充分听取用人部门的意见，只有通过上述各个评估程序和环节的应聘者，
最终才能被录用。这就从运行机制上体现了客观公正的原则，防止徇私舞弊、弄虚作假的现象，克服了领导者个人的主观随意性，保证了录用工作的严肃性、规范性
和统一性。
全新的培训理念，完整的培训机制。培训是一种经营管理的工具，员工培训的目标是企业战略目标的具体体现。上海通用以全新的理念来认识培训，以求
实的精神来拓展培训，以精心的策划来实施培训，不摆花架子，力求以培训的实效来促进企业生产经营的发展。经理成为教员，员工自觉学习，培训就是服务。上海
通用有一个机动灵活高校的培训管理机构，制定与企业发展、人员管理同步的培训规划和计划，充分利用厂内外、国内外的教育资源，将培训内容与被培训者的工作
结合起来，培训变得如此简单。通过培训和脚踏实地的努力，全体员工团结一致的为实现企业战略目标而奋斗。
科学的绩效考核体系。上海通用通过不断实践逐步建立起以激励员工为导向，以不断改进员工工作为核心的双向沟通式的员工绩效考核体系。首先，上海
通用的员工的绩效考核体系尽量采用客观、具体的评价标准，以便员工明确工作目标以及避免各级主观随意地确定考核项目；其次，引进各种便于进行定量统计的测
试方法，以减少主观定性判断的误差；再次，强调考核内容严格限定在于工作直接有关的因素上，以避免对难以用事实证明的考核要素作出似是而非的评价；最后，
上海通用还把员工的绩效考核与薪酬分配和奖励晋升相结合，从而大大激发了员工工作的积极性。
“人才的集聚”、“队伍的强化”营造了上海通用汽车中国员工队伍的优势。“上海通用汽车的成功是美国通用汽车公司先进的产品、技术、设备、管理加上中国的优秀员工和上海通用汽车的速度，两者结合的前景是无可估量的！”
[参考文献]
1．劳伦斯S.克雷曼，《人力资源管理—获取竞争优势的工具》
2．《实施人力资源开发战略，努力构筑上海汽车工业人才新高地》
3. 《培训经典》
