管理的12个问题

管理的12个问题
作者：焦叔斌
一 计划的含义与内容（1）
我们首先来定义计划活动，并对其作用和内容进行简单的讨论。
什么是计划
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划(planning) 职能。
计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。
孔子教导我们说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。
著名的墨菲定律―― 有可能出错的事情， 就会出错(Anything that can go wrong will go wrong)――从另外一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。
在管理诸活动中，计划活动具有首位性和普遍性的特征。计划是管理的首要职能。在各项管理职能中，计划活动处于首要地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动确立的，因而计划就理所当然地成为必须首先实施的职能。管理者只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员，确定领导方针和控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人力资源管理、领导及控制活动中。图Ⅲ―1 概略地描述了这种相互关系。
计划活动还具有普遍性。组织中的管理者，无论职位高低，位置大小，或多或少地都要进行计划活动。计划活动是各级管理者的共同职能。由于所处的位置和所拥有的职权的不同，各级管理者所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层管理者主要致力于战略性计划，而中层或基层管理者则主要致力于战术性或执行性计划。
此外，计划活动本身能够使人产生成就感，让下属从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。
计划的作用
计划活动的作用表现在四个方面。
1．应对变化和不确定性
未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。
有一个小例子颇能说明计划的重要性。一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历。当被问及他死里逃生的秘诀时，他的回答是，他在自己醒着的时候，花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况，然后再分析自己应当采取何种应对措施。这样，当飞行过程中果真出现麻烦时，他就能够不慌不忙地立即作出反应。
一 计划的含义与内容（2）
2．使组织集中全力于目标
周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预定的目标。
3．使组织的活动经济合理
计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。
4．为控制奠定基础
控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。
计划的内容
只是强调计划或“谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。可以认为，在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：
（1）我是谁？
（2）我要到哪里去？
（3）我的处事原则是什么？
（4）我如何到那里去？
这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
在这四个问题中，第一个问题――“我是谁？”――对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题――“我要到哪里去？”――对应的是组织的愿景和目标；第三个问题――“我的处事原则是什么？”――对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题――“我如何到那里去？”――则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题（见图Ⅲ―2）。
市场环境
在这四个问题中，前三个最重要，是企业管理的奠基性问题。
在现实的管理世界中，人们往往在第四个问题上花的时间和精力最多，多到几乎用尽了所有的时间和精力，以至于没有更多的时间和精力来考虑其他几个问题。但是，如果按重要程度对这几个问题排序，第四个问题的重要度排在第四！我们人类实际上
很多情况下并没有我们自以为的那样智慧。
童话故事《爱丽丝漫游奇境记》中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方(Wonderland) 流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。
兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。
你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？
这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。
看看我们身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。
所以，管理者不应以忙为荣。我们的祖先仓颉在造这个字的时候，就赋予了它管理的智慧！一个“心”、一个“亡”，构成了这个“忙”字。起码从字形上看，“忙”意味着没有思考、没有用心。
计划活动的输出
计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图Ⅲ―3 所示。
二 我是谁？我要到哪里去？（1）
思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。
我是谁？―― 组织的使命或宗旨
1．使命的含义
使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。
明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够致力于去“做正确的事”。没有明确的使命的组织，就像是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能、无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的机构很容易招致分崩离析的结局。
2．使命与利润
企业的使命是企业存在的理由。很多人认为，企业存在的理由不就是赚钱吗？ 20 世纪60 年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了类似的质疑。惠普公司创始人之一――戴维?帕卡德针对这种质疑说道：
很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。
正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。
3．使命陈述
一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为 “使命陈述”(mission statement)。关于使命陈述的一些例子如表Ⅲ -1 所示。
表Ⅲ―1 使命陈述示例
我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。有一年迪士尼招聘，据说是招演员，吸引了不少文艺青年。其实这是个误解，迪士尼也许只不过是招清洁工而已，因为迪士尼公司的所有员工都叫做演员。这个公司以“让人们快乐”为宗旨，即使是清洁工扫地，也要扫出快乐来。
4．人们思考使命时的一些误区
人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。比如，不能定期地反思，而是日子过不下去了才去思考，但这时有可能已经危机重重、无力回天了。管理者应当定期思考这个问题，避免落到病入膏肓、无可救药的境地。
二 我是谁？我要到哪里去？（2）
还有一个常见的错误是，把目的与手段混淆起来。20 世纪70年代，瑞士有很多中小钟表企业倒闭，原因是当时出现了可以制表的石英技术。日本人制造的物美价廉的电子表进入市场后，瑞士的不少钟表企业就被挤垮了。难道瑞士人不知道石英技术可以制表吗？当然知道！按照德鲁克的说法，瑞士人太爱他们做事的手段了，对于钟表齿轮的热爱让他们忘掉了事情的目的。
我要到哪里去？――愿景与目标
关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。
1．愿景的含义
愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5 年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为 “BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big,hairy,audacious 和goal 四个词的字头）。
愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。
2．愿景的表述
表Ⅲ―2 是一些著名企业的愿景表述。
表Ⅲ―2 典型的愿景
上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。
许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利?福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：
我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……5 0年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
索尼公司值得我们多说几句。索尼公司最初是第二次世界大战结束后由几个退伍军人合伙创办的一个小公司。一开始生产电子管收音机之类的产品，生意并不好，因为战后的日本一片萧条，人们的购买力很低。当时，索尼公司的创始人之一盛田昭夫希望能到美国打开市场，但他们的产品由于质量太差，被美国人奚落为“东洋垃圾”。索尼公司正是在这种背景下，开始发愤图强，知耻而后勇，确立了“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景。当时日本产品在全世界臭名昭著，没有人相信索尼公司凭一己之力能改变这种局面。但是经过十几年的努力，索尼公司真的成为了世界级的大公司，日本产品在全世界也真的成为了高品质的象征。
二 我是谁？我要到哪里去？（3）
3．战略驱动与机会驱动
企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。
从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。
要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。
4．目标
目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ―4 所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标―手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。
事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。
组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。
建立目标时，要遵循“SMART”要求，即具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(achievable)、相关(relevant)和具有时限要求(timebound)。
5．目标管理
目标管理(managing by objectives,MBO) 是20 世纪50 年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。
德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954 年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二 我是谁？我要到哪里去？（4）
目标管理具有如下特征：
（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与进行，目标的制定采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式，目标的达成过程也是上下级共同参与的。
（2）强调“自我管理”和“自我控制”。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重“自我控制”和“自我管理”。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理者能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。
（3）注重成果第一。传统管理的考核工作主要以考核对象的品质、态度等为依据来进行，考核是上级单方面的权力，下级无发言权；目标管理强调考核要以工作实绩为依据，员工自己首先对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。
目标管理具有如下益处：
（1）有利于组织全面提高管理水平。现实可行的目标依赖于计划工作的保证；同样，计划也必须以最终目标为依据才有意义。这就迫使管理者为实现最终目标而进行计划，同时也促使他们考虑为实现目标所采用的手段，考虑与这些目标相适应的组织结构和人员，而一套精心设计的分目标体系则提供了最好的控制标准。
（2）有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中存在的缺陷，以及授权不足与职责不清等缺陷。
（3）有利于激发人们的主动精神和责任感。通过实施目标管理，每个员工都参与了为自己拟定目标的工作，不再是被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。
