知识管理系列培训教程之人力资源管理 三

第二篇  工作分析与设计

第一章  工作分析

 

第一节  工作分析概述

　

工作分析的目的

　　一个组织的工作涉及到人员、职务和环境三方面的因素。有关工作人员的分析包括工作能力、工作条件等方面；有关工作职务分析包括工作范围、工作程序、工作关系等内容；有关工作环境包括工厂的环境、使用的设备等范畴。而职务分析即为分析工作所涉及的人员、事务、物质三种因素，并形成经济有效的系统，以便于提供就业资料、编定训练课程及解决人与机械系统的配合，以发挥人力资源的有效利用为目的。
　　职务分析分别涉及有关工作人员、工作职务及工作环境，所以工作人员的分析包括人员条件、能力等，经分析而编制成职业资料（Occupation Information），有助于职业辅导（Vocation Guidance）工作的发展，达到人尽其才的目的。工作职务分析包括工作任务、工作程序步骤及与其它工作的关系，对于员工工作上的任用、选调、协调合作有所帮助，使组织发挥系统的功能，达到适才适职的目的。至于工作环境的分析包括工作的知识技能、工作环境设备，使员工易于应付工作的要求，并使人与机器系统相互配合，从而达到才尽其用的目的。
　　由以上分析可知，工作人员的分析乃“人与才”的问题；工作职务的分析乃“才与职”的问题；而工作环境的分析乃“职与用”的问题。“人与才”、“才与职”、“职与用”三者相结合乃是人力资源的运用，通过组织行为以达到组织目的。如下所示：

工作分析的作用

　　工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，未做出人事决策奠定坚实的基础。
　　在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的结果在各方面的应用。总的来说，这些作用可以分析三个部分：（1）组织决策（如组织结构开发）；（2）工作和设备设计；（3）人力资源管理。



　　具体地说，工作分析有以下八个方面的作用：
　　（1） 选拔和任用合格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任务的静态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。
　　（2） 制定有效的人事预测方案和人事计划。每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备，都必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的情况下，有效的进行人事预测和计划，对于企业和组织的生存和发展尤其重要。一个单位有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求，今后几年内职务和工作将发生那些变化，单位的人员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等等问题，都可以依据工作分析的结果做出适当的处理和安排。
　　（3） 设计积极的人员培训和开发方案。通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。
　　（4） 提供考核、升职和作业的标准。工作分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏科学依据，将影响干部、职工的积极性，使工作和生产受到损失。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核 依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。同时，还可以确定合理的作业标准，提高生产的计划性和管理水平。
　　（5） 提高工作和生产效率。通过工作分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，建立起规范化的工作程序和结构，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键的工作环节和作业要领，能充分的利用和安排工作时间，使干部和职工能更合理的运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。
　　（6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。工作和职务的分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。它是动员和组织职工、提高工作效率的手段，是工作和生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工资奖励制度是与工资定额和技术等级标准密切相关的，把工作定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理公平的报酬制度。
　　（7） 改善工作设计和环境。通过工作分析，不断可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以影响社会心理气氛的各种不合理因素。有利于改善工作设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。
　　（8） 加强职业咨询和职业指导。工作分析可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。职业咨询和指导是劳动人事管理的一项重要内容。
工作分析的程序

