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这篇文章提出了要解决企业在信息化上的问题,就要对企业的信息化进行统一的规划,然后分步实行。提出了公司设立CIO的意义，及公司CIO的作用和职责。 润生堂公司是国内一家大型民营保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等产品，目前在市场上取得了一定的成绩。经过多年的经营，润生堂的渠道建设与市场已经渐渐打开了局面，拥有全国近千家合作伙伴。 目前公司正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心，另一方面对于各级分、子公司的管理，润生堂却有自己的难言之隐。 面对艰巨的战略目标，如何能将公司的战略与分子公司的业绩，以及各公司管理层的工资相联系，形成有效的机动绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理考评，保持其向上的积极性，最终达成企业的经营目标，成为润生堂公司在目前几年内，能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。 润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统，涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线，对于各职能部门实行了分块运作的模式，目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。 在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一，这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。 考评所依据的指标只是简单地罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。 面对巨大的市场压力，管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况（由于很多公司是兼并或是收购别人的公司，以前资产原值过大等历史数据的影响）。 另一方面，财务数据的期间性，财务费用的界定受避税等一系列的影响，造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。 造成管理层找决策层，抱怨财务数据不能反映其真实业绩，而且对于日常管理的数据也不能及时出具，仍需做大量的加工工作，而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。 集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。 面对李总的指示，张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期，业务流程每月都有变化，当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。 其次公司是在本地成长起来的，有很多管理都有本地化的风格。并且各操作人员都已经习以为常，要进行变革，难度很大。 再加上自己又不是业务方面的专家，对于变革后的效果没有很大把握。面对压力，张敏感到很迷茫。到底应该是要将变革进行下去呢？还是要再进行等待业务成熟后会进行变化？ 现在的局面是各部门对于信息数据过多的需求又无法应付。需要做长远的投入就必须申请更大的费用，对于成长型企业来说，大量的资金都用在了销售市场方面。 作为用得着时才想得到的信息部门，如何说服公司高层，将有限的资金投入到一时半会儿见不到效益的信息化中来呢？张敏此刻感觉到风雨要来临了。 改变从“说不清”到“说不完”的局面 杨波 中国人民大学信息学院管理学博士 润生堂公司作为一家快速成长的企业，遇到这样的问题是很正常的，这些问题也是快速成长型企业面临的普遍问题。 对于很多从事信息化工作的业内人士来说，恐怕都有这样一个体验，那就是业务部门的需求在开始的时候都是“说不清”，到最后就变成了“说不完”，因为业务部门对他们自己的需求也是逐渐明确的。 对于快速成长型企业，这个问题更为严重，因为环境在变、战略在变、业务在变、组织结构在变，这些都给信息化的需求带来了巨大的不确定性。 如果这些需求都满足，以公司信息中心现有的人力、物力肯定是无法实现的；如果这些需求都不满足，那么势必对企业的发展产生影响。 找到解决问题的钥匙 那么对于快速成长型企业信息化究竟应该怎么开展？怎么解决财务管理与业务管理之间的矛盾，是摆在这些企业信息化主管面前的一个难题。 解决这个问题的关键就是CIO，方法就是BPI（业务流程改进）和BPR（业务流程重组），答案就是建立良好的IT治理机制。 