|
一、决战在战略，竞争在方向
1、战略定方向，为顾客创造价值
苏格兰格言说道：“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风。” 大到一个城市，小到一个企业，都必须把“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我将向何处去？”这几个方向性问题先搞透彻，这就是“魂”，也是“战略”； “谋划 规划 计划”，谋定而后规划，谋是战略方向性问题，规划是战略执行问题。 如果把企业比作一列正在高速行驶的火车的话，“战略目标”是我们的终点站，“战略规划”就好比是我们的动力齿轮。 那么，我们的“火车头”是什么? 那个传动齿轮、带着长长的列车冲向终点的“火车头”又在哪儿? “火车头” 是一列火车的动力核心，是火车的心脏，更是火车的“战略之魂”。 到了成熟期，企业规模变大，管理上的教条主义会遮挡住富有突破性的眼光，失去锋芒的企业会努力维持现状。成熟期企业制定战略，既是企业长远发展的必要，更是防止企业维持现状、固步自封。 一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出突破性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。制定战略、决胜战略，就是关键的第一步。 初级阶段和发展阶段，企业往往不需要战略，战术常常就是战略。成熟阶段，则不同了，寻找新的增长方向，寻找新的投资项目，保持企业持续向前的核心动力，等等，都需要企业把战略放在第一位。 企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式有很多种，但在中国市场上，任何企业都需要价值创新。我认为，这是中国企业战略的一个重要选择方向之一。 竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。 价值创新者从来 不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。 他们密切注意对手，但是从不把他们当作自己行为的基准，价值创新逻辑的出发点是，通过提供一个巨大的新价值飞跃而实现控制市场的雄心。 因为在中国，机会永远没有完结，即使在成熟阶段，企业仍然还有新的机会。此时，企业 如果仍然能保持一颗年轻的心，永远不满足，仍然追求价值创新，那么，企业就会永远在长大。 2、掌握核心技术，自己制定规则
中国企业大多不掌握核心技术，但是，中国企业要在国际化的大环境中基业常青，则必须掌握核心技术。这是中国企业的必然方向。 虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握；虽然现在做不到核心技术，但不代表掌握核心技术的雄心都不能有。 核心技术和核心竞争能力成为市场利器，谁拥有鹤立鸡群的能力，谁就可能取得市场的竞争优势。因为基本的营销招数，大部分的企业都已经用过了，甚至比你用得更熟练，也就意味着，常规的营销方法已经在成熟市场成为了必修动作，人人都会。而每个企业都应该拥有几套自己独创的“自选动作”，只有“自选动作”打好了，企业方才能够傲视群雄。 所以，在成熟市场，企业最大的任务是“创造”，是真正的“创新”，并不是模仿和跟进。这就是“机会壁垒”，真正的创新就是“壁垒”。 国家现在在提倡“创新”，将以前的“中国制造”改变为“中国创造”，正代表了随着国力和经济实力的增强，国家战略也发生了改变，由强调制造改为强调创新。创新其中有一条，就是要掌握核心技术。 海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。 三流企业做事，二流企业做市场，一流企业做势。在21世纪，“势”从最高层面讲，就是掌握核心技术，就是自己制定游戏规则。 规则是立来破的。这是一个变革的时代，变革时代需要革命的心态。成熟阶段，成熟的国内企业遇到的对手，多半已经是跨国企业，在总体实力和规模上，国内企业肯定不如跨国企业。 与强手对阵，与高手下棋，明知不敌，也要敢于亮剑，“狭路相逢，勇者胜”。这个“勇”，就来自于你敢于挑战，跨国企业并不可怕，他们也有他们的弱点，我们只要抓住了他们的弱点，找到战胜他们的策略和方法，同样可以打败他们。 而其中一个重要方法就是“打破规则，自己制定规则”。你是圆的，我就是方的，你是方的，我就是扁的，你有实力和资本，我就在了解中国市场和消费者方面比你强。你要创新，我也创新，甚至我还要掌握核心技术，有了核心技术，规则就由我来制定。自己成为规则的制定者，那么，你就掌握了行业话语权，胜局即在掌握。 二、决战在利益共同体，竞争在集体
