第二章?战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之二 —刘岳辉

第二章 战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之二 [小] [中] [大] 博锐管理在线 ，2007年11月2日，作者：刘岳辉

第二节　核心流程——定义、识别、描述 本文首发于博锐|www.|23 上节我们介绍了流程的定义和分类，那么是否对所有的流程进行管理控制呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要控制主要矛盾，对于次要矛盾进行关注就行了，只有当次要矛盾转变成主要矛盾时我们才会把它纳入控制范围之中。同样在流程管理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流程进行控制，企业其实并不需要对所有流程都要进行管理，我们只要管理核心流程就可以了，企图控制所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾驶室有许多仪表仪器，飞行员平时飞行时只要管理主要的几个提供重要指标的仪表就可以了，其它的仪表仪器只要关注就可以了，这样可以提高飞行员的工作效率，确保飞机更安全运行。 本文首发于博锐|www.|23 2.1定义核心流程 本文首发于博锐|www.|23 何谓核心流程？近几年来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出较晚，其意义不容忽视。 本文首发于博锐|www.|23 尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍然比较一致，即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲流程分类中的战略流程、经营流程和保障流程中都有可能产生核心流程。核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。 本文首发于博锐|www.|23 定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，比如观察组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法——这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心流程的识别标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从而确定那些是核心流程。显然，两个方法协调使用将会使我们的核心流程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是我们需要反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客创造价值时，我们的战略或者实施肯定出现了问题。例如，一个组织最得意的是制造饮水机，但是，通过外部定义法定义核心流程时发现，他们选定的主要市场却鲜有顾客，因为这里的整体经济水平非常低，人们的收入需要精打细算才能满足基本的生活需求，不可能大范围使用饮水机这样相对昂贵的东西，这个组织在沿海发达地区的成功经验在这里行不通，因为无法在这里为顾客创造价值。 本文首发于博锐|www.|23 2.2识别核心流程 本文首发于博锐|www.|23 　　 从概念和重要程度上看，识别核心流程（如图2-2-1所示）不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的识别，即核心流程这一概念本身已经给出了可操作性。 本文首发于博锐|www.|23 本文首发于博锐|www.|23 识别核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构，对流程进行管理，围绕价值创造持续改进流程，这就是我们的企业新的议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，如遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向都是贯穿于为顾客创造价值这一中心的，所以也可以认为不是和组织的战略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4~9个之间，6δ管理法也有类似的结论。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将流程划分为两个层级——核心流程和子流程是一个比较合适的选择。 本文首发于博锐|www.|23 寻找核心流程时应注意：首先，要以能够直接增加顾客价值的流程为中心；第二，要站在全面的视角分析问题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会影响组织的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员特别是在流程中有关键作用的各层管理者的意见，以能更加准确地识别企业的核心流程和核心业务。　　 本文首发于博锐|www.|23 识别我们需要梳理和优化的核心流程也可用加权选择法。通过对流程从四个方面的评估得出优先梳理和优化的流程。 本文首发于博锐|www.|23 如某公司流程的优先权评价举例： 本文首发于博锐|www.|23 本文首发于博锐|www.|23 分值为1表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5表明流程很容易改进或者有很重大的影响。每个流程在四个方面的分值加起来，这个总数可以用来确定流程的先后次序。 本文首发于博锐|www.