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申琳
建筑面积26万平方米的大型体育场馆，5年来没有拿财政一分补贴，全部保持正常运转；场馆不仅保证了大型体育赛事的需要，还为市民提供了质优价廉的体育健身设施和服务；国有体育场馆面积和数量不断增加，却没有增加一个事业单位、一个事业人员编制…… 面对大型体育场馆利用这个世界性难题，江苏无锡用自己的实践和探索，交出了一张漂亮的成绩单。
扭转资金困局 市场化运作,提高场馆利用率,增加收入 无锡市新体育中心由体育场、体育馆、游泳跳水馆、射击射箭馆等一系列设施先进的场馆组成，建筑面积近20万平方米，此外还有占地10万平方米的中央健身公园。每天，这里的运营成本至少要10万元。没拿政府一分财政补贴，这些钱从哪里来？这得益于无锡市的一场行政管理体制改革。 2005年，无锡市在社会事业领域实施“政事分开、管办分离”的改革，组建无锡市体育场馆和训练管理中心，代表政府履行出资人职责，体管中心对所属国有资产享有使用权、处置权和收益权。体管中心成立后又实行体育场馆所有权和经营管理权的“两权分离”，成立国有独资公司——博威公司负责对相关体育场馆进行“市场化运作、企业化管理、社会化服务”。 博威公司充分挖掘无锡的体育健身市场，利用错时调价充分提高场馆利用率，开发体育培训市场，吸引体育健身消费，2009年，无锡市民在体育馆、游泳馆、网球馆健身锻炼消费的人数达100多万人次。博威公司常务副总王旬春介绍，博威公司在举办体育赛事、文艺演出和会展经济上收到了良好经济效益，2009年的经营总收入达到4000多万元，将体育中心每年三四千万元的运营成本充分消化了。 为什么无锡的大型体育场馆利用率比别人高呢？无锡市体管中心主任葛恒显介绍，最根本的因素就是无锡市政府在规划建设每个大型体育场馆时，都同步考虑到场馆的建后运营和综合利用问题，为此配建了附属设施。以无锡新体育中心为例，5.7万平方米的体育馆，主馆可容纳8000个观众席位，而附属馆既可作为重大比赛的训练热身馆，同时兼具800个国际标准展位的会展功能。在游泳跳水馆旁，还有一片近1800平方米的儿童嬉水区。“无锡的场馆利用率高，是因为具备可综合利用的诸多功能”，葛恒显说。
健全人事制度 全员聘任,“养事又养人”转向“养事不养人” 我国体育场馆管理的通常做法是，建一个大型场馆成立一个事业单位，实行收支两条线管理。可往往是收的很少，支的很多。事业单位的日常运行经费、场馆的日常维护和大型维修费用主要靠政府财政拨款，使当地政府背上一个沉重的包袱。 传统的事业单位管理模式，单位没有国有资产保值增值的压力，再加上专业经营管理人员缺乏，使得经营理念和经营手段比较落后，“伸手要钱”成了一种习惯思维。 2005年底，无锡市体管中心成立，原市体育局下属的9个事业单位、412名员工整建制划归中心。博威公司成立后，无锡市新体育场馆新进人员不再有事业身份，全部实行聘任制，建立绩效考核办法，个人贡献与薪酬挂钩，人员的工作积极性被充分调动起来。今年年底以前，博威公司建立之初借调的部分事业身份人员将回到其身份所在的事业单位，博威公司将成为严格意义的现代企业。 在体管中心推动下，无锡体育场馆由传统事业单位的“养事又养人”向“养事不养人”转变。目前，无锡体育中心的保洁、绿化、安保等服务项目通过招标交给社会专门机构，而设备的操作与维护则委托给销售商。葛恒显算了一笔账，目前为各场馆提供后勤服务的人员有200多人，如果按照事业单位的管理模式每年的工资福利要一千三四百万元，而现在支付的劳务费每年仅需其零头。
创新运营模式 坚决保证公益性，合理发展市场性，适度扩展关联性 无锡体育场馆的运营模式，如今被形象地概括为BCO模式：政府负责建设（Build）、中心负责监管（Control）、企业负责经营（Operate）。今年7月，来自中国人民大学、同济大学等高校的专家学者对无锡这一模式给予积极评价。 同济大学城市发展与管理研究院副院长诸大建教授认为，无锡模式很好地做到了大型体育场馆运营的三位一体：坚决保证公益性的体育事业、合理发展市场性的体育产业、适度扩展关联性的会展等副业。 传统的大型体育场馆，保持着“八小时工作、节假日休息”的“事业单位”习惯。无锡市新体育中心场馆由博威公司负责经营后，各场馆实行“全民健身全年无休”的工作制度，主动延长场馆开放时间。 作为市场主体的博威公司在市场营销中大显身手，无锡新体育中心2009年举办了90余场次赛事。
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