（4）有助于开展有效的控制工作。控制就是对进行的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中发生的偏差，并采取措施加以纠正，从而保证既定目标的实现。能否正确适当地衡量业务活动取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标将是最好的控制标准。
目标管理在实践中存在如下局限性：
（1）目标难以确定。许多工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得难以针对组织的许多活动制定数量化目标。不客观的目标很难保证奖惩的公正性。
（2）缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正，但目标管理要取得成效，又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。
（3）注重短期。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。过于强调短期目标的弊端显而易见。
（4）增加管理成本。目标的制定要上下沟通、统一思想，这会很费时间。每个单位、个人都关注自身目标的完成，又可能忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。
（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。在一定意义上，目标管理建立在Y 理论的基础之上。但这种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的，很多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
三 我的处事原则是什么？（1）
――核心价值观
“我的处事原则是什么？”这一问题对应的是组织的核心价值观。
核心价值观的含义与内容
核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础，是人们最珍惜、最在乎的东西。道不同不相与谋，一定意义上讲，组织是具有相同的价值观的一群人的集合。
一个机构的核心价值观应当包括哪些内容并没有一定之规。一般来说，绝大多数组织在核心价值观中都会表达其对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也常常是包括的主题。一般来说，一个组织的核心价值观不会太多，三五条足矣。如果超过了五六条，可能就是把核心价值观与其他一些东西混为一谈了。
有一家大企业的老总在被问及该公司的核心价值观时，这位老总尴尬地让其办公室主任赶快去查手册。核心价值观还用得着翻手册？核心价值观是你的信条，是融在血液中的东西。比如，我的一个价值观是“我绝不偷东西”，当我看见别人的钱包时，先去 查一查手册里有没有这条再决定是否下手，那还叫核心价值观吗？
这家公司是一家有着非常深厚的企业文化积淀的老企业。但在提炼其核心价值观时，有点走火入魔，搞了一大堆东西，比如经营观、市场观、人才观、质量观、发展观、创新观，等等。如此繁琐的东西不叫核心价值观。真正有用的核心价值观就那么三五
条，是不需要去背诵的。
核心价值观不是唱高调，不是那些正确的废话和无用的大话。更多的时候，它就像基督教中的“十戒”，表达的是一种底线。例如，著名的老字号同仁堂有两条传承了300 多年的堂训， “品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。它无非是在强调“我绝不偷工减料”而已。这才是真正的核心价值观，它铸就了同仁堂的金字招牌。如果我们的食品企业、建筑企业、医院、会计师事务所、学校和大学教师们能够分别奉行以下信条，即“绝不往食品中添加有毒物”、“绝不造豆腐渣工程”、“绝不谋财害命”、“绝不做假账”、“绝不糊弄学生”、“绝不制造学术垃圾”，我们这个世界将会变得更加美好。
表Ⅲ―3 展示了一些著名公司的核心价值观。
为了便于组织成员理解，这些公司对其核心价值观都有比较详尽的阐释。如通用汽车公司将其核心价值观阐释为:
（1）客户热忱。我们致力于创造可焕发客户热情的产品和服务。在通用汽车公司，每个人都会毫不犹豫地为客户服务。
（2）持续改进。我们总是为自己确立远大的目标，并全力以赴地去实现，然后把目光放得更远。我们认为只要勤于学习，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。
（3）诚信正直。我们主张做任何事情都必须以诚信为本。坚守信念，言出必果。
（4）团队合作。通用汽车作为一个整体团队迈向全球领先地位的信念和行动是我们制胜的法宝。我们的优势在于拥有高素质的员工和多元化的人才结构。
（5）创造性。我们勇于挑战传统的思维模式，跑在竞争对手之前去探索、实践各种新技术、新理念和可能性。
（6）对个人的尊重和责任感。我们尊重共事的每个人，并鼓励每个员工勇于为各自的工作和行为的后果承担责任。
三 我的处事原则是什么？（2）
核心价值观与管理
孔子曾精辟地论述了价值观在管理中的意义：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这里的“道”和“齐”可以理解为管理、治理的意思。前半句是说，依靠政令、法规、惩罚之类的东西来管理，人们就会想方设法地逃避、对付而失去自尊、自律。后半句则讲，依托德和礼来管理，人们会自觉、自律，从而形成秩序与和谐。
孔子的教诲对于我们做好管理工作颇有启迪。一个组织的管理如果只是一味地重视监督、惩罚，一味地强调制度、考评，实际上是一种自外于人们的做法，不可避免地就会出现“上有政策、下有对策”、钻空子、找漏子的现象，得到的不过是消极地服从、遵守、循规蹈矩。而通过塑造人们所共享的核心价值观来进行管理，人们会自律、自尊，才有可能发挥出主动性、积极性和创造性。
上述认识对于国家的宏观管理也同样具有意义。这两年，“质量”这两个字成为了大众传媒的焦点，电视、广播、报纸天天在讲，玩具含铅，饺子有毒，狗粮细菌超标，牛奶中添加三聚氰胺，等等，问题层出不穷。国外也对我们施加了巨大的压力，“中国制造”变成了外国媒体的标靶。我们的领导人提起质量这个词就头疼，我们的政府对这一问题不能说不重视。专项整治，监督检查，入门许可，强制认证，严格执法，罚款，等等，搞得轰轰烈烈，没少下工夫。这些做法不能说一点没用，但正如孔子所言，仅仅靠“政”和“刑”并不能从根本上解决问题。如果诸如精美、细致、优质、可靠这些东西不能成为一种民族精神，如果我们不能打心眼里去欣赏、热爱和追求这些东西，质量就将永远成为我们的一个“问题”。
核心价值观与竞争优势
认为核心价值观能够给组织带来竞争优势，这恐怕是个误解。核心价值观与竞争优势没有必然的联系。核心价值观是所坚持的原则，坚持某个核心价值观未必会带来优势，也许还会带来劣势。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。比如，一个公司坚持“绝不行贿”的价值观，即使看到别人因行贿得利而使自己处于劣势地位，也要坚持绝不行贿，愿意为之九死而不悔，这才叫核心价值观！强生公司的首席执行官拉尔夫?劳伦（Ralph S. Larsen）曾说过：“体现在我们经营宗旨中的核
心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张。即使当它成为竞争劣势时，我们也会坚守。”
行胜于言
核心价值观必须以管理层的行动和行为作为支持。言行一致，行胜于言。组织的方针政策必须符合核心价值观的要求。任何华丽的词藻都抵不过管理者实际行动的说服力。你说“质量第一”，但只要有一次为了赶工期而“萝卜快了不洗泥”，人们就会知道你所强调的质量只不过是随口说说而已。
确立组织的核心价值观不容易，但主要管理者的一次轻率的
行动就足以使之颠覆。
四 使命、愿景和价值观的
综合思考
在管理实践中，对于使命、愿景、价值观等问题的思考并非各不相关、孤立进行的。这几项内容密切相关，涉及各个领域、各个层次的管理者，构成了管理一个组织的基石。
有志者事竟成
托尔斯泰在《安娜?卡列尼娜》一书中写道：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。”做企业和做人是一样的道理，“有志者事竟成”。愿景、使命、价值观，就是企业的志。那些失败的企业，各有各的故事；纵观那些成功的企业，其行为却极其相似。通常这些企业都有着明确的志向，清楚自己的追求并能够始终如一。也就是说，成功的企业在使命、愿景、价值观问题上都有着明确的认识。
使命、愿景、价值观在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指明方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进；同时，它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的；哪些是组织赞赏的，哪些是组织不允许的。
有些人一生中成就辉煌，而另一些人也许同样聪明，同样有能力，终其一生却几乎一事无成。造成这种差异的原因常常很简单：获得成功的人都知道他们想要达到什么样的目标，并相应地把自己的努力和精力集中在这些目标上；而不太成功的人往往追求太多且没有长性，分散自己的精力，四面出击，试图同时处理许多事情。一个组织也是如此。要想取得成功，就要立长志持之以恒，而不是常立志浅尝辄止。
使命、愿景、价值观的充分沟通
随着组织规模的扩大，人数会越来越多，人员的构成也会越来越多样化。这时，就组织的使命、愿景和价值观进行充分的沟通比以往任何时候都更为重要。一个接待员的尖酸刻薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来的与某个客户的关系。不能总是到现场去提醒员工要恪尽职守，也做不到对所有员工的行为洞察秋毫。这时，具有明确的使命、价值观和愿景并能够充分沟通的组织，将能够大大促进其成员的主动、自律和责任。许多机构将其使命、价值观、愿景印在一些方便携带的小卡片上分发给员工，以使之成为成员每时每刻的行动指南。
下面是两家国内企业的例子( 见图Ⅲ―5) ：
后者是上海航空旗下的一家旅行社，其核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好组成该公司的英文名“Holiday”，很方便人们记忆和领会。
使命、愿景、价值观与CI
近年来，许多机构都热衷于做CI，但是真正能够把这项工作做好的却为数不多，甚至对于这项工作的名称人们也莫衷一是，如企业形象、企业识别，等等。那么，什么是CI ？它和我们所讨论的使命、愿景、价值观又有何关系？
CI 是英文corporate identity 的缩写。corporate 是企业、机构、团体的意思；identity 则是指你之所以是你而不是别人的那种本质的特征。简单来说，CI 就是要确立组织的存在感、主体性和同一性。做人要做一个堂堂正正的、顶天立地的英雄好汉，机构也是这样，要确立你的存在感，要让组织内外的人明确地知道你是谁，你的本质特征是什么。
CI 这项工作主要由MI(mind identity)、BI(behavioridentity) 和VI(visual identity) 三个方面组成。其中，MI 是组织的思想和灵魂，BI 是在理念指导下的经营管理行为，VI 是理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。我们可以简单地将之理解为心灵美、行为美和外貌美三个方面。
一个机构做CI，首先意味着要从灵魂上搞清楚你是谁、你是干什么的（MI），即要确立组织的使命、愿景、价值观，这构成了CI 中的最核心的内容。然后要把它体现在行为上(BI)，这意味着一系列管理制度的支撑。最终还要做到表里如一（VI），要有一个一目了然的视觉符号系统。CI 这项工作三位一体，而且应当是一个由里及表的过程。美好的心灵支配你做出美好的行为，同时让你看上去也很美。
现实中这项工作存在着不少的偏差或误区。不少机构并不在乎自己的心灵如何，只是重视一个光鲜的外表。所以很多机构是从第三个层次VI 开始做的，还有不少机构干脆就只是停留在VI这个层次上。但是，即使是很美的视觉符号系统，如果不能表现组织的理念内涵，也不过是没有价值的艺术品而已。
一般机构都会印制一些公司简介、企业简介之类的小册子。这种小册子就应该反映出一个机构的CI，它相当于人们之间打交道时互相交换的名片，目的是告诉别人你是谁。因此，这种小册子的最基本的内容便是该机构的使命、愿景、价值观等。很多机构并没有意识到这点，在做这个东西的时候很随意，一开篇就是董事长讲话、总经理致词，让人一眼就能看出其管理水平的高下。
五 我如何到那里去？――战略（1）
前面阐述了计划活动所要回答的前三个问题非常重要，强调了明确使命、价值观和愿景是管理任何一个机构的出发点。但是，这并不意味着第四个问题不重要。如果不能对于“我如何到那里去”这一问题做出回答，再好的愿景也会沦为空想、空谈。只有回答了这一问题，才能把现在与未来联系起来，才有可能把理想变成现实。
对于“我如何到哪里去”这个问题的回答，可以分解为如下四个环节：
（1）将愿景分解为少数关键战略；
（2）设立明确的、可测量的战略目标；
（3）目标展开；
（4）建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）。
显然，确立组织的战略便成为了回答这一问题的实质。
什么是战略
战略是最重要的计划形式之一。战略是组织总体的行动方案，是为实现总目标所作的重点部署和资源安排。战略是总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制定的。战略反映了外界环境中所孕育的机会和威胁与组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
如果把愿景比作我们追求的空中楼阁的话，战略就是爬楼的梯子。使命和愿景构成了战略思考的前提。
战略管理的过程
战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的说来，大多数组织都遵循一个基本相似的过程，即：首先明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。
1．明确组织的使命与愿景
这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
2．外部环境分析
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。组织的环境在很大程度上决定了管理者的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。
3．内部环境分析
