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A纸业（深圳）有限公司是香港A纸业集团在国内设立的首家独资子公司。公司位于深圳某工业园区，主要生产加工高档影印纸、感热传真纸、电脑表格纸及其它商用办公用纸、包装用纸，年生产加工能力达5万吨以上。整个生产过程自动化程度高，控制精准、严格，包装采用国际通行方式，品质优良、稳定。产品行销中东、欧亚非及国内市场，闻名遐迩，为同行业之翘楚。 公司成立近12年来，业务发展迅猛，销售网络遍布包括深圳在内的珠江三角洲各大中城市并辐射广西、福建及湖南等地区，年销售额达数亿元。自1994年起7次蝉联全国外商投资“双优企业”，中华人民共和国海关“信得过企业”等称号。 A公司倡导的“以人为本”价值观 公司宗旨： 公司以“纸字为记，以客为尊”为宗旨，遵循“科学管理、品质至上、优质服务、信誉第一”的方针，不断提高产品质量和完善服务，高效率经营管理，为客户提供优质的产品和满意的服务。 公司的运作遵循“以人为本”的管理理念，倡导全体员工勤奋、真诚、务实、团结，人企合一，共荣共进。 管理方针： 1.尊重、理解、教育、引导，培养提高员工素质，建一流队伍； 2.认真、严格、求实、创新，不断改进工作方法，提高企业管理水平； 3.高效、优质、严谨、勤勉，全心全意服务用户，创一流企业。 公司的质量／环境方针： 1.保护环境——遵守国际环保公约，遵守国家及地方政府部门制定的环境保护法律法规和相关要求。 2.善用资源一一减少废弃物并循环使用，降低损耗，有效利用资源。 3.持续改进——订定质量／环境目标；加强监督与审核；通过目标实现过程不断追求全面改善；最终达到永续经营。 4.顾客满意——公司的一切工作与活动以内外部顾客满意为核心，通过人员素质提升、持续改进、服务创新、不断评价、监控，提升顾客满意度，追求互利多赢。 A公司实际管理现象种种 公司的价值观到底是基于上述所倡导的内容，还是遵循老板个人的价值取向？可通过以下几则公司实际的日常管理的事例得到一些说明。 按时下班的奢望—— A公司规定，每周工作时间5.5天，每天7.5小时，晚上6点下班，而班车发车时间定在晚上7点半。公司所在偏远，自行出入非常不便，多数员工只能延迟回家。公司老总以厂为家，虽然并不繁忙，几乎天天晚上（包括周六）10：00才会下班，而且有随时找人讨论的习惯，所有中层以上的管理人员特别是人力资源、总办及核心人员只能随时待命，期盼老总早点下班。渐渐地，这成了一种规则，若按时下班反而有早退的感觉。有新来的人力资源经理和总办主任曾为此专题做了问卷调查，几乎人人渴望按时下班。于是他们试企图恢复正常作息，几经周折，均以失败告终。 公司大事小事只有一人决定—— 新来的总办主任（兼管理总监）对内勤工作进行了检查和梳理，并向后勤主任指出，要求其整改，结果产生了冲突，后勤主任态度非常恶劣，这在外资企业几乎是罕见的。事后总办主任才明白，在A公司，没有人能对下属有直接的制约力，尽管有明确的层级关系。因为所有人事的任免（包括汽车司機）均由最高领导直接决定。 会议和“培训”是家常便饭—— 上班一开始，喇叭中就会传出各种会议通知，几乎每个部门都可以发出，包括例行的、临时的会议。培训隔天进行，不管有没有计划，有没有实质效果，甚至有些根本就不像培训。但是隔天培训是老总的指令，人力资源部为此天天犯愁。 高难度的内部通讯录—— 总办资讯部编制仅仅一张纸内容的公司内部通讯录，一周内被老总退回了三稿，因为标准、要求随时在变，如哪些人要保密、哪些需要手机号、哪些要简化……不一而足，搞得经办人员筋疲力尽。 挂在墙上的高绩效团队—— 自从在公司老总的倡导下，请培训公司进行了3天的封闭式团队拓展训练之后，全公司醒目位置上挂满了高绩效团队的标语，一时间见面互相拥抱、俯卧撑处罚游戏、开会高呼口号等蔚然成风。似乎这样就是高绩效团队。 核心管理团队的“稳定”基于“以老板为本” 深圳公司分为行政财务系统、生产系统、营销系统（包括广州分公司、南宁分公司、深圳专营店）。核心团队包括以总经理姚总为首的核心层，主要成员为：邓女士（执行总监兼营销总监）、秦生（项目总工）、老陈（南宁公司总经理。台湾籍，在广东从业多年）、江生（营销部经理兼总经理助理）。