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成立于1955年的茂名石化，地处粤西，偏居一隅，是中石化旗下生产能力最大的炼化企业。 在中石化五大炼化一体化企业中，茂名石化从2007年开始一直效益最好。今年1-6月，茂名石化实现销售收入317.46亿元，实现利润38.8亿元，上交税金76.2亿元，创历史最好水平。 5年前，茂名石化还是中石化效益较差的企业。2005年4月，李安喜担任茂名石化总经理，开始了他在这个老牌国企进行“精细化管理”的改造历程。 迎战高油价 上任最初是企业 “改制分流年”，正准备大展拳脚时，茂名石化迎来了高油价时代。 由于近90%原油依靠进口，茂名石化确定了 “买最差的原油炼最好的产品”原则。2008年，国际原油价格日渐高涨。当年1月份，茂名石化发现新上市的一种国外原油，并分别以低于北海布伦特原油8美元/桶、6.15美元/桶和6美元/桶的价格三次采购140万桶。下半年，当该油种价格与北海布伦特原油持平时，茂名石化已降低采购成本5000多万元。 同一年，茂名石化还采购了性价比高的5个进口新油种，进一步降低成本。“新油种刚上市，市场对它还有一个认可过程，我们就抢先半步。”李安喜说。 2006年，茂名石化进口原油约1亿桶，采购均价比行业均价低1.52美元/桶，仅这一项就省下约1.52亿美元，2007年在此基础上又省7.47亿元。2008年，国际原油价格一度超过140美元/桶，而茂名石化当年采购均价仅94.68美元/桶，为行业最低。 “这几年我们茂名石化之所以赚了一些钱，从源头上讲就是原油买得便宜。”李安喜笑着说，“这事干得很漂亮！” 从2006年开始，李安喜提出“高油价低库存”策略。去年5月-8月，这一策略被用到极致。6月，李安喜要求原油采购部门将7月库存降至30万吨以下，否则扣奖金。除去罐底无法抽出的5万吨，按照每天4万吨加工量，这也就意味着，茂名石化当时库存仅够6天用量。而业界合理库存量是7-12天，低于7天就可能“断顿”，将对生产造成极大压力。 李安喜和茂名石化挺过了这个艰难时刻。从去年10月份开始，原油价格开始下跌，茂名石化随即全面盈利。这时，“有的炼厂还在亏损，因为高价油还在他的库里存着”。油价高涨的2008年，茂名石化“政策性”亏损约30亿元，是中石化同类企业中亏得最少的。 李安喜算过一笔账，从2006年开始，“高油价低库存”策略为茂名石化省了20多亿元。 现在，他又打起了低油价的主意。在今年2月赴伊朗买油时，李安喜交代采购部门，今年要调整思路，“低油价适当高库存”。从2月份开始，茂名石化不断增加库存，目前达到70多万吨，有效规避了原油涨价的风险。 不同时期的两种不同策略，李安喜认为其实是同一个道理：贴近市场、灵活经营。茂名石化能够趋利避害，靠的就是这一点。 管出效益来 不仅是高油价，茂名石化甚至从人民币升值的趋势里找到了赚钱的机会。 2008年，茂名石化开展美元贷款业务。用李安喜的话说，就是借美元花了7块钱，还的时候只用6.8元，省了2毛钱。就是这小小的2毛钱，当年就为茂名石化节约财务费用4779万元。“能用人民币升值来赚钱，这是很开心很有意义的事情。”李安喜对此津津乐道。 这只是茂名石化细化资金管理的一个案例。从2007年实施“效益管理年“开始，2008年和今年，李安喜又提出了“从严管理效益年”和“精细化管理效益年”。 这不是简单地喊口号，已经物化为真金白银。 以原油接卸为例，原油从油轮接卸至油库，总有一部分高凝点原油挂壁难以卸下。经仔细测算，茂名石化港口分部确定了比油温高15℃以上卸油方案，经加温扫舱，最大程度接卸高凝点残余原油。另外，在船方配合下，通过多次调节油舱倾斜度，港口分部力争每次将舱底油接卸干净。2007年，仅接卸环节就为茂名石化省下5200多万元。今年上半年，原油损耗率更从2005年的0.169%降到0.025%，位居同行业第一。近两个月，这个数字竟然为不可思议的负数，他们把别人落在船上的残余原油也卸了下来。 “如果说过去挖潜是用铲子铲，那么今天挖潜就得用牙签剔。”港口分部经理刘洪奎说。 精细化管理让茂名石化在产供销的每一个环节变得很“抠门”。渣油加氢催化剂是炼化装置的辅助材料，也是茂名石化生产必备的采购品种。通过打破独家采购，引入竞争机制，茂名石化去年每套装置采购该类催化剂节省4000多万元。而在处置废催化剂时，又通过改变原来的打包处置，将其中沉积的微量贵重金属分离并竞价销售，每批废催化剂又多卖了1000多万元。 “每套一买一卖就省了5000多万元，我们有十几套这样的装置，利润就是这样来的。”这是又一件让李安喜“开心”的事情。 2005年，李安喜在审核物资采购单据时发现有5张发票 “价格高得离谱”，其中一张关于美国一家公司供应的阻聚剂。经多次接触谈判，茂名石化迫使该公司大幅降价一半以上，每年节约采购成本2000多万元。 李安喜由此总结出一句话：效益是管出来的。他认为，这不能简单靠工人劳动就能创造。 风正干劲才足 有一组数据似乎能够证明李安喜的这个观点。2005年改制分流后，茂名石化在岗职工由2.7万骤降至1.3万，企业效益却节节攀升，职工收入在2004年基础上大幅增长。 这一切的背后，是精细化管理与奖惩制度的结合。 2004年，茂名石化自销产品均价比同区域的兄弟单位低320元/吨。按每年400万吨计算，这一项就少了十几亿元收入。经检查，大量利润被过多的中间商“吃”掉了。 2005年，茂名石化提出“三七开”的要求，即销售给中间商的产品占30%以下，销售给终端客户的产品占70%以上。通过优化客户结构，终端客户销售比例由过去不到60%提高到75%以上。与此同时，通过重奖重罚，充分调动销售人员积极性，茂名石化产品均价不断提高。去年，产品均价比上述该兄弟单位高424.45元/吨。 一来一去，相当于去年增收约30亿元，而这样做的代价仅仅是“断了一些人的财路”。 在茂名石化厂区，有一幅特别的标语：心齐、风正、气顺、劲足。 在炼油系统，以往装置大修总要损失小量油品。如今，职工们提着个小桶，对低位管线和仪表存油一点一滴地回收，一轮大修下来回收油品价值100多万元。 在乙烯系统，包装车间职工经仔细测算和反复试验，在不影响包装质量的前提下，将包装膜厚度降低0.01毫米，一年降成本500万元。 近年，茂名石化获“全国厂务公开民主管理先进单位”称号，作为法人代表，李安喜说他最看重这个荣誉。而作为党委书记，他还很看重“全国模范劳动关系和谐企业”称号。他说，“在国有大企业，这是很珍贵的。” |
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