对组织内部环境的分析也就是对组织自身的分析。通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场地位、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理者识别出本组织所具有的能够作为竞争武器的独特的能力和资源。外部环境分析和内部环境分析的综合便是所谓的SWOT 分析。
4．战略的选择或制定
在战略目标已经设定，内外部环境分析已经完成的基础上，从“发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁”这一原则出发，提出各种可能的备选战略方案，经过进一步的分析、评价和比较，确定最有利于实现组织目标的战略方案。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。
5．将选定的战略付诸实施
再好的战略如果不能够实施，也是一纸空谈。实施战略意味着，要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施走在正确的轨道上。
五 我如何到那里去？――战略（2）
6．战略的调整与变革
当然，当内外部环境条件发生改变，或者所选择的战略不能满足组织的要求时，要对战略进行及时的调整与变革。
例如，联想集团从2000 年前后开始了其多元化的进程。在这一战略的指导下，联想进入了互联网、移动通信、信息服务甚至房地产等多个领域，但这一战略经过几年的实施可以说是惨遭败绩。在这种情况下，2003 年底联想集团对其战略进行了大调整，决定专注于核心PC 业务以及走国际化道路。
典型的战略管理过程如图Ⅲ―7 所示。
战略分析
这里的战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。
1．外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST 分析，即政治与法律因素(political and legal)、经济因素(economic)、社会文化因素(social and cultural) 以及技术因素(technological)。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准
化的战略分析框架。
波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ―8）。
2．内部环境分析
内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。
（1）核心能力分析。
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。
成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。
核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。
五 我如何到那里去？――战略（3）
核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。
（2）SWOT 分析。
SWOT 分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity) 和威胁(threats) 的一种
方法。通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
图Ⅲ―9 展示了克莱斯勒公司的SWOT 分析。
战略的制定
战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ―10 所示。
1．组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。
（1）总战略框架。
总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。
增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化, 而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。
收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩
之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
（2）事业集合矩阵(business portfolio matrix)。
事业集合矩阵也称为BCG 矩阵，是由美国波士顿咨询集团(BCG) 在1970 年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。
应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位(strategic business unit, SBU)。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多
五 我如何到那里去？――战略（4）
样化的组织最早提出的。
当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ―11 所示。
图Ⅲ―11 中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。
现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域 ( 如投资于吉星)。
问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。
瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。
一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。
（3）GE 矩阵。
BCG 矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG 矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”(business screen) 的新矩阵，通常也被称为GE 矩阵。
事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG 矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ―12）。
根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临
界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。
2．事业层战略
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。
波特提出了三种典型的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）总成本领先战略。
这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略的是单位产品成本低于竞争对手。为了成功实施成本领先战略，一般要求所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛推行标准化、通用化和系列化。
麦当劳公司是成功实施成本领先战略的一个最典型的例子。麦当劳把快餐业夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根薯条看起来都一模一样，并且在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。
（2）差异化战略。
所谓差异化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差异化战略可以有多种方式，例如树立品牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。
（3）集中化战略。
这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种战略，并全力以赴，而不应徘徊其间，丧失特色。
3．职能层战略
职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所作的规划和部署，如生产制造战略、研发战略、人力资源管理战略、财务战略等。
战略实施
战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。战略决定结构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。
例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或者分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，往往会造成上述徘徊
其间的结果。
不同的战略不仅要求不同的组织结构，还要求企业的文化与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神，而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的作风。
组织还需要建立一套监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）体系，以确保行动走在正确的轨道上。如果有偏差，就需要及时进行调整。
六 决策（1）
决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。
决策的步骤
管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。
1．辨识和确定问题
一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上，发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。发现问题是解决问题的前提。决策者必须明确究竟面临什么问题，其原因如何，它与其他各种因素之间存在怎样的关系。
2．确定决策目标
决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现问题之后，是否采取行动及采取何种行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
3．拟定解决问题的备选方案
为了解决问题，需要设计出多个可行的方案供决策者选择。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。如果只有一个可能方案，这个方案可能就是一个错误的方案。
4．对方案进行评估
对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响等方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨额投资的方案显然是不现实的。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。
5．选择最好的方案
经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种方法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。
6．实施方案并追踪、评价其效果
有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于选定的方案还必须以适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抗拒有所准备。这些抗拒可能来自人们对变革的不安、变革所引
起的不便或利益的损害以及其他一些未知原因。
在方案投入实施后，要对决策的效果进行追踪和评估，保证所选方案与既定的目标相符合。如果评估结果表明所选方案不尽如人意，就必须采取适当的措施加以处置。或者更换为其他方案，或者对环境重新进行分析研究，或者考虑方案的实施方式是否适当，等等。
决策中的理性
传统的决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。一个理性的决策者具有如下特征：
（1）决策者完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；
（2）决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；
（3）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；
六 决策（2）
（4）决策者具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
显而易见，如果管理者都能符合这几方面的条件，这个世界无疑就变成了一个理想国。遗憾的是，这些条件在现实中很难达到。
有界理性
现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯特?西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获了诺贝尔经济学奖。西蒙主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时常
常倾向于满足。
有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，如决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识等，因而其理性是有限的或有界的。
满足(satisfying) 是指在实际决策时，人们不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来，而不再进一步寻找更好的方案。导致这种满足产生的原因有很多，如不愿多花时间，不具备评估许多方案的能力，其他方面的主观因素和个人的考虑，等等。
影响决策的各种因素
组织中的决策受到各种因素的影响，这些因素主要包括决策中的政治因素、人们的直觉和执著、对待风险的倾向、伦理观等。
1．决策中的政治因素
组织中的政治行为是指通过获得、强化或使用权力以实现某种期望的结果的活动。政治力量是影响管理者决策行为的重要因素之一。例如，股东为了某种共同目的联合向董事会施压，以促使其作出对自己有利的决策。
2．直觉
