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M借助GE经验迅速摆脱困境，现在，这家多元化公司的创新传统被激活，有了GE所不能的作为 3M借助GE经验迅速摆脱困境，现在，这家多元化公司的创新传统被激活，有了GE所不能的作为 2004年10月，在北京一次大型的通讯展览会上，港湾网络的总裁李一男与业内人士交流时曾私下感慨：“什么时候外人不会把我的公司当作华为的翻版就好了”，言罢，一个跨国公司的同行立刻对李一男建议，希望他有时间去学学3M公司(3M Company )的做法。 对这家总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市的公司来说，在2003年到2004年最瞩目的表现确实莫过于逐渐消除了身上GE的“烙印”了，虽然在此之前，业内一直津津乐道3M与GE相似的企业文化和管理特点——两者都喜欢“六西格玛”的管理理念，在实施过程中要求生产的每一个环节都被严格控制；都乐意于用技术性的方式来衡量销售的好坏，并希望通过自己的服务让客户更多地了解产品——以至于有舆论认为3M就是一个迷你型GE。 然而现在，通过一系列的变革，3M成功注入自己的基因，晋身为有自我特色的美国公司。 值得一提的是，在实施有别于GE管理风格的过程中，3M依然保持了和GE一样高速增长的业绩，在瑞士信贷第一波士顿的最新报告中，其2004年的销售增长了24％，比2003年提高了2个百分点，达到了220亿美元左右，而公司CEO麦乐年（Jim McNerney）也被媒体预测很有可能继在2003年成为“美国最佳CEO”后再次获得此殊荣。 告别GE 事实上，对曾在GE工作了十年的麦乐年来说，做出这样的选择多少有些迫不得已。作为3M历史上少数几位非工程师出身的CEO之一，他在2001年上任时面临了一系列困难，诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选——最知名的例子就是在6万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案。 这些措施立见成效，经过一年调整，公司在2002年奇迹般地恢复了盈利，并保持了一定的增长势头，然而此时，新的问题出现了。 首先，董事会并不赞成麦乐年复制已有经验的做法，认为他并没有带来独到的创新（这多少和3M以创新为己任的传统相悖）；更为重要的是，GE的管理模式并不适合3M所有的环节。 重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002年一次大型的推广会议上，公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”后，销售商的库存反而增加了。麦乐年一时难以理解：按照最初的设想，在这套一流的管理体系下，各个部门都能实现零库存。 通过事后调查，麦乐年发现原因出在部分3M员工与经销商的交接这个环节上。以前，3M强调在和销售方打交道的过程中，除了供货外，公司员工还可以向对方提供各种技术支持，麦乐年上任后推行的管理模式更加注重交货速度，这对一直以工程师为核心力量的3M来说，自然产生了矛盾。因此大多数情况是，一些需要后期技术跟进的产品提前交到了经销商手中，而这些产品在上市后都成为了滞销品。 了解到这些情况，麦乐年意识到，一套能发挥GE特点、又兼能挖掘3M潜力的业务模式势在必行。在进行了一轮小规模的裁员后，麦乐年决定在具体的技术层面，更加贴近他手下经理们的想法。他打开了办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。 同时为了突出3M中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。 正是这些做法使3M开始和GE区别开来：GE的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大的优势，而3M则提供机会，让每位员工可以在任何职位上进行尝试——当然是在一定的条件下。 变化很快取得了明显效果，每个业务部门的销售收入都开始增长。在通讯市场，曾出现一个月增长2.5亿美元的情况，这让麦乐年继续锻造3M基因的信心大增。 被激活的传统 论起3M基因的组成，除了上述销售及管理方面新风格的确立，更重要的是和公司固有传统相接洽。表面看来，3M产品并不具备时髦行业所谓“酷”或“眩”的特征，但事实上，自1902年成立之始，3M便以对产品实用性的不断提升树立自己独特的行业地位：比如，工业胶水最初需用刷子反复涂抹，现在只需撕掉一层防护膜就可以了。 2003年，麦乐年用扎实业绩取得董事会和股东的信任后，开始强调科研人员为公司核心竞争力，与3M百余年的传统一脉相承。 