核心团队相对稳定，除了邓总监（目前职位最高）来公司才一年多，其余都是老员工。起先因为受不了“以老板为本”的氛围，高层人员也是进进出出，其中秦生二进二出，江生三进三出，后来渐渐深谙顺从老板之道后，基本稳定。总体上看，核心团队管理素质不高，但与老板关系紧密，一起承担公司年度目标的完成责任，也是年底奖金相对丰厚的受益者。 除了以上四人，其余中高层管理人员变动频繁，其中人力资源经理、总经办主任（兼管理总监）平均留任时间不超过2个月。一位人力资源经理粗略估算过一次，二年多期间，她本人是第19任，总办主任是第18任。 最为稳定的是生产作业工人，因为与周边工厂相比活多，有明显的加班优势（深圳打工者的一大部分收入靠超时加班取得），挣钱是他们最要紧的事。 核心团队成员不管是谁，要稳定必须基于老板意志，没有其他选择。比较典型的事例是营销系统营销一部经理（见习期）陆生与营销总监邓女士（公司第二把手）之间的一次冲突。事情发生后公司发了个通报：“……陆生在作为营销一部见习经理期间，缺乏自律意识，多次与上司产生言语冲突，甚至以攻击言辞相加，不主动配合公司的停职决定，影响了正常工作秩序，造成了恶劣影响…”在通报中做出以下处理：“陆生对上述事件做出书面检讨，提报公司，并请双方当面沟通，消除影响。责成陆生向邓总监当面致歉，坦诚沟通……”。通报下发后，陆生态度诚恳，主动向老板和邓总监多次道歉，但由于邓总监执意要辞退陆生，不肯接受处理决定，但老板对处理决定始终没有妥协，僵持一段时间后，邓总监由于得不到老板的支持，最终只好选择辞职走人。而陆生见习期满后转正为营销一部经理。 高端人才对现有的基于老板价值观的文化环境提出了挑战 A纸业集团总部在香港，刚刚度过30年庆典。2003年深港CEPA签署以来，深圳公司的地位更加突出，加上对国内几个兄弟公司的整合及A上海公司的重点投入，深圳公司老总兼为中国区执行总监，显然精力不济，因此对高端管理人才的需求非常迫切，而现有的核心团队显然达不到其要求，引入并留住人才成为一大问题。 A纸业就其行业性质而言，属于劳动密集型企业，核心竞争能力在于其设备的高专业化程度和成本的优势（规模大）。规模大并不等于其管理水平高，反过来看，管理水平的低下并未影响其正常发展。但要从战略发展上进行整合上台阶，引入高端管理人才，目前的文化土壤除了沉淀越来越多的低素质人员外，无法根植高水平的人才。 1.案例反映出A公司企存在的主要问题 将工作与生活混为一谈，以老板自己的意识强加给员工，老板文化明显；明显的家长制风格，高度集权，无法激励中层管理者；形式主义，形式优先，而不注重实际效率，越级指挥、越级汇报，管理环境不健康，追求表层文化形式，实际的目标和理念不明确。 2.A公司表征的价值观与实际运行的价值观不同，存在明显的价值观两层皮现象 A公司实际运行的价值观与根植于老板内心的价值观不同；所倡导的不断引入高端人才的管理体系同实际贯彻执行的具体实践脱节，老板的领导风格同倡导的以人为本理念严重不一致，形成了“两张皮”现象，使核心团队和新进入公司的中高层管理者在矛盾的怪圈中无所适从，导致公司中高层管理人员流失率居高不下，A公司的这种怪圈已成为其引入和稳定所需高端人才的一大障碍。 因此，“两张皮”必须彻底撕破，不管是公司价值观还是老板价值观必须进行整合或统一，并得到明确表达。 3.民营企业应着力建立起由清晰的价值观指导下的领导体系 民营企业的核心价值观是老板个人价值观的外在表现，企业老板把自己信奉的做事原则用明晰的语言表达出来，向各界彰显自己的做事原则，并约束自己的行为保持一贯。员工按价值观要求做事，就等于按老板的指令做事，老板要对此表示欣赏。实施清晰的价值观指导下的领导体系，按照价值观原则制定规章制度，员工可以按照制度做事，不必刻意迎合老板。这样员工轻松，老板也轻松。如果企业经营的目的仅仅是追求短期的利润，那么尽可以用时髦的语言做秀。如果公司真正想成为具有良好公民行为和受员工以及客户爱戴的企业，就要言行一致。 4.价值观在组织内的落实是层层分解成具体的岗位原则，要把价值观分解成为各个岗位的做事原则，用以约束人们的日常行为 没有约束，人们的行为就会随意，如果企业是人治而不是法治，则企业难以从经验管理走向规范管理。创业的第一阶段靠胆略，第二阶段靠知识，第三阶段靠规范。