直觉是不经有意识的考虑而形成的对于某种事物的信念或认识。管理者有时会根据直觉作出决策。直觉并非毫无道理，很多情况下来自于类似环境下长期进行决策的经验和实践。直觉在某些情况下可以帮助管理者迅速作出决策。但是，不应过度依赖直觉，尤其是那些并不具备多少经验的管理者。
3．执著
人们对自己选定的方案有时会产生一种特别的偏爱，甚至当实践已经证明这个方案不妥当或不正确时，仍然要从一而终而不愿及时回头。这便是对决策方案的执著。这种执著使得人们不能面对现实，感情压倒了理智，往往会使损失达到不可弥补的程度。管理者应当了解这种现象，免受其害。
4．对待风险的倾向
人们对于风险的态度在很大程度上影响着决策。对于风险的态度因人而异，有的人天生酷爱冒险，凡事喜欢赌一把；有的人则生性小心翼翼，万事只求保平安。同一个人也会因为面对的问题的不同，在组织中位置的高低，所面临风险的大小以及其他一些因素而表现出不同的风险态度。
5．伦理观
个人的伦理观决定人们的行为取向。伦理观是人们判断对和错的尺度，也是人们作出选择的指南。正如其他各种因素一样，伦理观也影响着人们的决策行为。
此外，组织所处的环境、组织文化、过去所作出的决策以及紧急程度等因素，都不同程度地影响着管理者的决策。
群体决策
当事关重大问题的决策时，越来越多的组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。
群体决策最明显的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，群体比单个成员具有更广泛的知识和经验。参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所作出的决策，并促进在组织
中的沟通。
群体决策的缺点有以下几方面：第一，它要比个人决策花费更多的时间和费用；第二，在群体决策中，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张；第三，群体中有时会产生所谓的“群体思维”(group thinking) 的现象，即在群体中取得一致的欲望战胜了取得最好结果的欲望。这种情况下只是避免了群体成员之间的冲突，大家彼此相安，得到的却是不符合组织利益的结果。
在实践中，可以采取设定最后期限的办法来控制时间和费用。对于个性特别强烈的成员，或者从名单中排除出去，或者将几位同样性格的成员放在一起，以避免群体被某一个人主导。为了避免群体思维现象的产生，每个成员都应该以一种批评的态度评价
所提出的方案。领导者应当避免过早暴露自己的观点。在达成最终决策之前，应当给每个成员提出不同意见的机会。
复习思考题
1.简述管理的计划职能的含义。
2.计划职能由组织中哪些人来承担？
3.简述计划职能与其他各项管理职能的关系。
4.管理的计划职能要回答哪四大问题？现实管理中，我们在其中哪个问题上花的时间和精力最多？
5.为什么我们说“做管理的人不应以忙为荣”？
6.简述使命或宗旨的含义。
7.为什么说“赚钱不等于企业存在的理由”？
8.什么是使命陈述？
9.请上网查询一些著名企业的使命陈述。
10.人们在思考使命的时候，常常会犯哪些错误？
11.什么是组织的核心价值观？
12.核心价值观的确立与竞争优势之间是何关系？
13.什么是愿景？
14. 什么是战略驱动的企业？什么是机会驱动的企业？
15.思考使命、愿景只是高层管理者的事吗？
16.简述CI的含义与作用。
17.如何回答“我如何到那里去”这一问题？
18.简述决策的含义。
19.理性决策者应当符合哪些特征？
20.简述决策的步骤。
21.对决策方案进行评估要考虑哪些因素？
22.决策方案的选择一般有哪几种做法？
23.简述有界理性的含义。
24.决策中人们为什么会倾向于“满足”？
25.简述影响决策的各种因素。
26.简述群体决策的优缺点。
27.什么是群体思维？如何避免这种现象？
案例（1）
上航假期的追梦之旅
引子
2008年12月初的一天，在上海市普陀区宁夏路的一座办公楼里，上海航空假期旅行社有限公司（以下简称“上航假期”）的经营分析会正在进行。这一年，公司的经营经历了多方面的严峻挑战，年初的大雪灾、5月的汶川大地震、8月的奥运安保控制，等等。会议一方面在盘点这一年当中的收获与付出，更重要的是在思考未来的发展之路。
公司概况
上航假期()成立于2002年8月，是由上海航空股份有限公司和上海航空国际旅游（集团）有限公司共同投资组建的综合性旅游企业。2007年底，上航假期实现了亿元销售额和1 000万元净利润。在成立后的5年时间中，上航假期业务规模年平均增长幅度达到15%～20%，顺利实现了2002年公司成立之初的“一年一个亿，三年三个亿，五年五个亿”的战略目标。在过去的3年里，上航假期蝉联国内百强旅行社第二名。2007年被评为全国旅游系统先进企业。随着业务发展的需要，从2004年起， 上航假期分别在海南、四川、北京三地开设了分支机构。
上航假期作为上海航空公司的子公司，在航空资源的采购成本上拥有绝对的优势。对于包机资源的掌控成为了支撑上航假期近几年快速发展的核心竞争力，围绕包机线路的旅游业务成为了上航假期的主要利润来源。目前，上航假期拥有5条包机线路和若干条小包机线路，公司的主要业务就是围绕这些包机线路展开的。其中的“上海组团、海南地接”的业务占据了公司业务的相当比例。整体而言，上航假期目前还是一个区域性旅行社。上航假期的产品也大多是传统的观光型产品，常规产品的销售额占总销售额的80%左右。此外，公司还提供专项及主题旅游、自游人、商旅服务、鹰之旅高尔夫等产品。
上航假期甫一成立，就确立了“品牌是生命，质量是根本”的经营理念，致力于建立和完善客户导向的生产服务流程，同时配合ERP等信息化手段，整合各类资源，大大提高了劳动生产率，缩短了客户服务的响应时间。公司的各项绩效指标处于行业领先地位。
旅游业的光与影
第二次世界大战以后，旅游业迅速发展成为一个新兴的行业。20世纪60年代以来，世界旅游业以年均10%的速度增长。40多年来，国际旅游人数增长10余倍，旅游收入增长近40倍。根据世界旅游组织的统计，旅游已经占到了世界贸易的8%，仅次于石油工业，成为全球经济中发展势头最强劲和规模最大的产业之一。
旅游业的发展是与经济的发展、社会的进步和人民生活水平的提高联系在一起的。决定旅游业的发展有三个主要因素：一是有较多的闲暇时间；二是有较方便的交通条件；三是有可供消费的经济收入。有人通过研究得出结论，当人均国民生产总值达到300美元，人们就产生国内旅游的动机；增至1 000美元，就产生近国旅游；达到3 000美元，就出现远国旅游。
在我国，旅游业也已经成为六大新兴消费热点行业之一。一般来说，在国民经济中所占比重超过5%就是支柱产业。我国旅游业在GDP中所占的比重2002年就达到了5．44%，并且仍在以10%以上的增速不断提高。2006年，我国实现了城乡居民人均出游一次的历史性跨越。2007年，我国国内旅游收入达7 771亿元，旅游外汇收入达4 1 9亿美元，居世界第四位。据世界旅游组织预测，到2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国、最大的国内旅游市场。
案例（2）
中国旅游从无到有、从有到旺，经历了三个阶段。
第一个阶段是观光旅游。其特点是“白天看庙，晚上睡觉，最大的收入来源于门票”。观光游是一种对应大生产流水线而形成的工业化模式，强调集中性、团队式和同质化。在旅游过程中，几乎每一分钟都要安排妥当：乘的是旅游包机，住的是标准客房，坐的是大巴士，玩的是景区景点。同质化的操作衍生出一连串的积弊：零负团费①、高额回扣、品质不佳……
第二个阶段是休闲度假旅游。人们休闲旅游的目的不仅仅是为了观光，还要追求身心的放松。休闲度假旅游是近几年才渐渐兴起的，最显著的现象就是“五一”、“十一”黄金周，或“农家游”、“自驾游”等。
第三个阶段是以体验旅游为特征的泛旅游时代。其特点是注重景点的文化内涵和人文内涵的挖掘，强调游客对历史、文化、生活的体验，强调融入性和参与性。其背后的经济意义更不可小视。体验旅游将带动当地房地产、休闲、娱乐等一系列产业的发展，实现旅游产业由“门票经济”向“产业经济”的转变。这方面的典型代表是丽江，旅游产业已经占到当地GDP的50%以上，成为了绿色GDP的典型。
在以体验旅游为主要特征的时代，游客的需要发生了质的变化。与快速发展的旅游市场和瞬息变化的消费需求相冲突，交互性弱、市场应变较缓慢的传统旅游正在逐渐丧失其主导优势。
①指旅行社以等于甚至低于行业平均成本的团费报价来吸引游客报名
参团，到了旅游目的地再通过带游客参加自费旅游项目和购物等方式赚取
佣金。这种方式使得旅游成为了购物的幌子，导游变成了“导购”和“诱
购”，严重损害消费者的利益，也对旅游业的形象造成了极大的伤害。
国内外同业一瞥
世界顶尖级旅游企业如美国运通公司和日本JTB公司，尽管发展的历史、经营的业务领域以及经营方式不同，但所建立的经营模式的“成功关键”是极其相似的，即“有效集聚客户资源―提供优质的服务―深化与客户的联系”，并运用信息T技术，处理“需求的个性化与经营的规模化”的矛盾。例如，美国运通公司发展了“金融服务与旅行服务”相结合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，来大规模集聚旅行消费的顾客群体。同时，积极运用现代信息技术和网络技术，强化“集聚客户的###络”和“提供价值的服务体系”之间的结合。
目前，在欧美等发达国家和地区，正在大力发展低成本、高效益的旅游电子商务。旅游电子商务已经成为整个电子商务领域最大、最突出的部分。电子商务的便捷性、低成本、覆盖面广等优势是传统旅游不可比拟的。资料显示，全球旅游电子商务连续5年以350%以上的速度增长，一度占到全球电子商务总额的20%以上。美国美林公司的调查指出，2007年全美在线旅游销售收入占旅游市场总收入的39%，而目前我国的旅游电子商务收入在整个旅游业收入中所占比重还不足10%。
我国的旅行社业呈现为一种完全竞争的态势。到2007年末，全国共有旅行社19 720家，其中国际旅行社1 838家，国内旅行社17 882家。可以看出，国内旅行社业的产业集中度很低，可以说是处于一种高度分散的状态。近2万家旅行社瓜分着1 500亿元的市场份额。行业内的同质化竞争十分严重。根据18 943家旅行社（国际社1 797家、国内社17 146家）填报的有效数据统计，2007年全国旅行社净利率仅为。
案例（3）
上海春秋旅行社目前是国内旅游第一大社，资产和营业收入每年平均以20%的幅度增长，年营业收入约40亿元，净利润约1亿元。以国内旅游的散客市场为主，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。1998年，春秋社大规模整合上端旅游交通资源，进入包机、包轮船、包专列市场，打通了旅游价值链，如今更是建立了春秋航空，一举进入航空领域。
携程是我国第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，是目前我国最大的旅游电子商务网站，员工近8 000人。携程网提供数万家酒店、所有国内航线和大部分国际航线的预订服务，还有全球10 000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。携程2007年净营业收入为12亿元，净利润为亿元。
上航假期的未来之路
旅游业发展的未来前景令人振奋，当前的惨烈竞争又令人忧思。上航假期过去5年的成长历程固然战绩骄人，但与国外同业及国内领先者相比仍存在显著差距。我国改革开放的进一步深化，信息技术、互联网的快速发展，居民可支配收入的不断增加和出游习惯的改变，等等，这些因素的交互作用正在从根本上改变着旅游业的格局。要在未来续写辉煌，上航假期必须对一些根本性问题加以思考。例如，我们的公司应当采取怎样的定位？我们所服务的主要顾客群是谁？我们的发展方向应当如何？我们应秉持怎样的原则？我们将如何实现我们的追求？针对这些根本性问题，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心价值观：
在此基础上，上航假期提出了未来五年的战略计划，即：从地区性企业步入全国性企业，从单一经营国内旅游业务向国际国内入境出境旅游等全方位的综合性旅游企业转变，成为国内最好的、顾客首选、具有国际水平的综合性旅游企业。
与此同时，上航假期旗下的主要分支机构也分别对这些根本性问题进行了思考。例如，海南上航假期国际旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注册为独立的法人公司），原先主要负责上航假期的海南地接业务，成为独立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。对于思考这些问题的意义，他们如是认为：“我们希望我们的公司成为一个长久的公司，成为一个受世人尊敬的公司，成为一个让我们的员工充满自豪的公司。”其使命、愿景和核心价值观的表述如下：
值得一提的是，上述核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好对应着该公司的英文名称“Holiday”，很方便人们记忆和领会。成功需要思考，更离不开行动。如何在当前的现实与理想之间架起一座桥梁，如何把对未来的设想转化为实际的努力，如何用“思想”来驱动“行动”，显然还需要大量扎扎实实的工作。未来无疑是光明的，但前进的道路上也充满了荆棘和坎坷。上航假期，你准备好了吗？
讨论：
1. 评述该公司的使命、愿景和核心价值观的表述。这些问题与其母公司之间有何关系？
2.该公司的战略计划与其使命和愿景之间是何关系？
延伸阅读（1）
精益管理
精益管理是美国对日本的丰田生产系统的命名。丰田生产系统最著名的特征就是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费。准时制（JIT）是丰田生产系统中最主要的构成部分。精益管理的产生与日本的历史和文化密切相关。日本这个国家拥有的空间是如此的小，自然资源是如此的少，所以日本人总是细心地避免浪费资源，包括空间、时间和劳动。日本人努力从少量的可用资源中获得最大的收入或产出。正是为了在这样一个人口密集的空间中顺利、高效地生活和工作，诞生了精益管理。
精益管理的目标是利用更少的资源来完成更多的事情，包括更少的工人、库存、空间、设备、时间、废品等。换言之，精益管理是一种寻求消除所有类型的浪费的管理理念。
这里讲的浪费包括：过多的延误、过高水平的库存、过多的工人或零件的移动距离、过长的设备设置时间、不必要的空间、有缺陷产品的返工、空闲的设备、废品等。
实施精益管理的原则
实施精益管理的五个原则是：
（1）从顾客的视角来明确价值。
（2）识别价值流，这里的价值流是指为了创造顾客所重视的产品或服务所必需的一整套活动。
（3）通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，使价值流经价值流。
（4）让顾客拉动价值通过价值流。
（5）追求完美。
实施精益管理的好处
实施精益管理可带来诸多的收益。一般而言，这些益处可以归纳为如下五方面：
(1)成本节约。成本的节约来自许多途径：库存下降，废品减少，缺陷减少，来自顾客和设计两方面的变更减少，空间更小，工时更少，返工减少，管理费用降低，等等。