　　工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。
　　一、 准备阶段
　　由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：
　　（一） 建立工作分析小组
　　小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。
　　（二） 明确工作分析的总目标、总任务
　　根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。
　　（三） 明确工作分析的目的
　　有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。
　　（四） 明确分析对象
　　为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
　　（五）建立良好的工作关系
　　为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
　　二、 计划阶段
　　分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容：
　　（一） 选择信息来源
　　信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
　　（二） 选择收集信息的方法和系统
　　信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。
　　由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但是分析人员必须切记，这种计划仅仅是预定性质，以后必须将其和各单位实际情况相验证，才不致导致错误。
　　三、 分析阶段
　　工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
　　（一） 工作名称
　　该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。
　　（二） 雇用人员数目
　　同一工作所雇用工作人员的数目和性别，应予以纪录。如雇用人员数目经常变动，其变动范围英语已说明，若所雇人员是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况。
　　（三） 工作单位
　　工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。
　　（四） 职责
　　所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，主要包括以下几方面：
　　1、 对原材料和产品的职责；
　　2、 对机械设备的职责；
　　3、 对工作程序的职责；
　　4、 对其他人员的工作职责；
　　5、 对其他人员合作的职责；
　　6、 对其他人员安全的职责。
　　分析人员应尽量采用“量”来确定季节是某一工作所有职责的情况。
　　（五） 工作知识
　　工作是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务，所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。
　　（六） 智力要求
　　智力要求指在执行过程中，所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等。
　　（七） 熟练及精确度
　　该因素适用于需用手工操作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明。
　　（八） 机械设备工具
　　在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应纪录。
　　（九） 经验
　　工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何。
　　（十） 教育与训练
　　1、 内部训练：是由雇主所给予的训练，无论是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某一专门工作而开办的。
　　2、 职业训练：由私人或职业学校所进行的训练。其目的在于发展普通或特种技能，并非为任何企业现有某一特种工作而训练。
　　3、 技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。
　　4、 一般教育：指所接受的大、中、小学教育。
　　（十一） 身体要求
　　有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以纪录并作具体说明。
　　（十二） 工作环境
　　包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明。
　　（十三） 与其他工作的关系
　　表明该工作与同机构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。
　　（十四） 工作时间与轮班
　　该项工作的时间、工作的天数、轮班辞书、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。
　　（十五） 工作人员特性
　　是指执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力。
　　（十六） 选任方法
　　此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。
　　总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。
　　四、 描述阶段
　　仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常工作分析所获得信息以下列方式整理：
　　（一） 文字说明
　　将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。
　　（二） 工作列表及问卷
　　工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判。或填写分析所需时间及发生次数，已了解工作内容。列表或问卷只是处理形式不同而已。
　　（三） 活动分析
　　该分析实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所的资料作为教育及训练的参考。
　　（四） 决定因素法
　　该种方法是把完成某项工作的几项最重要行为加以表列，该项“需要性”在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。
　　至于工作分析的报告，其编排应该根据分析的目的加以选择，以间断清晰的字句，撰成说明式的报告初稿，送交有关主管和分管人员，获取补充建议后，在予修正定稿。
　　五、 运用阶段
　　此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。此阶段的工作主要有两部分：
　　其一，培训工作分析的运用人员。这协人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。
　　其二，制定各种具体的应用文件。
　　六、 运行控制
　　控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

工作分析和其他人力资源工作

　　关键字：在工作分析的基础上形成的工作说明，是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。因此，即使法律不强制要求，为了保证人力资源管理的有效性，企业也有必要进行职务分析。



　　1、人力资源规划
　　在制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。
　　2、 招聘和选拔
　　企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划如何从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。
　　3、 工作报酬
　　工作分析资料在制定工作报酬计划法方面也必须具有重要价值。员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。必须切记，员工关于公正与平等的感受，是通过将自己所的与他人所得之比较以及与自己认为应的数量之比较而形成的。
　　4、 培训和培养
　　工作分析确定了各项工作所应包括的工作事项。他们使有关负责人可以更准确的向求职者和新员工进行工作介绍。另外，工作分析和工作要求细则还向员工表明了，企业对那些希望承当某项职务的员工的期望是什么；这方面的信息有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。
　　5、 工作表现考核
　　负责人确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。许多公司明确表示非常赞同“按业绩付酬”这一理念。

岗位分析

　　岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。它包括：岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。

