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6年前“撒手”需要的是大气，柳传志做到了。6年后的“接手”需要的是勇气，柳传志也做到了。柳传志说：“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”
刘志明(北京) 2009年对于联想来说是不平凡的一年。如同2004年联想收购IBMPC从而使自己一战定乾坤所引起爆炸效应一样，先是柳传志迎难而上重返前台并在短期内使联想获得了成功的战略调整，再是中科院减持联想股份，更进一步地实施放水养鱼的改革措施。随着柳传志在联想控股地位的提升，从企业家到资本大鳄的强行升级已经被输入程序。 2009年8月，联想发布的2009——2010年第一财季财报显示，第一季度总销售额约35亿美元，净亏损1601万美元，而上一季度，联想净利润为亏损2.64亿美元。比减亏更让柳传志欣慰的是，联想中国管理团队复制的海外市场特有的双业务模式初见成效，预示着联想走向健康良性循环的道路已经打开。现年65岁的柳传志以少有的气魄和勇气整饬联想，于悲怆中夹杂了奋勇，在壮烈里饱含了凝重：企业家复出——以利润的名义！ 外其身而身存：柳传志打造稳定的联想 2009年2月5日，联想集团发布消息称，联想集团创始人柳传志重新复出担任集团董事局主席，杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官。 在事业最辉煌的时刻退出江湖，柳传志破解了中国企业家的“退休猜想”。当革命需要回归舵主再展宏图之际，柳传志义无反顾重回一线，于沧海横流中放显出英雄本色，在大浪淘沙中重构联想集团的信心系统。 “在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像1996年，我们曾经现金流都快断了，可能对付这种情况，我心里更有底一些，更踏实一些，这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。”柳传志此说，是他复出的真正原因。事实上，在企业管理上没有什么会比“经验”和“阅历”更重要。此时柳传志复出，对联想而言却是必要甚至是必须的，因为与联想亏损的业绩相比，动荡的联想更需要稳定。 2009年1月8日，联想集团宣布了一项裁员计划，宣布裁员2500人，占联想集团员工11%。而从2004年到2009年近5年时间里，联想裁员总数都不超过3000人。对于正在刮起一阵从未有过的裁员风暴，人心向背之间多么需要“舵手”的回归！ 自从2007年11月联想股票价冲高到9.2港元之后就一路下滑，2008年一整年，除极少数几次震荡上扬之外，联想的股票价格就一路走低。截至2009年2月5日，联想股价报收于1.46港元。作为一家上市公司，如果市值总在徘徊中长期低迷，甚至不能给投资人一种安全保障，除了企业的危机，更有企业家社会责任的散失。 而柳传志则恰恰是一个具有高度责任感的优秀企业家。在20年的艰苦奋斗中创造了一流的联想，在大功告成后激流勇退，于风云突变中老当益壮，柳传志于进退自如中“登高而呼，臂未加长而见者远”，成为联想的定海神针。作为联想的灵魂人物，柳传志无疑有着极强的号召力和凝聚力，也只有他才能实现对投资者、员工、供应商等相关元素的统一整合。柳传志复出就是为了给投资者等以信心，“让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响”。 心理、心态、心情，在IT时代里生活的人们，更再意的就是这些体现精神状态的内容。对于任何一个企业来说，也需要领袖人物，更需要主心骨，当然要强调企业精神。“稳定压倒一切”，这个命题之所以正确，说的是企业领军人物对于该企业从胜利走向胜利或者说是从失败走向胜利的保障能力，而柳传志的“老江湖”属性，本身就是品牌，就是效益，就是希望，就是担当。 处其实，不居其华：扭亏增盈的柳传志主义 放眼国际市场，亏损、减产、裁员、业绩下滑，成为当今国际市场的通病。以电子产业最为强大的日本企业为例。2008年的金融危机使得日本电子消费类企业遭受重创，日本9大电子企业中的7家在截至2009年3月的财政年度中都将出现亏损，亏损金额预计将达223亿美元。 