(2)收入增加。收入增加主要是通过为顾客提供更好的服务和质量。缩短提前期和更快地响应顾客的需要，可以带来更多的利润和更高的销售额。此外，新产品和新服务的收入会增加更快。
(3)投资节省。投资的节省来自三个方面。第一，同样的产能只需占用更少的空间(约1/3)。第二，库存降低到了每年周转50～100次的程度(而过去为每年3～4次)。第三，在同样的设施上，工作的产出量显著增加，常常会增加100%。
(4)员工队伍的提升。员工对于其工作会更加满意。他们喜欢精益方式所要求的团队合作，他们高兴产生的问题越来越少。他们在精益所需的柔性和技能 (如解决问题、维修等)方面得到了更好的训练，他们享受着在工作中获得的成长。所有这
些都转化为更具有生产性的工作。
(5)揭示问题。精益管理所带来的另一个意料之外的好处是对问题的更好的可见性，如果管理层愿意抓住这个机会来修正问题的话。开展精益活动时，所有类型的困难都会显现出来，其中大多是各种形式的浪费。
IV 分工协作
――管理的组织职能
计划活动明确了组织追求的目标以及实现目标的途径。接下来， 就需要进行有效的分工和协作， 以使每个成员都能发挥自己的能力， 彼此之间形成合力， 从而既有效果又有效率地实现目标。这些活动便是管理的组织职能。
一、组织职能的含义与内容
金刚石和石墨是人们熟悉的两种物质。前者坚硬无比，后者则十分松软。这两种物质都是由碳元素构成的。同种元素构成的两种物质为什么在性质上会有如此大的差异？这种现象其实反映了一个普遍性的规律：无论是自然界还是社会领域，事物的结构
延伸阅读（2）
在很大程度上决定了其功能。
管理的组织活动(organizing) 就是通过建立、维护并不断改进组织结构来实现有效的分工和协作的过程。
分工与协作，是管理的组织职能的两大主题。个人能力有限，力量单薄，为了达到某种目的，就必须进行协作。因此，必须清楚各自扮演的角色，明确所起的作用。这又意味着，要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目
的或目标的。
有效的分工与协作是在一定的组织结构的基础上进行的。组织结构就是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就像是人的骨架，206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。一个设计合理的组织结构有助于明确每个人所承担的任务及应当取得的成果，排除了由于分工不明确所造成的障碍和混乱，使得人们的努力形成了指向共同目标的合力。
管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦：
● 制作组织大厦的构件――职位设计
● 建造大楼的框架――划分部门
● 通水、通气、通电――职权配置
● 内部装修、整修――整合协调
● 住房分配――人员配备
● 翻修――组织变革
上述主题可以归纳为两大问题，即：
（1）“我”当如何工作？
（2）“我们”当如何工作？
前者涉及组织中职位设计方面的问题，后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。
二、“我”当如何工作？
――职位设计
组织中的职位构成了组织大厦的基本构件，也就是说，组织结构是用职位垒起来的。职位设计的方式影响着人们的工作效率，影响着人们能否最大限度地发挥自己的潜能，也影响着人们是享受工作的乐趣还是忍受工作的折磨。
现实中，有些职位是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的。有些职位要求广泛多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。总而言之，职位因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。如果把组织的活动看做一场戏剧的话，这些职位就相当于戏剧中的各种角色。这场戏是喜是悲，是起伏跌宕还是索然无味，很大程度上取决于这些角色的安排。
在确定职位工作内容时，要考虑两方面的因素，一是工作的效率；二是人员的满足。通过平衡这两方面因素的要求，来确定职位的合理广度与深度。
一个有意义的职位应满足以下几个特征：
（1）具有明确的任务或职责；
（2）具有明确的、可验证的目标；
（3）具有明确的职权，以使占据该职位的人员有可能实现其目标。
专业化分工与职位设计
工业革命以来的200 多年中，大部分时间都是按照专业化分工的原则来设计职位。职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同，组织中的工作被设计得尽可能简单、单纯、易做。普遍认为，专业化分工程度越高，工作效率也就越高。在这种思路的驱动下，现代社会成为了一个高度专业化分工的社会。图Ⅳ―1 反映了早期人们对于专业化分工和效率之间的这种关系的认识。
延伸阅读（3）
亚当?斯密曾这样描述一家别针制造厂的劳动分工情形：
一个人抽钢丝，另一人拉直，第三个切割，第四个削尖，第五人打磨顶部以便接上头部；而头部的制作又需要两三项单独的作业；接上头部又是另一项作业。如此将别针的制造划分为各种独特的、专业化的操作，分别由专门的人员来承担，使得劳动生产率比传统的方式（即一个人从头到尾负责制作整根别针）提高了200多倍。
专业化分工为什么能够提高效率呢？其理由包括：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大了劳动者的来源和降低劳动成本等。
时至今日，大量的工作仍然是在按照专业化分工的原则进行。生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机前从事范围狭窄的、标准化的任务，甚至护士、会计及许多其他的职业性工作都是按照同样的原则组织起来的。
但是，人们后来发现，原先对这个规律的认识有点局限、片面，只看到了前半截，却没看到后边还拖着个尾巴（见图Ⅳ―2）。这意味着，当分工程度超过了某个点之后，曲线会往下走，这意味着效率不升反降。
其原因在于，工作分得过细之后，随之而来的枯燥、单调、乏味，造成了对人们生理、心理的伤害，导致人们的厌烦和不满。另外，工作分得过细，协调的成本超过了分工带来的好处。
在这种过度专业化分工的情况下，工作成为了一种必要的恶，成为了不得已而为之的事情。喜剧大师卓别林在其经典影片《摩登时代》中对此有着绝妙的诠释。卓别林扮演生产线上一个拧螺丝的工人，日复一日、年复一年，成千上万次的重复使这个工人
下班回家后拧螺丝的动作都停不下来。
因此，在职位设计方面，早期基本上是致力于通过提高专业化和分工的程度来获得规模经济和高效率，后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端。这方面的具体做法包括职位扩大化、职位轮换和职位丰富化等。
职位扩大化是为了克服分工过细、工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过合并若干狭窄的活动来扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件甚至整台收音机。这样在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。
职位轮换是让员工定期从一项工作更换到另一项工作。如仓库的工人可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减轻了工作的单调和枯燥的感觉。
职位丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。通常情况下，由管理者来决定工作的内容和工作的方法，而一般人员只需俯首听命即可。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。
职位特征模型与激励潜力分数
职位特征模型对于设计职位颇有指导意义。根据这一模型，可以采用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位的激励程度：
延伸阅读（4）
MPS=［（技能多样性+任务完整性+任务重要性）÷3］×自主性×反馈
MPS 分别对应着三个英文词，M 是激励，P 是潜力，S 是分数。这相当于构造了一个尺子或者一个仪表，可以用来衡量各种职位。以MPS 指标衡量，如果得分比较高，就认为这是一个好职位，意味着该职位本身对人们具有较高的激励程度，让人感到快乐，感到乐趣，人们愿意爱岗敬业，人们在工作中更容易得到成长和发展；得分比较低，则意味着工作相对枯燥、无味、单调。MPS 得分的高低取决于公式中的五项因素。
总的来说，技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项决定了工作的意义。如果一个职位具有这三个特征，就可以预期职位的担任者会将其工作视为重要和有价值的。拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感，反馈则能够使其了解自己的工作绩效。MPS 得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。
这个模型对于我们的启发在于，当把上述要素融入工作的设计中，即使看不到那些外在的有形的管理，工作本身就足以驱动人们爱岗敬业，把事情做好。
根据职位特征模型，组织可以采取以下五个方面的策略以实现MPS 得分的提高：
（1）形成自然的工作单位，使工作具有完整性； （2）归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能多样性和任务完整性；
（3）建立客户联系，以有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；
（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性；
（5）开通反馈渠道，有助于员工了解其工作做得如何，有无改善。
沃尔沃公司在20世纪80年代面临员工流失率过高的挑战。当时，它面临一个契机，就是要上一个新的总装厂。汽车总装厂在全世界都一样，都是典型的流水线方式。但是，沃尔沃在建设这个新厂的时候，废除了传统的流水线方式，采取了一种前所未有的做法，搞了一个大圆盘，称之为工作站（work station）。每个大圆盘由一个自主管理的小团队――七八个人由始至终装配汽车。通过采取这种方式，员工的流失率居然降低了。可以看出，这种新的方式与传统的流水线方式相比，其MPS大大提高。
需要指出的是，上述职位特征模型有其适用范围。挑战性、成就感、责任感、对工作意义的追求等在人的心理需要层次中，属于较高层次的需要。所以当面对一个需要层次相对较低的群体时，就不太适宜以这个模型作指导。也就是说，上述结论受到了个人成长需要强度，即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。面对MPS 得分较高的职位，具有高度成长需要的员工在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。
职位特征模型与孔子的观点有暗合之处。《论语》中有这样两句话， “知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。也就是说，把工作做好的最高境界，是人们乐在其中的境界。这个道理孔子说得比较抽象，而管理理论则把它变得更具体，更具有操作性。
三、“我们”当如何工作？
――建立组织结构
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是人们进行合作的依托，是实现组织目标的框架或体制。
延伸阅读（5）
管理宽度与部门化
将职位按照一定的逻辑组合起来，形成能够管理的单位或者部门，称为划分部门，或者叫部门化。这就像盖大楼时，要把各种各样的预制件构造成一定的框架一样。
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域，它在不同的组织中有着不同的称呼，如企业中的分厂、车间、工段，军队中的师、团、营、连，政府中的部、局、处、科等。
如果一个机构的最高领导者是万能的，是否还需要借助部门来管理？答案是显然的，如果真有一个万能的领导者的话，组织中的各种部门将成为不必要的。因为万能意味着这个人可以洞察一切，有无穷的精力、时间和能力，可以同时和无数的人打交道，可以监督所有的事情，等等。但是，或许除了上帝，没有人能够万能。
现实世界中的管理者能够有效地直接指挥的人数是有限的。这一人数的限度叫做管理宽度，也称为管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由于管理宽度的存在，组织的规模达到一定程度以后，就产生了部门划分的必要性。当管理者的工作量超出了一个人的能力限度时，他就只好委托他人来分担一部分管理工作，从而就多出了一个管理层次。随着组织规模的进一步扩大，受委托的那个人也忙不过来了，他又不得不再次委托他人去管理，于是又多出一个层次，从而现实中的组织结构便形成了这种等级制或层次性的管理结构。各种各样的机构基本上都表现为这种等级制或层次性的结构。可以认为，层次在一定意义上是不得已而形成的产物。如果不是由于管理宽度的限制的话，组织中不需要这么多层次。
组织层次的三大弊端
组织的这种层次性结构具有一定的迷惑性。在这些中间层次的岗位上，人们有着这样那样的头衔，越往高处，人们的自我感觉就会越好。但是，对于组织而言，层次本身具有若干方面的副作用，主要表现在以下三个方面：
（1）层次越多，费用越高。中间管理层的存在并不能够增加组织所创造价值的总量，它起到的作用是协调价值的实现。所以，中间管理层的岗位越多，意味着费用越高。
（2）层次越多，沟通的难度和复杂性就越大。层次是信息的过滤器，信息每经过一个层次，就会被过滤掉一些，就会被歪曲掉一些，这是不以人的意志为转移的。
偶尔可以看到这样的娱乐节目， 5 个人排成一排，两两传话。一句话由第一个人告诉第二个人，第二个人再告诉第三个人，当这句话传到第五个人的时候，就完全走样了。其原因就在于，层次在过滤和歪曲信息。
（3）层次越多，计划和控制就越复杂。组织的远大追求要加以落实，就要从上至下层层分解。分解次数越多，越走样。同样，下面出现了偏差，要反馈到上面，再加以纠正，也是一个漫长的过程。
综上所述，在可能的情况下，组织的层次越少越好。也正因为如此，出现了组织结构扁平化的趋势。
管理宽度与层次的关系
宽度和层次之间存在一定的关系。组织规模一定的情况下，层次和宽度呈反比例关系。宽度越大，层次越少；宽度越小，层次越多。所以，组织要实现扁平化，减少层次，就意味着要拓宽管理宽度。
同样规模的情况下，可能出现这样两种组织形态，一类是高耸型，一类是扁平型。这两类组织形态各有特点。高耸型偏重于内部的控制和效率，但整体上比较僵硬；而扁平型的结构比较灵活，环境适应性好，成员的参与程度较高。
延伸阅读（6）