|23 这样，就可以决定哪些流程应该马上立即处理，哪些可以安排到以后再分析。 本文首发于博锐|www.|23 2.3描述核心流程 本文首发于博锐|www.|23 确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识别流程的价值所在和可能的改进点。对核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程图或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流程可以通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子流程、交付给零售商子流程、日常问题决策子流程、送货子流程和交易处理子流程。同样，对于某个企业的价值链管理流程，可以分解为：顾客需求整合子流程、供应商管理子流程、采购子流程、营运计划实施子流程、分销子流程等。 本文首发于博锐|www.|23 　　在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用——这是5个英文单词的缩写，其含义为： 本文首发于博锐|www.|23 1) 供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。 本文首发于博锐|www.|23 2) 输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。 本文首发于博锐|www.|23 3) 流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。 本文首发于博锐|www.|23 4) 输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。 本文首发于博锐|www.|23 5) 顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。 本文首发于博锐|www.|23 使用SIPOC图有很多明显的优点，例如可以在一张简单的图中展示一个组织的不受部门约束的流程，从而表示出核心业务的执行方式的中心。将整个企业的SIPOC图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输入，这样就可以以全面的视角分析企业核心流程的实质。在SIPOC图中，首先应明确供应商和输入，这样才能知道流程在哪里开始，涉及的第一个活动是什么。确定输入时应尽可能简单，不必列出无关紧要的输入，否则会影响核心内容的识别。为此，我们可以考虑输入到流程中的关键原材料、信息或产品是什么？在这些输入中，哪一种对流程是最重要的——尽管影响流程的输入很多，但最有价值的往往只有一种。 本文首发于博锐|www.|23 我们都已经承认，能为顾客创造价值是核心流程的识别的最主要标志，所以顾客需求的识别和理解成为界定核心流程的关键。我们的顾客真正需要什么？正确认识这一点显然有助于我们对核心流程的定义。例如，就产品需求而言，应明确我们的最终产品或相关服务有什么样的特征或特性对于我们的顾客满意来说是非常重要的？就服务需求而言，我们应建立什么样的标准来对待顾客或与顾客交往？为了解决诸如此类的问题，我们应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系，因为对于满足今天的顾客需求、吸引新的顾客、预见明天的顾客需求和发现重要的机遇来讲，外部信息的重要程度日益增加。不要忽视服务需求，即便是产品制造企业，同样存在着顾客对服务的需求，所以我们应在同一高度上对待产品需求和服务需求。而今越来越多的企业愿意在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的利益源于何处。 本文首发于博锐|www.|23 第三节 　流程分析技术和工具 本文首发于博锐|www.|23 　　我们在前节阐述了如何鉴定值得我们管理控制的核心流程之后，需要对流程进行分析。流程分析的工具为数甚多。从事质量管理的读者应该知道对于生产和质量类流程可以应用鱼骨图从：人，机（机器设备），法（方法、程序制度），料（原料），环（环境）等几个方面来评价，配合对策表就可以解决流程中的问题。但鱼骨图等主要应用于质量和生产管理类的管理工作，有它的局限性很难应用于管理类流程。我们的流程管理是站在战略的高度来审视公司的流程，更多关注在核心流程之上，核心流程的来源具有战略性、全面性、系统性。从实用化的角度讲，流程分析不易选用太专业化的工具，如同许多分析软件在企业现实中是难以实用化的，因为信息数据的不充分性和现有流程的复杂性都影响着使用效果。所以，笔者更愿意介绍诸如流程基准比较、基于活动的成本管理、六个sigma等具有操作意义的方法。 本文首发于博锐|www.|23 3.1 流程基准比较 本文首发于博锐|www.|23 　　基准比较不失为流程绩效分析的可行性方法之一。在这一方法中，首先选择具备基准比较条件的流程，如合同管理、原材料处理、采购、资金管理、服务控制、创新等流程，而被分析的流程应当是影响到公司竞争力——例如客户需求和财务盈利能力有关的流程。 本文首发于博锐|www.|23 　　 流程技术中，流程图、箭头图、因果关系、供应链、矩阵等方法经常会被使用——考虑到相关工具书中有详尽介绍，本书不对这些方法进行阐述，仅仅对一些问题简单归纳。在流程图中，符号的使用是有特定含义的，为了方便，可以设计流程符号；箭头图比起流程图来更有了非线形意义，能够以非线形的形式概括流程中内容的关系，实际上可以认为是一系列导向不同结果的决策树；因果关系可以表现为鱼骨图等，本来源于质量管理；供应链分析目的在于发现各环节的依赖关系并评价合理性；矩阵图往往以纵横图表表示，以有直观的对比性。 本文首发于博锐|www.