在哈佛商学院出版社出版的“The New CIO Leader”（中译本《新型CIO领导力》即将由商务印书馆出版）一书中，指出CIO是连接组织战略与IＴ的重要纽带，CIO既要负责IT的供给，又要负责IT的需求。 CIO应该是一个处于公司战略层面的领导者，而不仅仅是一个部门的管理者。CIO 80%的工作应该放在沟通上，在IT组织外部与公司的领导层、业务部门沟通，一方面了解他们的需求，解决他们的实际问题。 另一方面也要让他们理解IT部门，获得他们对IT部门的支持。在IT组织内部的沟通上，要鼓舞IT部门的士气，使IT部门理解公司的战略对IT的需求，为组织提供高绩效的IT。 缺乏战略和IT之间的纽带 润生堂公司信息中心主任张敏还不具备CIO的职权，再加上他自己又不是业务方面的专家，他也不具备CIO的素质。 所以润生堂公司的战略和IT之间缺乏CIO这样一个连接的纽带，IT和战略的脱节就是必然的。 润生堂公司在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但考评所依据的指标只是简单的罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。 管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况。 管理层认为财务数据不能反映其真实业绩，日常管理的数据不能及时出具。这些问题不仅仅是IT部门的事情，也不是IT部门自己能够解决。必须对公司的业务流程进行改进或重组。 究竟是改进还是重组，要视公司的具体情况而定，BPI对公司的冲击较小，而BPR意味着一场革命。 润生堂公司处在快速成长阶段，公司的战略、业务流程、组织结构都存在着很大的变数，在这种情况下BPI可能就是不错的选择，既可以解决流程中存在的问题，又可以避免对公司造成太大的冲击。 最后，CIO要保证IT对战略的支撑，保证从IT中获得最大价值，就需要建立良好的IT治理机制。 麻省理工斯隆管理学院教授彼得.维尔和珍妮.罗斯在其《IT治理》一书中指出，有效的IT治理需要解决三个问题：1、需要制定哪些IT决策？2、由谁来制定这些决策？3、如何制定并监控这些决策？IT治理首先必须解决的是需要制定什么决策的问题。 每个企业都必须处理五个相关的IT决策问题：IT原则、IT架构、IT基础设施、IT业务应用需求、IT投资和优先顺序。IT原则就是阐述战略对IT的需求原则；IT投资和优先顺序，就是要解决在有限的资源下，究竟优先发展什么项目，投入多少资金的问题。 CIO要梳理核心流程 在润生堂公司，集团公司总裁李华伟，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。 这就说明润生堂公司在“IT投资和优先级”的决策上还缺乏有效的治理机制。润生堂公司IT无法满足业务的需求，IT做长远的投入就必须申请更大的费用，但公司作为成长型企业，大量的资金都用在了销售市场方面。 这就需要对IT的投资和优先级进行良好的决策，IT投资需要优先解决关系公司战略的关键问题。 在业务应用需求的决策上，需要调和同组织内部各种力量之间的关系，以及组织内部不同利益主体之间的关系。 CIO必须从众多的流程需求中，鉴别出核心流程需求，并优先发展这些需求。这些与业务紧密相关的IT决策，必须有公司领导和业务部门管理者的参与，也就是要建立良好的IT治理机制的问题。 总之，对于高速成长型的企业，信息化的需求面临着巨大的不确定性，解决公司战略与IT、财务与管理之间矛盾的方法就是，需要一个强有力的CIO，作为纽带连接公司的战略和IT；采用BPI的方法，改进和优化企业的业务流程；建立有效的IT治理机制，合理规划和实施公司的IT决策。 左手抓信息统一，右手牵绩效管理考核 佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问 相信很多人看完案例的描述，都不仅会发出这样的感叹：“信息难，难于上青天”！但是，信息系统最大的优势不就是在于信息的共享和数据的计算吗？ 既然案例中的企业在企业信息a化建设上做出了那么大的投入，为什么却仍然会遇到“信息难，难于上青天”的问题呢？ 解铃还须系铃人 其实从案例中，我们可以很容易地看到润生堂公司正处于高速成长阶段，公司的业务蒸蒸日上，市场占有率与日俱增。 而在这种情况下，公司信息化建设却出现了问题，无法满足公司日常管理的需要，从某种程度上来说是拖了企业发展的后腿。那么就让我们一起来分析一下产生的原因和解决之道。 依照案例中的描述，我们不难发现润生堂公司面临的最大问题是财务管理与业务管理之间的矛盾，简而言之就是业务数据无法支撑财务管理的需要，而财务数据又无法满足公司决策以及绩效考核的需要。 那么为什么会出现这样的现状呢？ 润生堂公司目前所拥有的整套ERP只能说是貌似而不能说是神似。 