相对而言，传统机构中高耸型比较多，而现代企业中则越来越多地呈现出扁平化的趋势。在当今竞争、多变的环境下，快速、灵活、改进和创新对于组织的成功越来越重要，而扁平化的结构更容易实现这些特征。因此，扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。
有一个有意思的现象值得一提。这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如，一个小公司，实际上两个层次就够了，有的总经理却更喜欢层次多一些，这样会有一种高高在上的权威感。
影响管理宽度的因素
那么，最佳的管理宽度是多少呢？答案是没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期，人们以为可能有这样的东西，一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为，这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。
因此，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。
影响管理者管理宽度的因素包括：
1. 上下级双方的素质与能力
能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样，素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，与其上级的接触次数和接触时间都比较少，从而可以使其上级的管理宽度更大一些。
2. 计划的完善程度
良好的计划有助于下级明确自己应当做什么，做到什么程度，了解自己与他人之间的关系，从而可以有效地减少上级用于指导的时间，增加管理宽度；反之，计划不完善，则需要上级给予较多的指导，从而会使管辖人数减少。
3. 面临变化的激烈程度
环境以及组织本身变化的激烈程度，极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度，从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。
4. 授权的情况
在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼和提高下属的能力和积极性。相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。
5. 沟通的手段和方法
组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达，所有的机构变动和人事问题都必须口头交代，管理者用于上下级关系方面的时间将是巨大的，因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。
6．面对问题的种类
主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度较大；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对较小。
延伸阅读（7）
7．个别接触的必要程度
许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗也就越大，从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。
此外，下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素，也不同程度地影响着管理宽度的大小。
通过改变上述因素，就有可能拓宽管理宽度。比如，可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施，来拓宽管理宽度，减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50 ～ 60，因而实现了高度的扁平化。
典型的组织结构的形式
现实中，存在各种各样的组织结构的形式。每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如，常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的，而矩阵制组织则是职能部门化和产品( 或项目) 部门化原则形成的双重结构。下面考察几种最典型的组织结构形式。
1．直线制
举例来说，某人开一个小饭馆，除他自己之外，还雇了三个人，一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制结构，老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。
再举例说，这个小饭馆生意很红火，厨师抱怨自己忙不过来，于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下，其组织结构扩大了，但仍然还是直线制结构，只是比原先多了一个层次。
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向（见图Ⅳ―3）。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，现实中只应用于最简单的小型组织。
2．职能制
仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好，几年工夫发展成了一个300 人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个300 人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生，什么地方的菜便宜，都是有诀窍的。于是，就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户，等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分，分工负责各方面的业务。这种构造就是所谓的职能制结构（见图IV―4)。
职能制结构建立在专业化分工的基础之上，专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造，它具有几方面的好处。首先，同样的活动放在同一个部门中进行，带来了规模经济效益。其次，专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。
这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上，人们是用铁路警察的方式来做事的，大家各管一段。我这段做完了，就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要，对最终顾客有怎样的影响，对于组织的整体绩效有何影响，都不是我要考虑的事情。也就是说，职能制结构容易导致人们的本位思维，横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。
延伸阅读（8）
我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门，我设计这么好的产品，你们却制造不出来；制造部门的人又反讥研发部门，你们连生产设备的精度都不清楚，怎么可能设计出好东西；然后又是销售部门指责研发部门，你们就知道闭门造车，一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。
组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制结构下，组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致了输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。
3．事业部制
仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去，导致这个饭馆的规模越来越大，雇用的人数也越来越多。在职能制结构下，层次和宽度分别反映了组织结构中纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆，是宽度越来越大还是层次越来越多？或者说，是越来越胖还是越来越高？
根据前面的讨论，在一定的情景下，也就是说，在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下，宽度是不可以改变的。因此，此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。
但是，层次的增加会使费用越来越高，沟通越来越难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，职能制结构的成长是有极限的，到一定程度之后就容纳不了成长的可能了。这引出了一个悖论，事业的成功导致了规模的扩大，规模扩大带来了层次的增加，而层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。一定意义上讲，成功孕育了失败。
这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。
大名鼎鼎的通用汽车公司在20 世纪20 年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德?斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图Ⅳ―5）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。
事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。
高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，也存在损害企业整体利益的危险。
4．矩阵制
笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA 项目、EDP 项目等。这种结构称为矩阵制结构（见图Ⅳ―6）。
延伸阅读（9）
矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品( 或项目) 部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中，每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说，矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。
矩阵组织一般适合于这样的情况，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。
矩阵组织结构的优点在于，灵活应变的能力较强，这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题；还有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。
这种结构的缺点主要有，由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。
5．团队
团队相当于永久性的任务小组，是一种横向协调能力最强的组织手段。团队(team) 不同于一般意义上的群体(group)。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体，而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为，“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的，意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20 世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”(quality circle) 和员工参与运动。
当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来，团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注，正在日益成为一种普遍性的组织形式。
几年前一项对于美国476 家大公司的调查表明，有7% 的员工是在团队中工作的。估计全美有800 万～ 900 万人在团队方式下工作。该调查还发现，受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。
团队如此受青睐的原因包括创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥员工队伍的集体智慧，以及提高绩效等。
团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征，即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。
6．现实的组织结构――综合的产物
在一定意义上，上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中，很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，确定一种最适合自己的方案。
延伸阅读（10）
使组织运转起来――职权配置
组织可以看做一台具有特定功能的机器，部门就是组成这台机器的各种零部件，而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后, 还必须供之以动力，才能使机器运转起来。组织也是如此，对各个部门进行排列安排之外，还要将职权在组织中进行合理有效的配置，才能使组织作为有生命的有机体运转起来。
1．权力和职权
管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛，它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同，权力可以区分为五种类型。
（1）制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。
（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如医生、律师、科学家等所具有的影响力。
