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没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个爱岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正暴风狂雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们下属的时候是“对事不对人”的，那种动辄就肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了呢？
原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没有以一种平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导。
“我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也和你一样不快的。”
如果以这样的一段话作为批评的开始，相信任何一个下属都会乐意接受你的批评的，因为它显出了你的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做一个很崇高的事情。
每个人本身都明白真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因此，要让下属既接受你的批评，又能收拢人心的最好办法，就是在批评他们的同时，挑起他们高尚的动机。很多上司在开始批评前，都先真诚地赞美对方，然后接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个下属工作不专心的态度，我们可能这么说：“我们真以你为荣，你最近工作上有很大的进步了。但是假如你办事再努力一些，那就更好了。”
在这个例子里，员工可能听到“但是”之前感觉就很高兴，但马上他会怀疑这个赞许的可信度。这个问题只要把“但是”改成“而且”就能轻易地解决了。
“我们真以你为荣，你最近工作表现进步了，而且只要你今后再接再厉，你的工作表现成绩就会比别人高了。”
这样员工会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，要改变一个人而不伤感情，就应该注意这个准则：“间接地提醒他人注意自己的错误。”
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