一个企业在信息化建设过程中，无论是采用ERP系统还是什么其他的系统，目的都是为了提升管理，创造价值，然而真正能够体现管理提升的指标只有一个就是良好的财务反映。 也正因为此，ERP系统最终所有的业务数据都会传递到财务系统中去。 但是，这是理想状态，润生堂没有做到这一点主要有两个原因：第一是各业务系统占山为王，各自为战；二是，公司组织或者说管理架构混乱。 特别是对于那些通过兼并和收购之后的子公司的历史资产和数据情况，没有进行有效的去伪存真。正是这两点造成了润生堂在信息化建设的道路上的曲折和艰难。 内部控潜 寻找外脑 既然问题找到了，那么解决问题的方法也就自然而然的出现了。 首先，要统一性。这包括两个方面，第一是要在标准上统一，即要有统一的考核数据指标。信息系统最大的优势在于数据的存储和计算，特别是在计算上。要想期望能够从ERP系统中得到有用并且可用的数据，就必须有一套能够满足企业90％以上需要的数据指标，而且只能有一套不能有多套。 有人曾说过，如果你输入到系统中的是垃圾，那么你得到的就将是比垃圾还垃圾的东西。话虽然粗了点，但是说得就是这个道理。 第二，对现有的考核指标体系进行重新的评估。很多企业在实施或者在使用ERP的过程中，经常会提到一个问题，就是信息系统应当去满足企业现有业务的需要，应当和现有业务保持一致。这一点本是没有错的，而且这只是从业务流程上进行考虑。 但是，真正影响信息系统使用的往往并不是流程，而是企业的管理制度，绩效考核体系。 我们大家都知道ERP只不过是一个工具，那么试想一下，在使用了新的工具之后，我们是否还应该坚持原有的绩效考核指标和体系呢？这就好象，我们已经在使用飞机作为交通工具的时候，我们却还在考核是否降低了火车票的订票成本！ 第三，财务部门在很多企业都不是作为一个纯粹的业务部门存在的，由于财务业务的特殊性，往往财务部是一个集合了业务与管理双重职能的部门，是一个将业务数据翻译成企业盈亏状况的部门。再加上财务制度规定，财务与业务发生矛盾就不足为怪了。 第四，要明白企业信息化建设绝不是一蹴而就的事情。特别是对于正处于高速成长期的起来来说，如何在ERP上线后适应企业不断发展而持续改进更为关键。 在实施期间的项目小组不但不能解散还要进一步加强。同时，管理层和决策层要不断的根据ERP系统的使用状况，对现有的管理制度和岗位人员的操作习惯进行相应的调整，正如前面所提到的工具变了，在很多方面也应当做出及时的调整。 至于案例最后所描述的信息中心主任的忧虑，可以尝试通过两方面去解决：一是内部挖潜，主动向各业务骨干征求意见，并将业务骨干充实到项目组中来；二是寻找外脑，借助外部力量帮助企业评估变革风险，给出变革意见。 困境的背后是组织变革 王津津 北大纵横管理咨询公司资深项目经理 在润生堂公司案例中，我们可以看出并不单纯是企业信息化的问题，实际是一个企业由快速发展阶段到稳定发展阶段之间的，顺利过渡和组织变革转型的系统问题。 表面上看是润生堂公司信息中心张敏面临的信息化困境，实际是涉及企业战略如何有效实施、管理模式需要相应的调整等深层次问题。 信息化是战略而非简单服务 从本案例提供的信息中，我们可以发现以下几个突出的关键问题： 第一，信息化的基础和准备工作不充分：润生堂公司正处在快速发展阶段，业务流程还在不断发生变化，而信息化系统实施需要企业具有相对稳定的业务管理模式和成熟的业务管理流程作为基础。此外，信息化系统中管理对象是数据。有效的数据分析和挖掘需要以业务为中心作统一的数据规划作为前提，否则海量的和分散的数据会出现大量的数据冗余和不一致。润生堂公司目前的数据管理就处于这种情况。 第二，信息化建设的路径和需求的分析挖掘不到位：润生堂公司目前采取的是以财务管理模块为中心的信息化路径，以财务数据来作为业绩考核的依据。 并购后还存在一定的遗留问题，尤其在财务数据处理上的不一致性。而财务数据具有相对滞后、相对静态、以及受到财务专业制度限制等特点，无法全面及时反映出企业动态经营的效果。 信息化需求的分析需要以核心业务为中心，在业务人员的配合下完成流程梳理和优化，才能找到信息化系统建设的重点。财务管理模块只能作为信息化建设的一个模块，不能成为建设的中心和主线。 第三，对企业信息化的定位和理解不够：从案例中我们可以看出，企业高层领导对信息中心的理解还是一个服务部门，为财务和业务部门服务。 而实际润生堂公司现在面对的是一场组织变革，而信息化系统成为推动组织变革和管理规范化的杠杆工具，所以企业信息化建设的定位是战略性的，而不是服务性的。 企业的信息化系统上线只是第一步，而能否真正为企业管理提供帮助要看企业是否建立了信息化文化和对信息系统的信心，尤其是来自于业务系统和业务管理人员。 而这一方面需要企业高层领导对信息化在润生堂组织变革中所能起到的作用有深刻清醒的认识，另一方面也需要信息化建设在关键业务领域取得突破，能够帮助业务人员提高工作效率，这样才能逐步建立企业信息化的文化和信心。 先要确定管理模式 基于这些分析，我们对润生堂公司的初步建议有： 首先，润生堂公司领导层现在必须充分意识到自身特定的发展阶段以及关键管理重点。