（3）个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。
（4）强制权。强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
（5）奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。
组织中的管理者所拥有的主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲，“人一走，茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了，茶不凉”，组织将无法正常运转下去。
2．指挥链
组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑――最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成了一条条由上至下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
一般主张， 指挥链要服从统一指挥原则(unity of command)。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。
但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。
3．授权
职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：
延伸阅读（11）
（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。
（2）将完成任务所必需的职权授予下属。
（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权，或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果，都不是真正的授权。
在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权，管理者必须树立以下几方面的态度。
首先，要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。
其次，要有放手的态度。在某些问题上，或许上级管理者的确比下级更高明，更有经验，但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样，组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说，如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属，即使这些工作他或许会比下属做得更好，这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。
再次，要允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属的错误看做一种人才投资。当然，对组织目标和方针政策的解释和说明，以及耐心指导，有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。
复次，要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此，应当或者培养他们，或者撤换他们。
最后，要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用，必须对下属的工作绩效心中有数。
组织职位的填充――人力资源管理
组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。
1．人力资源管理的逻辑过程
人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ―7 展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管理活动之间的关系。
将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位数量和类别。在此基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。
此后，为了把握占据各个位置的人员是否合格地履行了职位，保证在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，就要进行考核和评价。
延伸阅读（12）
进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须进行系统而有效的训练和培养。
人力资源管理对于领导和控制职能也具有非常重要的影响。训练有素的管理者能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。
成功的人力资源管理也有利于有效地控制。选拔合格的管理者将使得计划执行过程中出现最少的偏差，或者即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至于酿成不可挽回的损失。
从图Ⅳ―7 中还可以看出，人力资源管理同时还要受到内外部环境因素的影响。内部的人力资源政策、组织文化以及薪酬制度等因素，必然会影响和制约人力资源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气，甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽视。例如，高技术产业的管理者必须受过良好的教育，训练有素并具有高度的技能。如果人才的供给情况不能满足这些要求，企业的发展就会受到制约。
2．人力资源与人力资本
迈入21 世纪，正在快速进入一个知识经济的时代。在这个新的时代，组织的人力资源管理面临着前所未有的挑战。
（1）博弈关系的改变。在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生深刻的改变。知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，知识在雇佣资本。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识量和信息量的大小。
（2）人力资源成为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。
（3）人力资源管理面对的挑战。在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地提高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大增加了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。
在这种新形势下，组织与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利、义务关系，另一方面组织要与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
3．彼得原理
在人力资源管理方面，著名的彼得原理应当引起注意。这一原理是指“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”这一现象。某位主管在其职位上取得了成就，从而得到了提升，但新职位的要求却超出了他的能力。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后而无法胜任，一个优秀的大夫被提升为医院的院长而无所作为，等等。
延伸阅读（13）
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，不能因某个人在某个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。过去的成功并非未来成功的保证。组织不应把职位晋升当成主要的奖励方式。有时将一个人晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对他的奖励，反而会使他感动痛苦，浪费才华。
对个人而言，也不应将盲目地晋升作为工作的唯一动力。与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥专长。
组织变革与流程再造
组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化，组织必须不断地改革和适应，这便是组织变革。在过去20 年中，影响最为深远和广泛的一种组织变革形式，便是所谓的企业再造，或称业务流程再造。
1．纵向的职能碉堡的局限
迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作, 如图Ⅳ―8 所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200 多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，人们常表现为所谓的“隧道眼”，关注自己所分担的那一块任务，努力追求本部门利益的最大化，却没有人为整体负责，为顾客的需要负责，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断，如图Ⅳ―9 所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。
2．从过程的视角看组织
与职能观点相对立，过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。
机构中的活动可以看做一系列相互关联的“ 过程”（process），如图Ⅳ―10 所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。
所谓过程，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。
一套毛坯房要装修成为能住的房子，客户首先要和装修公司的设计师打交道，提出要求，设计师根据客户的要求提出一个方案，这是第一个环节。如果客户同意，便要与装修公司签订合同，交付定金，成为正式的顾客，这是第二个环节。接下来正式开工，泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程，铺设水、电等各种管线。之后是木工，再后是油漆工，等等，最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来，便形成了所谓的过程。
延伸阅读（14）
笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声，进行到油漆这个环节时，才发现门后的一个储物柜的尺寸不对，门无法正常开关。这时，在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是：“这跟我没关系。”接着第二句话，“您看我油漆得多漂亮。”
房子最终装修得质量如何，成本怎样，速度快慢，取决于哪个环节？答案是显然的，取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。
成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达，就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时，是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时，可以不惜血本，不顾速度，全力以赴抓质量；
成本成为焦点时，又可以牺牲质量，不顾速度；而速度成为焦点时，又将质量丢在脑后。
质量、成本、生产率只是过程的“结果”，要得到好的结果，得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程，然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路，就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候，人们把质量和成本理解为对立的，
以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程，而且在运行中不断地加以优化，不断地进行改进，就可以做到没有废品，没有缺陷，没有延误，没有返工，所以质量是最好的，同时成本是最低的，速度是最快的。通过过程改进，可以同时改进绩效的多个方面。
近年来，各种流行的管理举措，如流程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理，等等，都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。
案例1 ：IBM Credit 的再造实践
IBM Credit是IBM旗下的一个子公司，是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初，这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题，导致顾客满意度很低，业务时有流失。图Ⅳ―11反映了该公司当时的业务流程。
从图Ⅳ―11可以看出，当客户来申请贷款时，第一个部门负责承接客户申请，记录客户的资料，建立档案。之后进入第二个环节，调查客户的资信状况，检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话，进入下一个环节，制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门，负责确定贷款的利率。最后，由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节，当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时，某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况，但没有一个部门可以给客户满意的答复，因为大家都是铁路警察，只管自己那一段。
为了找出病因，该公司的经理采取了走流程的做法，亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节，亲自督办。走流程的结果表明，正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程，真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。
