房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：
1.制定目标——目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法： 建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。 建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系 “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。 谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？ 做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？ “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 责任成本范围： “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。 作业过程管理： 明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。 3.跟踪执行——动态成本法 经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 全动态成本： 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？ 我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。 如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线 动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具 动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。 4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。 将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。 成本数据库的建立： 在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。 “省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！
一、房地产经营成本预测分析 摘 要:文章对我国房地产企业项目管理中存在的通病进行了分析论述,指出当前国内房地产企业项目管理的要求。并对房地产开发项目实施前、实施过程中、收尾阶段的项目管理内容及工作进行了研究、总结,并提出了可行性的建议。 关键词:房地产企业;房地产开发;项目管理 房地产项目管理对于房地产企业来说是至关重要的,开发商前期的策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价,以及后期的营销策划,最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。然而,由于我国房地产企业的项目管理历史较短、经验缺乏,尚未形成一个科学有效的管理模式,房地产企业项目管理存在诸多病症。本文试对该病症进行分析,提出房地产项目管理的相关对策,以提高房地产项目管理水平。 一、房地产企业项目管理概述 房地产企业项目管理是一门新兴的管理科学,它是指在一定的时期内,为了完成房地产企业[一个或多个并行)既定开发项目任务目标,通过项目管理的运行机制,达到对房地产企业的有限资源进行有效的计划、组织、控制从而实现既定开发项目任务目标的一种系统管理方法。首先,房地产企业项目管理是为了成功实现既定开发项目任务的目标;其次,这个既定开发项目任务的目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制。 二、房地产企业项目管理中存在的通病及分析 (一)缺乏可行性研究,投资决策仓促盲目 可行性研究是指在工程项目决策前,进行财务与技术经济分析的方法,它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行进行全面的分析论证。而有些开发商以“市场变化不定”为借口,忽视前期的项目可行性研究,导致项目市场定位不准确,浪费了项目的时机、时间。而由于没有详细可行的项目可行性研究报告,往往导致决策高层在项目初始时犹豫不决,一段时间后又匆忙决策,造成项目产品不科学、不系统、不全面,也不完全可行,致使在后期项目实施过程中给项目管理带来诸多困难。 (二)设计监理缺失 由于对设计单位相应的监督管理体制一时无法跟上,造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题较多,有些工程从开工到竣工都发生了设计变更,变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在:缺乏合理的设计招标程序,忽视设计对项目投资控制的重要性,设计监理缺失,文档资料缺乏制度化、规范化管理等。 (三)利益冲突 由于房地产开发项目的土地资源的稀缺和买房市场需求的快速增长,造成了房地产商品的短缺和价格快速增长,使开发商成为设计、施工、监理、业主等市场主体追逐的目标,形成市场的强势主体和利益核心。房地产企业垄断了市场,实行房地产项目自主式、封闭式管理,房地产商和业主在房地产项目方面的信息出现严重不对称。 (四)项目进度管理及成本控制的失控 项目运行过程项目管理机制不完善,导致项目管理的失控,如项目工程进度失控,延期交房普遍;房地产开发成本控制不力,管理费用过高及不可预见费用超出预期。 (五)房地产项目整体质量不高 高质量的房地产项目应是房屋设计科学合理、功能齐全、结构安全、质量可靠、造价经济、节能环保、技术先进、售后服务及时,而现阶段很多房地产企业在房地产项目上追求的是概念、外在吸引力等,在设计、施工、售后服务等方面存在较大问题。 三、国内房地产企业项目管理要求 房地产开发项目与一般项目相比,有以下特点: (1)地域性。即要考虑房地产开发项目的区域经济情况、周围市场情况、区位情况; (2)前瞻性。即房地产项目构思的理念、创意、手段应着重表现为超前、预见性; (3)市场性。即房地产项目构思要适应市场的需求; (4)创新性。即房地产开发项目构思要追求新意、独创; (5)可操作性。即在实际市场环境中,项目要具有市场条件的可操作性,在具体的实施上有可操作的方法,构思方案要易于操作,容易实施; (6)多样性。即房地产开发方案应多种多样,应扬长避短,择优选择。项目构思方案也要根据市场环境的变化调整和变动。正因为房地产开发项目这些不同于一般项目的特点。决定了房地产项目管理也有着与一般项目管理不同的要求:房地产项目管理更强调程序与流程管理,这也是大部分房地产企业采用链条式(职能式)管理方法的原因;房地产项目管理更强调灵活与应变;房地产项目管理更强调时间与质量管理;房地产项目管理更强调统一筹划与协调。 四、房地产企业项目管理的对策建议 针对上述房地产项目管理中存在的通病及当前国内房地产企业项目管理要求,为提高开发商工程建设项目管理质量和效率,提出以下五大应对措施: (一)加强房地产项目管理中的沟通管理 对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。具体表现在: (1)职能部门之间的沟通。如营销策划部通过其获得的市场信息、为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。 (2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。如在工程施工中,承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。 (二)加强项目前期市场调研,发挥工程管理人员在决策咨询中的作用 房地产进人营销时代,开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出,必须掌握足够的商业情报,如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。只有加强了前期的项目可行性研究,工程项目设计、建设和项目过程管理才能有章可循。加强项目的前期可行性研究工作,就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投人;要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支持性资源;完善决策程序,提高决策水平和效率,使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。另外,在决策阶段的可行性研究过程中,开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性,项目概念规划方案的合理性等重大事项,提出大胆设想、缜密求证。并提出优化意见和建议,集思广益,提高开发商项目决策的质量,提升房地产开发项目的成功率。 (三)加强设计阶段的投资控制 根据国内外的有关统计资料表明,虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%,但对项目投资的影响程度达到75%,而施工阶段影响投资的可能性只为5%一20%,显然,必须加强设计阶段的投资控制。可尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法,把设计费计取方法调整为:设计费额=概算数额×基本费率+(概算数额一预算数额)×奖励费率。在方案的确定过程中,运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选,促使设计单位和设计人员想法降低工程造价。开发商可以从销售角度出发,要求设itA员在材料设备、建筑结构设计、给排水、供电等方面下工夫,优化每个配套系统方案,从而保证房地产项的经济效益。 (四)加强房地产开发的过程控制 1.质量控制,就是要重视事前质量策划,明确质量目标。所谓质量策划,就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量在资金使用的限制下,达到最好的使用标准,而制定好的标准也为合同的签订及索赔打下坚实的基础。同时,还要注意加强岗位技能培训,提高全员质量意识。并要完善质量管理体系,建立健全完善的质量管理制度,加强过程检验。 2.成本控制的具体措施如下: (1)降低资金成本。一是加强现金管理,制定合理的现金使用计划,压缩现金库存与现金的使用量;二是要加强应收账款的管理,尽快收回赊销账款,减少企业坏账损失风险。 (2)控制工程成本。首先,做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据,也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据。其次,设计阶段一是要引入竞争机制,争取多个设计单位投标;二是实行设计审核;三是建立奖惩制度。 (五)重视项目收尾阶段的项目管理工作 在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制,往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设,而是在土建总承包单位确定后即进人工程施工的实施阶段,为此,业主应采取统一规划、分步实施的方法。分期分批进行招标。同时,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。
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