用什么来使得公司规范？清晰的管理原则，这就是价值观。跨国公司由国际化的员工构成，用统一的价值观约束员工行为，人们做事有清晰的标准，不能人治色彩太浓，否则跨文化沟通不可能。民营企业老板用制度约束自己会丧失部分自由，这取决于老板的胸怀。胸怀有多大，事业就有多大。老板处于金字塔尖，是员工效仿的对象，老板自己是规则的带头人，己所欲，施于人己所不欲，勿施于人。 5.企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台 企业家用清晰的价值观吸引价值观认同的人来到自己打造的这个平台，企业的核心价值观是主要利益相关人价值观妥协的结果。按照同公司利益关系的大小以及权力的大小可以把利益相关人分成四类：利益小、权力小，利益小、权力大，利益大、权力小，利益大、权力大。高端人才属于利益关系大而权力又大的一类，对公司的价值观具有强的塑造作用，老板本人必须考虑这个阶层的价值观来修正自己的价值观。虽然一般员工属于利益大权力小的一个群体，但是如果他们联合起来，利用工会的力量，就会获得大的权力。所以为防止激起众怒，企业老板必须考虑一般员工整体利益的满足。 6.人性化管理指缔造一个人人性化的环境与制度，而不仅仅是老板满意 人本管理的真正内涵是：以价值观为本+管理的人性化。以价值观为本就是志同道合的人聚集到一起，志同则道合，志不同则道不合，道不和则不与为谋。高端人才价值观鲜明，不能吸引到足够的人才则企业难以持久，因此企业老板必须修正自己的价值观以迎合高端人才。来到一个企业的人要互相喜欢：员工喜欢老板、同事互相喜欢、大家喜欢企业，如果你同你喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪里，哪里就是岸。如果大家之间充满敌意，这个企业必死无疑。 7.以人为本的真正内涵以认同企业的核心价值观，能力又符合公司要求的人为本 能够凝聚在老板身边的人，就属于这类人。老板是成功人士，具有巨大的惯性，自信而且顽固。一般员工很难改变老板，只有改变自己适应老板。物竟天择，适者生存。不能改变别人就改变自己，不能改变环境就适应环境。如果这个老板的价值观令人烦恼，那么员工会另外选择。如果所有的员工都另外选择企业，这个企业就难以存在，迫使这个老板必须考虑修正自己的做事原则。以人为本不是以关系为本，而是以价值观为本，用价值观认同的人实现组织的目的。价值观清晰落实，并且领导者率先垂范遵从，企业的各种经营活动、制度、人们的行为才会有所依据。 8.顾客是上帝 顾客分两类：接受企业输出的产品和服务的是外部顾客，接受企业老板雇佣的员工是内部的顾客。既然企业存在的目的是顾客满意、提升社会、增加和谐，老板何苦使得自己身边的员工每天叫苦不迭，员工的体面也是老板的体面，员工惨兮兮，老板面子上也无光。 9.民营企业老板自身必须树立健康的价值观 大多数企业有四种基本价值观能生产为顾客带来价值的好产品成为员工工作的好场所以公众信赖的方式行事，为投资人带来回报。坚持这样价值观的企业，可以打造基于价值观的企业文化，积累核心竞争力，实现永续经营。民营企业老板在完成了原始资本积累以后，就要清晰地定义自己使命与责任。企业是社会的，为社会提供就业，缴纳税收，资助各种福利事业，老板的钱最后还要还给社会，再多的财富也要留在这个世界上，企业家最后都要走向慈善家。这样看待事情，就没有想不开的民营企业老板。 10.经营达到一个较高的层次以后，经营理念就是一个核心问题 世界上很多成功的企业，在写自己成功经验的时候都非常简单。世界上的事情，发展到极点，就又回到根本，而根本是很简单的又是非常重要的，这个根本就是公司的核心价值观。跨国公司与本土正在成长着的公司的区别是核心价值观的清晰和稳定，成熟的跨国公司用清晰的核心价值观约束领导层和员工的行为，并且高层领导者带头执行，这样来自全球的员工在跨文化背景下才知道如何行动，因为他们无法揣摩上司。从这个案例中可以看出，中国本土公司在经济已经一体化和全球化时代，清晰自己的核心价值观并实施基于价值观的领导行为是凝聚人才、树立品牌、适应环境的必由之路。 |
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