找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ―12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。
延伸阅读（15）
变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。
类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。
笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念――以患者为中心的医疗。
案例2 ：福特公司应付账款处理部门的再造实践
20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ-13是其基本的采购业务流程。
从图Ⅳ―13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。
给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。
该部门开始时的改革思路是裁员20%，但裁员计划未及推行就流产了。后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。
福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ-14所示。
在这个新流程中，多了一个在线数据库系统。采取新流程后，废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时，电子信息进入数据库系统。供应商收到订单之后，也不再要求发送发货清单，而是直接送货。然后，收货部门直接对着计算机屏幕来收货，品种、规格、质量、价格等一致无误的话，再接受货物。这样从流程设计上消除订单信息不一致的可能性。采购信息和到货信息一旦对齐，系统自动就支付货款。经过再造，这个部门的人数由原来的500多人减少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。
此后，福特公司的变革进一步扩展到了供应链上，通过与供应商的合作，实施零库存、准时制生产等，使得供应链的效率也大大提高。这样的做法不仅是在汽车业，后来也为其他各行各业所采用。在过去十多年中，供应链管理成为了全球企业管理领域中一个非常热门的主题。今天的企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，而日益成为供应链之间的竞争。
3．流程再造的概念与特征
在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响的当推美国人迈克尔?哈默(Michael Hammer) 和詹姆斯?钱皮(JamesChampy) 所做的工作。他们在调查研究中发现, 一些公司通过变革业务过程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。进一步观察还发现, 这些企业所进行的变革都是根本性的改变，而不是渐进式的改良。二人在1993 年出版的《再造公司――企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮,也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：
延伸阅读（16）
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
还有一种类似的说法：
为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。
再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。
4．交响乐团式的组织
杰克?韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。
在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。
韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。
复习思考题
1.简述管理的组织职能的含义及其重要性。
2.“结构决定功能”是何含义？
3.什么是组织结构？
4.简述管理中的组织工作的逻辑。
5.简述工业革命以来职位设计思路的变迁。
6.专业化分工为什么能够提高效率？
7.过度的专业化分工有哪些弊端？
8.简述职位扩大化的含义。
9.什么是职位轮换？
10.什么是职位丰富化？
11.讨论职位特征模型与激励潜力分数。
12.讨论职位特征模型的适用范围。
13. 假如一个机构的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？
14.什么是管理宽度？它与部门划分有何联系？
15.简述管理宽度与层次的关系。
16.组织的层次有哪些副作用？
17.为什么组织结构出现了扁平化的趋势？
18.扁平型结构与高耸型结构各有什么特点？
19.最佳的管理宽度是多少？
20.部门划分有哪些基本方法？
21.典型的组织结构形式有哪些？各有什么特点？
22.什么是“隧道眼”？
23.什么是权力？权力有哪些类型？
24.什么是指挥链？
25.什么是统一指挥原则？
26.什么是授权？授权有哪些步骤？
27.为了有效授权，管理者必须树立哪几方面的态度？
28.什么是人力资源管理？
29.讨论人力资源管理的系统过程。
30.讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。
31.什么是组织变革？
32.什么是企业再造或业务流程再造？
33.简述过程的概念及其与组织绩效的关系。
34.讨论职能制结构的优缺点。
35.再造活动有哪些特点？
36.韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义？
■ 案例
奥迪康公司的“面条式组织”
奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。
延伸阅读（17）
奥迪康的新任首席执行官拉斯?柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10%～15%的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。
拉斯?柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯?柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织――一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯?柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。
为了构造这种新型组织模式，拉斯?柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。拉斯?柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念――对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。
利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。
“面条式组织”模式
在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级，没有层次，没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。
奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。
奥迪康不仅废除了组织结构图，还拆除了围墙，其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召###议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。
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无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统，以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和电子邮件系统，以及用于文字处理和表计算的软件。
在这种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。
与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目的“所有者”，也是该委员会的成员，负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，唯一可用的管理手段就是说服和谈判。
在面条式组织中，团队成员在项目之间不停奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。
在面条式组织中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。
这种模式的缺点之一在于，一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展，在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于，由于废除了“仕途”，无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此，如何找到一种适当的方式进行奖励，是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目，一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。
奥迪康的变革效果是显著的。在1991年危机以前，奥迪康的年利润一般约为1 800万丹麦克朗。采用新结构后，奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下，1992年营业额比上年增长了13%，而1993年的增长则高达23%。
变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。2003年，奥迪康从6 200多家备选企业中脱颖而出，荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣，跻身于BMW，诺基亚、GUCCI，SAP等世界顶尖企业之列。
讨论：
试评述奥迪康公司的改革举措。
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标杆管理
近年来，很多企业在开展标杆管理。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时，施乐公司在竞争对手的强大攻势下，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。通过全面开展这一活动，施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受，成为一种获得普遍应用的威力强大的管理工具。
标杆管理的内涵与实质
所谓标杆管理，就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。我们可以简单地将之理解为以“比、学、赶、超”为特征的一种持续改进的方法论。这一方法被认为是企业开展工作的一种常规方式，是各级各类人员履行职务的一种强大的武器。在我国，这一方法还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化、标高超越等多种译名。
标杆管理的实质是对组织的变革，是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿，它必然伴随着企业原有秩序的改变。要在企业中导入标杆管理活动，企业的高层管理者必须勇于变革。标杆管理活动是持续改进的有力武器，它是企业的一项常规性工作，而不是面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆管理活动也完全不同于工业间谍，而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。
实施标杆管理的程序
实施标杆管理的程序大致为以下五个步骤：
第一步，确定实施标杆管理活动的领域或对象。企业的资源和时间是有限的，因此开展标杆管理活动应当集中于那些对于改进企业的业绩和顾客的满意最具有影响的因素，这些因素通常被称为关键成功因素。
第二步，明确自身的现状。标杆管理主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的现状。在这一步骤中，小组必须绘制出详细的流程图,以描绘本企业在该领域中的当前状况。
第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆管理的榜样。要根据各方面的信息来源确定在所选领域中的榜样。通常有四种类型的榜样，即本企业内部的不同部门、直接的竞争对手、同行企业以及全球范围内的领先者。面向全球领先者的标杆管理是开展这一活动的最高境界。
第四步，明确榜样是怎样做的。通过收集和分析所选定榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。
第五步，确定并实施改进方案。在详细分析内外部资料的基础上，由项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。
实施标杆管理活动的最直接的效果是可以给企业的产品、服务和过程带来大幅度改善。此外,它还有利于:（1）企业正确认识自身在市场中的真实地位,找出差距；（2）学习并应用更好的方法来减少缺陷、提高质量和降低成本,从而更好地满足顾客的需要；（3）利用外部信息建立有效的目标,从而使企业变得更具有竞争力；（4）激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能；（5）打破障碍,促进变革。