1、集体的力量最强大
在激烈竞争的商业环境里，竞争的对象不再是单一的个体，而是多个个体的总和。企业要在商业的各个领域建立伙伴关系联盟。总体大于部分之和，一加一大于三，企业要学会协作。 建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。 三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品；海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 除此之外，企业在成熟期，还必须进行上下游的利益共同体打造。要建立营销价值链和完善供应链。 企业在成熟阶段要展开深度分销，就必须与下游的经销商和终端建立利益共同体，企业与渠道成员进行利益共享、分工协作，企业在一级城市进行直营，经销商负责物流和市场维护；在二三级市场，企业可以部分直营加经销的方式，由经销商主要负责渠道的精耕细作，企业提供充足的市场支持和指导，其关键是要强调企业组织的保障和客户顾问的强化。这样，通过厂商双方的合作，进一步扩展渠道，细分渠道，精耕细作，提升销售，通过不断取得区域市场的第一，最终争取主导全国市场。 另外，企业还要加强整体价值链的构建，企业价值链的构建有两种方式，一种是针对创新型产品的灵敏反应型价值链，另一种是针对常规型产品的效率型价值链。同时，企业要做好价值链的管理。其各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。 总之，企业要与精心选定的伙伴——客户、供应商、经销商和第三方物流公司组成的价值链具有特殊的竞争优势，因为价值链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。它是一个众人合力、可操作的系统智慧。 2、出售梦想和现实，而不只是现实
成熟阶段的的品牌竞争，是品牌美誉度的建立，美誉度比知名度更重要，因为这时候
品牌知名度已基本具备了，品牌所缺的只是美誉度。 因为人可以是理性的、明智的和深思熟虑的，但也可能是感性的、热情的、郁闷的、冲动的、喜怒无常的，需要不断寻求满足，从物质和精神层面。因此，消费者购买东西，既是他们所需要的东西，也是他们所梦想的东西，此时的品牌，是物质和精神的完美结合，是一个整体，不可分割。 你必须进一步刺激他们对这些东西的需求，用物质利益点为基本满足点，优异的功能通常只不过是出发点，而这时，核心的是要让他们幻想你的产品或服务所能给予的满足。这可能是时尚，也可能是令人兴奋的东西。请迎合他们的情感和回忆，附加价值将因梦想的满足而变得合理。就象可口可乐一直宣扬的“快乐”、耐克一直宣扬的“英雄”那样，既给消费者物质上的满足，又给他们精神上的满足吧！ 渠道方面，渠道的数量与质量，此时都同样重要。企业既要不断细分渠道，要进入所有相关销售渠道，同时，更要注重对渠道的精耕细作，加强深度分销。 因此，可以这样讲，成熟阶段，品牌也罢，渠道也罢，都不是单一的卖点或数量的竞争，而是卖点与精神、数量与质量的集体竞争，我们也可以把它归纳成利益共同体吧，它们之间的关系不再是分割开来的，而是统一在一起的。 三、决战在机制，竞争在整体
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。成熟阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。 外部来讲，主要是营销要对路，初级阶段提升品牌知名度，建立全国性渠道；发展阶段扩张产品线，扩展渠道；成熟阶段建立品牌美誉度，深度分销。而最根本的，贯穿企业从初创到成熟的所有阶段的，肯定是创新。先走一步，比跟进更容易成功。 从内部来讲，企业也要不断练内功。初级阶段，发现机会比练内功更重要；发展阶段，企业要建立完善的管理机制；成熟阶段，企业更要练内功，企业文化建立至关重要。练内功也要先行一步，在企业外部市场提升之前，就必须先把内功练好，至少不能让练内功晚于练外功 |
|
|