|23 　 可以用某些标准衡量流程是否有效，此时使用必要的图形方式是必要的，例如，用柱状图对比成本，用树状图比较各相对独立流程，用矩阵图对比不同公司的几种流程等。接下来，我们需要分析哪些流程可以改进了，而改进方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是对流程的重新设计。 本文首发于博锐|www.|23 价值链分析是对供应链分析的发展，它是一种战略分析工具，但在流程的意义上，借此可以更好地理解组织的竞争优势，识别整个价值流程中哪里可以增加顾客价值或降低成本，所以从根本上讲这是一种流程分析工具，并且所涉及的是各种战略活动。价值链分析分为三个步骤： 本文首发于博锐|www.|23 　　首先，识别价值链活动，即划分价值链的各环节，识别对应的活动和活动的产出。例如，制造业的价值链是围绕产品流程的，可以分为设计、原材料获取、生产、销售、服务几个环节，对应的活动分别为研究与开发活动、采购和检验活动、制造产品包括组装活动、销售包括存储和运输活动、处理投诉及退货等活动，而活动的产出分别是完成的产品设计、获得的材料、完工的成品、被运输的产品和销售收入、需处理的投诉和产品。在服务业，我们关注的价值链重点则不同，例如不是材料和产品，而是运作和营销。实际过程中，我们必须在更细的层次上识别价值链活动。 本文首发于博锐|www.|23 　　 第二，识别导致各项价值活动的成本变化的因素，目的是识别组织具有成本优势的活动，包括现实的或潜在的。一家汽车制造商可能会发现一项其重要的成本因素来自仓储，这可能导致它寻找降低成本的方法，包括可能将仓储外包；一家房地产公司可能发现其主要成本因素之一来自车辆，这可能导致该公司下决心将车辆个人化。 本文首发于博锐|www.|23 　　第三，通过降低成本或增加价值获取竞争优势。要求识别竞争优势，明确在整个行业价值链中的定位；识别增加价值的机会，例如利用IT技术缩短产品交付或服务周期、减少甚至杜绝差错；识别降低成本的机会，这是通过价值链分析找出自己不具备竞争力的地方，以从根本上扭转或放弃。 本文首发于博锐|www.|23 　　 价值链分析的核心在于通过对组织流程的研究发现增加顾客价值和降低成本的机会，依赖流程优化或重组获得竞争力。 本文首发于博锐|www.|23 3.2 基于活动的成本分析 本文首发于博锐|www.|23 基于活动的成本分析（activity-based costing，ABC）是显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本。ABC的主要步骤也有三个，第一步是识别资源成本和活动，第二步是将资源成本分配给活动，第三步是将资源成本分配给成本对象。ABC主要被用于制造业，但其在服务业的应用也颇有成效，IT技术的普及给ABC应用提供了条件。 本文首发于博锐|www.|23 3.3六sigma 本文首发于博锐|www.|23 　　现在的6δ已经不是纯粹统计意义上的工具，已经成为一种系统管理方法，它在许多方面显示了优越性。从6δ管理法的实际操作来看，其实质上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的应用价值，TQM过于专注于质量管理，以产品质量为中心，缺少和企业发展战略和绩效的整合，而6δ管理法关注所有业务流程，将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，被认为是管理工作的一部分；TQM一般是在部门内进行的，不能消除各部门间的隔阂，而6δ优先考虑跨部门跨流程管理；TQM在目标上尽管常常表示为“满足或超出顾客的需求”，但并不清晰，并且无法跟踪实现目标的全过程，而6δ管理法强调设立一个明确、远大的目标，并建立动态系统跟踪目标。 本文首发于博锐|www.|23 　　6δ管理法在应用上和其他方法一样被划分为若干个步骤，其中被广泛接受的划分方法是： 本文首发于博锐|www.|23 1) 识别核心流程和关键顾客——识别企业业务的核心流程，界定这些核心流程的关键产品及其所服务的关键顾客，绘制核心流程图。 本文首发于博锐|www.|23 2) 定义顾客需求——收集顾客数据，建立顾客反馈系统，建立绩效指标并进行相关需求描述，分析对顾客需求的排序，根据顾客需求评估企业战略。 本文首发于博锐|www.|23 3) 评估当前绩效——针对顾客需求规划并评估企业的行为绩效，开展误差评估活动并识别改进机会。评估应考虑有用性，如与最重要的顾客的需求有关，有值得关注的地方或潜在机会等；也要考虑可行性，如数据可以获得，满足时间的要求，获得数据的成本是可以接受的等。 本文首发于博锐|www.|23 4) 识别优先顺序，分析和实施改进——区分高潜力的改进机会，找出基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。利用新的解决方法和流程，创造可评估的、持续的收益。 本文首发于博锐|www.|23 5) 扩展并整合6δ管理法系统——实现持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产　　　 本文首发于博锐|www.|23 品、服务流程和工作流程的持续评估、检查和更新。 本文首发于博锐|www.|23 　　在6δ管理中有一个被称为DMAIC的改进模型，其实是define（定义）、measure(评估)、analyze(分析)、improve(改进)、control(控制)的缩写。应当说，这在很大程度上类似于我们所熟知的PDCA循环，但DMAIC更关注于流程改进和流程设计／再设计，其具体含义为：定义——对流程改进而言，是识别问题、定义需求、设定目标；评估——对流程改进而言，是证实问题和流程、改进问题和目标、评估关键步骤和投入；分析——对流程改进而言，是建立事件发生原因的假设、识别关键原因验证假设；改进——对流程改进而言，是找出、检验、评价解决方案；控制——对流程改进而言，是建立保持绩效标准评估方法并在必要时解决问题。