2008第三季度的财报显示，联想第三季度亏损9700万美元，依靠收购的联想国际化并没有达到其战略目标。柳传志表示“联想要在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地；在中国、印度、俄罗斯、巴西这样的新兴市场国家，则要力争有更大的发展。” 与此同时，柳传志在联想集团发出的一份新闻资料中表示，“今年全球个人电脑行业无疑仍充满挑战，但是，我们近期所采取的果断举措已在第一季度显现成效，带动业务呈现良好势头，着实令人鼓舞。”柳传志再次强调：“联想以在全球走上盈利性增长的轨道为目标，尽管仍需付出大量努力，但我们目前所采取的举措将有助加强集团实力，以在全球经济好转时进军新市场。” 在巨大压力下仍然胸有成竹的柳传志，已经确定了联想未来一年内甚至两年内的战略：化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。经过此轮调整，柳传志搭建了一个与战略匹配的领导班子，接下来柳传志要推动的是这个领导班子对战略的执行。此次柳传志复出，仍然借鉴联想三要素的做法，即“搭班子、定战略、带队伍”，为应对金融危机，柳传志对联想组织架构进行重行调整，并在此架构上推出新的领导班子。柳传志重新担任董事局主席，现任主席杨元庆将转任CEO，原CEO阿梅里奥将在担任公司顾问至今年9月后离职，联想现任企业运营高级副总裁Rory Read将出任新设立的总裁兼首席运营官。 随着组织机构的大变阵，联想的市场发展也出现重大调整。“押注新兴市场”成为重要一环。将产品线分为消费类与商用产品钱，将市场划分为新兴市场与成熟市场，联想变阵为两横两纵的矩阵式管理，而非原来以区域为架构的垂直式管理。联想的目标是打造一个更快更顺畅的组织，把有限的资源集中在核心业务上，即新兴市场的消费类业务上。与商用市场、成熟市场PC销量急速萎缩相比，新兴市场、消费市场仍有强劲的增长势头。 柳传志扭亏增盈的具体思路是，今年的战略与以往基本一致，还是两个业务核心，发达国家高端为主，发展中国家消费新兴市场。前者战略是危机下保持现有市场不缩减，要占住市场；后者非常重视，会尽快开拓新战场。对高端可以说是防守，但绝不是放弃。在本电脑业务上，下一步国内市场比重肯定会上升，这包括电脑下乡因素。 无论是从业界行家的眼光，还是外界对当今经济形势因为不明朗而对联想的考量，柳传志的举措都是老道的、稳妥的、正确的。而从近一年的实际运营而言，柳传志交出的答卷，也是令人满意的。 和光同尘：联想国际化方兴未艾 以2004年12月8日联想集团以17.5亿美元收购IBM全球的全线PC业务为标志，当时在海外市场默默无闻的联想，一举占据了排名仅仅落后与戴尔与惠普的市场第三的位置，联想的国际化终于成行。 如今，回头再来看这场并购，如果有谁说它是联想亏损甚至失败的原因，那他一定是忽略了这样一个现实，在全球化发展中的中国企业，如果不走国际化道路，那就是死路一条。不仅是联想这样的PC公司，甚至连中国北方种大豆(3720,-7.00,-0.19%)的农民，都必须将全球化作为旗帜。 1996年，54岁的苹果创始人乔布斯重返苹果。这个时候，人们几乎都要忘掉“Apple”这个名字了，但乔布斯一系列的创新使苹果重新走到了时代的前头。6年前“撒手”需要的是大气，柳传志做到了。6年后的“接手”需要的是勇气，柳传志也做到了。柳传志说：“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。” 在柳传志看来，企业国际化的道路无非两条，一是靠自身发展，一是兼并扩张。联想走的道路是后者。从雄心勃勃地收购国际企业，到大规模聘任海外经理人，中国标杆企业的国际化之路如今在彷徨与阵痛间不经意地进行“大拐”。 “挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”，是老子为竞争的人类开出的一剂良方。时至今日，更显出辩证法的光芒。从辩证法的意义来看柳传志的进与退，其实是体现中国智慧的企业家优秀品质的不俗作为。柳传志，请一路走好！  |
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