虽然润生堂目前处于快速发展，但是这种发展是否健康有序，起决定作用的是管理模式和管理平台的稳定性。需要在启动信息化建设项目之前确定管理模式（包括业绩管理和人员激励）的重点和润生堂的具体管理措施。 随后，该公司应成立以业务人员为主导的信息化建设小组，企业高层领导同时参与。信息中心人员提出专业建议和技术支持。这样既保证企业员工对信息化建设的信心，又保证信息化建设需求分析的有效性。 最后，还要注意统一规划，并且分步实施。目前大而全但是缺乏统一规划的系统并不能创造价值。 在统一规划的基础上，再在关键业务模块寻求重点突破，这样保证信息化建设投资能迅速建立信心。例如对渠道的管理模块，从案例中看到润生堂现在有近千家合作伙伴，这种需求可以很方便地通过信息化模块来实现。 我们还建议CIO应对现有系统进行分析，尤其要保留系统中的数据。 初步感觉润生堂公司的信息中心并不具备这样的推动力和实力，建议张敏说服企业领导者，聘请一家专业的信息化咨询公司来提供专业的服务。这样的规划和建设方式实际是避免未来更大的投资浪费。 抓住组织的信息化主线—业务 杨劲 安徽省滁州市第一人民医院信息中心工程师 以财务为主线的ERP系统是各企业在信息化建设初始阶段比较普遍的选择，因为企业在规范化管理时最迫切要统一管理起来的是财务。因而在信息化的初始阶段，企业一般都会选择财务管理作为主线来建设自己的ERP系统。 以财务管理为基础的信息系统 而且由于财务管理有相对规范的管理流程和比较明确的信息输入输出模式，在信息化初始阶段，企业对信息化的认识比较模糊，还不能很好地提出和归纳出自己的需求时，可以比较容易地依据财务管理的线索理出相应的业务流程，并移植到信息系统中去。 因此这种方式可以大大降低企业ERP系统建设的难度和风险，提高企业ERP系统的建设成功率。 在此案例中，润生堂公司拥有采购、分销、生产等各自执行的子系统，对于各职能部门进行分块运作。但是又不能在各个子系统中做到信息的统一，无法把各个子系统有效地集成起来,影响了企业的实际运营效率和效果。 这种基于财务管理为主线的ERP系统不能很好地支撑企业的实际业务运营，无法达到企业提高业务效率、降低成本的信息化目的。因此随着信息化管理的深入，企业实际业务管理与这种基于财务管理为主线的ERP系统的矛盾会越来越多，大家会越来越清晰地认识到这种基于财务信息层面的ERP系统的不足。 正确把握信息化的主线 当一个企业在设计自己的ERP系统时，将面对浩瀚的企业信息：物流信息、资金流信息、工作流信息、组织流信息等等。 那么，哪一个是企业ERP系统的核心和主线呢？通过对润生堂公司的实际分析，我认为“业务”是当之无愧的主线。润生堂公司是一家保健品公司，它的采购、分销、生产都是围绕着业务来进行的，企业的立足之本是业务。 企业100%的资金流、100%的物流均是由业务派生而来的。业务是企业ERP系统的设计核心，是纲。抓住业务就抓住了企业工作的核心——销售；抓住了企业服务的主体——客户。 以业务为主线、以利润核算和财务管理为核心，就可以提纲挈领，理顺数据流程，完成数据分析和系统分析，构筑ERP框架。 我们医疗行业也是如此，当前各级医院的信息系统正在从以“财务管理”为主线的医院管理信息化阶段向以“业务管理”为主线的临床管理信息化阶段转型。 所以在企业实施信息化的时候，一定要抓住业务管理，把企业真正的业务用信息化的方式移植到ERP中去。当然由于润生堂公司是一个快速成长型的企业，业务流程变化较频繁。而且由于历史原因，各级分、子公司的管理没能很好地规范。 因此以业务为主线来改造企业ERP系统的实施难度，要比原来建设基于财务管理为主线的ERP系统大得多。 成长期要关注转型问题 处于快速成长期的企业，如果不能很好地解决企业管理与企业发展的矛盾，实现管理上的转型，那么不光会使高速成长的企业无法保持增长速度，甚至会遇到企业危机。 因此在润生堂公司内部，必须清醒地认识到企业信息化中出现的问题不是单纯的信息技术问题，而是高速成长的企业与落后的企业管理之间的矛盾，必须花大力气来迅速解决，企业才有足够的成长后劲。 因此在企业资金分配上，不能光为了追求企业的增长，而把大量资金都用在了销售市场方面，一定要挤出资金来实施以业务为主线的企业ERP系统改造。 润生堂公司完全可以把这次企业ERP系统的改造作为一个企业整合的契机，在企业内部同步进行企业过程重组（Business Process Reengineering,简称BPR），依据企业的经营目标和最佳实践，来重构自己的工作流程，并相应建立一套行之有效的业绩考核体系，并固化到ERP系统中去，让各级分、子公司遵照执行。 在公司内部做到政令统一、业绩考核体系统一，消除各级分、子公司的本土化管理风格。对企业前期快速成长中兼并或是收购别人的公司进行有效的规范和整合，建立本企业的管理风格和文化。 |
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