一、如何问封闭式问题：
封闭型问题可找出明确答案 适用于对话的开始和结束
有些领导者不习惯使用开放型问题，因为显然他们得让对方畅所欲言。换句话说，开放型问题给回答者相当大的操控尺度。因此，喜欢掌控大权的领导者多半倾向用封闭型问题，只要先引出简扼的答案，再让提问者决定接下来要说什么或问什么。
使用封闭型问题会养成习惯。然而一旦我们学习使用开放型问题，组织内的人会因为透过回答问题去思考、把心里真正想说的话表达出来而大为受益。
封闭型问题要找的是一个明确的答案，是或不是，或要被问者从几个选项中选出一个答案。封闭型问题通常用“什么”、“何时”或“多少”开头，或者是问对方同意或不同意某个观点。
如前所述，开放型问题旨在探索可能性、感受与原因。相反的，封闭型问题重点在找出事实：什么事、什么时候、在哪里。因为寻求的是明确的答案，所以封闭型问题也倾向快速而简单的回答。
封闭型问题在对话的开始和结束时都很有用。以一个简单的封闭型问题开始交谈，会让对方觉得很容易作答，也不必迫使他们透露太多关于自己的资料。假如你不确定别人会说什么，直接用一个封闭型问题就可以很快帮你厘清。
当然，所有这些问题都会有更多的后续的追踪问题。后续追踪问题通常更有力，因为这些问题能使你对情况更了解，也证明你注意在听，更可帮助你学到两、三倍的东西。
二、 每天问五次为什么：
员工每天连续想五次为什么 让丰田有效解决问题
丰田汽车公司（Toyota）教育公司员工每天要连续想五次“为什么”。这是运用因果关系的思考方式。如果员工思考“为什么”，而且找到原因，他们会再度问自己“为什么”，然后连问五次。问完五次为什么之后，他们就能仔细的分析原因。这种“问五次为什么”的方法，对解决问题非常有效。
杜邦的董事长查德?哈乐第对丰田的做法甚表赞同。他告诉我，“我相信，只要问三次‘为什么’就足以让一个人知道为什么。‘为什么’式问题最有力。对第一次的为什么式问题，大部分的人的答复都很肤浅。”
其它类型的开放性问题有各式各样的用法。以下是几个类型：
探索型问题——打开新道路和新视野而引导出新发现：你有没有探究过或想过……？这种数据对……有没有帮助？
动之以情型问题——邀对方分享对某个议题的感受：你对离职的感受如何？
省思型问题——鼓励对方做进一步探索与说明：你说过你和经理处得不好，你觉得是什么原因造成的？
调查型问题——促使个人或团体对某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。如此不仅可获得更多的资料，还能让人更开放及延展他们的想法。诸如：“描述”、“解释”、“澄清”、“详尽说明”或“阐释”等等字眼，都可更深更广的进入一个话题。
单刀直入型问题——挑战最基本的假设：为什么非那么做不可？你总是做什么……？有谁试过做……吗？
关连型问题——建立一个系统化的观点：这些行动会有怎么样的后果？
解析型问题——同时检视原因和征兆：这个为什么会发生？
澄清型问题——有助我们避开模棱两可的情况，但有时候这种问题不容易问。当听到一个问题时，我们会想自己应该知道对方是什么意思，所以如果我们不知道他在问什么，问题一定出在我们身上。这时可以问：你刚才说的到底是指什么？你究竟要如何完成那件事？你可否把这个状况说得更清楚一点？
一般人会觉得调查型问题带攻击性，但是其实可以不必这样。“我用调查型问题是因为我的属下求好心切，而我也希望他们更好。”米其林告诉我：“目的是要让他们自己学习。”
大多数领导者喜欢问内容性问题，因为这类问题问起来很自然。反之，程序性问题需要花心思思考该怎么问。如果一开始就用适当的程序性问题，可以使对方用心想，从而帮助他们把自己的想法有系统的说明白、讲清楚。
相较之下，用内容性问题开始提问的缺点是，引导对方作答，所得到的答案范围也会受到限制。因此，比较理想的方法是先问程序性问题，再接着问内容性问题。
三、如何问开放式问题：
开放性问题可藉由想法延伸 促成自省与寻求解决之道
广泛而言，问题可分为两种类型：开放性问题与封闭性问题。封闭性问题要寻求的是简洁、明确的答案，例如是或不是；相反的，开放性问题给对方一个很大的自由空间决定该如何响应问题。
“为什么”式问题其实非常自然──从小到大，我们就一直不断在问这种问题。然而，我们渐渐不再敢问这种问题，是因为它们对我们自己或别人的权威或专家意见造成质疑。在问“为什么”式问题时，领导者应该注意声调。这种问题应该表现出好奇感和求知欲，而非愤怒或挫折感。
“为什么”式问题非常重要，而且常常是很好的问题，因为它们督促我们省思，用新的、无法预期的方式看事情。类似“你为什么会那么想？”和“为什么这样做会成功？”的问题，可帮助团体成员用新的、独创性的方式检视旧议题