　　岗位分析的步骤
　　一、 确定工作岗位
　　岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充。包括操作和培训手册，人员补充规定（一般应说明工作的要求），其它有关的规则或领导的要求，当然，还有工作说明书。
　　二、工作岗位情况的搜集
　　在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包括一些精心选择的有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要了解下列基本工作要素。
　　（一）工作岗位
　　1、谁做这工作，工作名称是什么？
　　2、工作的基本任务是什么？
　　3、怎样完成任务，使用什么设备？
　　4、为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？
　　5、任职人员对同事，设备负有责任是什么？
　　6、工作条件（工作时间、噪音、气温、光线等）如何？
　　（二）圆满完成工作所要求的资格条件
　　1、知识。
　　2、技能，包括经验
　　3、受教育水平。
　　4、身体条件
　　5、智力水平
　　6、能力（创造能力和应变能力）
　　三、 将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清楚和完整的记录。
　　工作说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。

 职能分析

　　职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。
　　所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。在这种方法中，分析者把工作行为单元划分为三类：（1）对人员作用；（2）对实物作用；（3）对资料（信息）的作用。然后每一类的功能作用又按由低到高的水平划分为若干层次，如下图所示。最后对所分析岗位的工作功能，作出具体的评判。

工人功能标度摘要图

　　在工作职能分析中，功能定义是最为重要而基本的。它们是整个职能分析的基础与依据。下表即为有关职能的定义实例。

职能分析的功能标度

　　采用职能分析法，应该考虑以下几项要求：
　　① 工作设施要与职工的身体条件相适应。。
　　② 要对职工工作过程进行详细分析。
　　③ 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。
　　④ 要考虑职工的工作态度和积极性。
　　这几项要求已经被反映在上表中了。

　　职能分析法的一个发展是“才能与技能分析”，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。

工作问卷

　　工作问卷是在对某一工作进行工作分析的过程中发到员工手中的问卷，它通过问题的形式尽可能更多地了解工作情况。一般情况下，它是由相应的工作在任者填写的，如我们在此列出的问卷，但它也可以很容易地经过修改而适合于主管、同事和下属填写。
　　这张表格应该与工作分析表包括的主体相同，只不过是以问题形式进行阐述。

工作分析表

　　工作分析表是在对一项工作进行分析时（一般是出于员工招募或工作评估的目的）作为一项项目清单使用的表格。工作分析活动结束后，这张表格又提供了该工作所有方面的记录，并可以作为拟定其他文件的基础，如工作说明书和工作评价表。

工作分析问卷调查表

工作分析问卷调查表范本：

　　　　　　　　　　　第一洲际银行公司

　　工作分析问卷
　　姓名　____________________________________
　　职位名称　________________________________
　　隶属于　__________________________________
　　部门/组/单位　____________________________
　　城市和洲　________________________________
　　直接领导　________________________________
　　总体说明　________________________________

　　这份问卷是为了提供你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和生产率，它只是分析和描述你工作的一个工具。

　　这份问卷由六个部分组成：
　　·第Ⅰ部分涉及构成你工作的任务和活动；
　　·第Ⅱ部分请你比较若干组类似任务的工作范围；
　　·第Ⅲ部分包括完成岗位任务与活动所需的知识、技能；
　　·第Ⅳ部分衡量你岗位的具体范围；
　　·第Ⅴ部分着重于由于你个人因素而给工作带来的影响；
　　·第Ⅵ部分包括可能对岗位产生影响的其他因素。

　　由于这份问卷涉及的机构和工作范围较广，因此许多问题可能不适用于你现在的岗位。如果你所完成的任务不在问卷涉及的范围内，请将内容填在预留的空白处。你承担任务的多少并不重要，重要的是你应回答问卷提出的所有问题（例如，你可能从事某种财务管理工作，但却在营销部门任职），并且以一种最能体现你岗位特点的方式来回答这些问题。