为了突出科研人员在公司内的地位，麦乐年增加了研发经费，同时要求销售和其他部门的人主动来研发部门了解情况，而不是像大多数公司那样要求研发人员去掌握市场情况。在他看来，科研工作者时间宝贵，况且，“让他们去先熟悉市场动态，然后再开发相应产品是不切实际的。” 这并没有引起公司内部其他部门的反感，相反，很多其他部门的人员认为和研发部门主动沟通是件好事，“因为3M一直就是通过创新来推动公司成长，我们有理由尊重这些技术人员”，公司通讯事业部的一位销售人员表示。 另外，麦乐年主张3M诸个事业部门之间的研发人员自由沟通，相互启发，共享研究成果。 例如，3M发现某些家用的清洁品中，有一些健康的化学成分能够帮助牙齿进行清洁。于是，医疗研究部门和家庭清洁研究部门合作开发出用于牙齿保护的医用品。麦乐年对这项最新成果寄予厚望，希望能借此超过全美排名第一的牙科产品生产商Dentsply。 但是，当决定是否把一些研发人员提升到公司决策层时，麦乐年却出现了犹豫，他并不认为研发人员只是执行者，没有必要参与战略性问题的讨论，而是担心冗长的公司会议会消耗他们的时间和精力。 不过，研发人员对公司的热情却出乎麦乐年的意外，数个研发机构都提出要求，希望派代表加入在管理和销售部门之间召开的高层会议。他们相信这有助于把自己的想法付诸实施，“这一点上，我们必须向任何有创新精神的伟大公司靠齐”，一位研发机构的负责人说。 一直尊重研发人员的麦乐年很快就答应了他们的要求，董事会也顺利通过决议。现在，几乎每次重大的会议都会有各个研发机构的代表出席，即使是在讨论具体业务部门的工作时，其他部门的研发人员也可以对此提供建议——这些积极的措施使3M在2003年被一些美国媒体评为“最有创新精神”的公司。 这些举措完好体现了3M基因的独特之处，Business Week在强调它和GE的不同时指出：3M侧重的是发挥数十年来自身研发的积累，GE则部分强调通过并购来完成新品的推出。 基因突变的可能 3M基因在全球化中同样奏效。在该公司遍布60多个国家的148个分支机构中，有53％的销售收入来自海外。一个世纪以来，创新力在3M已被转化为惊人的产业化速度，平均每２天就有３个新产品被开发并运用。 在麦乐年看来，此中功劳很大程度仍来自研发。据了解，目前3M在全球的1万多名员工中，研发人员的比例占到了十分之一，而公司在这些全球研发人员中创立了一种“催化机制”，鼓励他们每天都提出新的点子，并进行可行性研究。 这决定了3M在中国市场的策略是销售、研发、生产并重，“我们在1984年进入中国时，就不是把中国当作销售地来看待”，3M全球中央执委、大中华区常务董事兼总经理余俊雄说。最近3M在中国进行的创新计划是，在2006年左右设立研发中心，除了负责开发有针对性的本地产品外，还将参与全球的研发系统。 创新也涉及产品的本地化，比如优视灯就是专门针对中国消费者的产品，而一些防护地毯，则是把全球通用的暗红色改为中国人喜欢的大红色，这些措施令3M在这个新兴市场获益非浅。 麦乐年显然很乐意看到这一点，在他的计划中，中国市场将在今后几年成为亚太最重要的市场。不过，在公司内部看来，虽然3M在海外的增长势头不错，但也存在不少潜在问题，“要增加对一个地区的投资，往往会经过多层的程序，而这些步骤有时是多余的”，公司总部一位不愿透露姓名的副总裁说。这意味着3M有可能因为手续繁多而错过投资的最佳时机，包括在中国市场。 而在分析人士看来，3M中国同时还面临着另一个难题，虽然和GE同属世界500强公司，但少有消费者了解3M，AC尼尔森的一份调查研究指出：长期的低调令普通受众对3M的品牌形象产生模糊的印象。 “这确实给我们工作带来了被动”，余俊雄承认。最典型的例子是，3M在重庆进行了一系列汽车保养的授权，当时有一个本地企业想加盟该体系，由于没有看到详细广告，最初还误以为3M是一家中国公司，事情清晰后便抱怨：3M太没有名气了。而在了解过程中，这家公司还因为对3M不放心险些退出了加盟。 2004年10月，3M第一次离开上海在苏州投资设厂的举措，由于事先和外界沟通不足，竟被舆论误认为是撤离上海，这些消息曾让上海市招商引资部门感到不满——说起来，3M还是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业, 也是上海市第一家外商独资企业。 好在3M已经意识到了这一点，在余俊雄的授意下，3M已确定今年中国总部的任务之一就是扩大公司品牌在中国的知名度，“虽然现在3M在中国的名气还没有GE响亮，但我们希望以后能改进这一点”，余俊雄说。可见，3M基因还需要某些突变能力方能适应非本土市场。  |
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