　　在回答问题时，请使用下列定义：
　　·隶属于是指属于哪个私人银行（如：亚利桑那第一州际银行（First Interstate Bank of Arizona）） 或非银行的子公司（如：第一州际服务公司（First Interstate Services Company））。
　　·顾客是指公司内外的、作为你的客户或顾客性质对待的任何个人或团体。如，一家银行的分行可能是一个信息处理单位的顾客；一家小企业可能是某投资集团的顾客；一个人或一家公司可能是银行的顾客。
　　·单位是指一个你必须向其报告或对其负责的组织。它可能是一个职能小组，一个部门或公司的分部。例如，对于一个出纳员的职位来说，单位可能是一个出纳部门；对于一个VP操作员来说，单位可能是一个操作部门；对VP管理者来说，则单位可能是管理分部；对一个总裁来说，单位将是整个银行。

　　这份问卷将直接反馈给托尔斯，佩林，福斯特和克罗斯比（Towers, Perrin, Forster & Crosby）（TPF&C），所以关于这份表格的回答将是保密的。但是，为了确保有关你岗位信息的正确性和一致性，你和你的直接上司要检查一下TPF&C对问卷做出的分析结果。
　　请按照每部分开头列出的说明，在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确。非常感谢你对这项研究的参与。

　　A．计划

　　根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务
　　1　________________________________________
　　2　________________________________________
　　3　________________________________________

　　B.原则和程序

　　根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务
　　1　_________________________________________
　　2　_________________________________________
　　3　_________________________________________

　　第三部分 职位技能与知识
　　这部分着重1）完成你的工作所必需的；和2）你自身所具备的技能和知识的种类及程度。

　　对于列出的每项技能，请你对下面两项内容做出评价：所要求的水平和你具备的水平。根据下列等级，在相应的方格中填上最能反映你的知识和技能水平的数字符号：
　　0=工作不要求，我也不具备的技能/知识
　　1=熟悉的技能/知识
　　2=一般性工作技能/知识
　　3=高级的技能/知识
　　4=特别擅长的技能/知识

　　在第一栏里，确认你能成功完成目前工作所必需的技能/知识水平。

　　在第二栏方格中，确认无论工作是否需要，你本身已具备的技能/知识水平。

　　在第三栏中，确认技能/知识的来源，说明你在什么地方获得了完成目前工作所需的各项技能/知识，所确认的来源不得超过两个。在方框中标出“1”代表最初来源，“2”代表第二来源。

工作分析信息的种类

　　关键字：工作分析中需要收集的资料类型如下表所示：



　　为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显示的其他类型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作标准。

工作说明书

　　工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。
　　编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务，提供原始资料和科学依据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。
　　在填写这种表格时，应尽可能做到清楚准确，使得员工读了它以后能够准确把握你的意思。在表格中加上这样一句话：“当主管（或其他什么人）提出要求时，在任者应该完成任何其它的任务”，可以避免而后在他应该（或不应该）做什么工作上引发争论。

工作说明书范例一

工作说明书范例二

　　工作说明书（叙述型）

工作说明书范例三

　　工作说明书

工作说明书范例四

　　工作说明书

人事主管岗位职责

　　（1） 在部长领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。
　　（2） 负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。
　　（3） 负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。　
　　（4） 具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。
　　（5） 具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续。
　　（6） 负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。
　　（7） 负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。
　　（8） 完成人事部部长临时交办的其他任务。

培训主管岗位职责

　　（1） 在部长领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。
　　（2） 负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施。
　　（3） 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。
　　（4） 负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核。
　　（5） 负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果。
　　（6） 组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。
　　（7） 负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购。
　　（8） 安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请。
　　（9） 负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见。
　　（10） 完成人事部长临时交办的其他任务。

劳动工资员岗位职责

　　（1） 根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。
　　（2） 负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。
　　（3） 负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金和津贴的发放。
　　（4） 根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。
　　（5） 细化劳动工资管理规章，加强检查和监督，对违反劳动纪律人员按规定给予教育、批评或处罚。
　　（6） 建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。
　　（7） 核发工作证、工号牌卡和劳保防护用品。
　　（8） 配合有关部门和方面做好医疗保健、结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。
　　（9） 完成人事部部长临时交办的其他任务。