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有人说他是潮汕地区管理咨询行业的“领航者”，也有人说他是企业成长的“推动者”，还有人说他是企业家的“良师益友”。林天海作为北京和君咨询集团合伙人，多年来，凭借其对成长型企业经营管理的深刻理解，带领一批来自北京的咨询专家，常年驻扎在汕头，默默地为潮汕地区的企业提供全面的管理咨询服务。他的团队服务过的潮汕企业包括潮宏基珠宝、联泰集团、光华化学、奥飞动漫、长城陶瓷、天际电器、卫伦生物、拉比婴童、帝远海运等等。伴随着一些优秀的潮汕企业IPO或启动上市计划的进程，记者在这些企业中总是看到这些来自北京的咨询专家的身影，也听到一些企业家对这群管理咨询专家的高度赞许，我们走近林天海先生，了解作为国内顶尖咨询公司的合伙人是如何带领他的团队，为潮汕企业的成长带来实实在在的价值。
《潮商》：首先感谢您抽空接受我们的专访，我们了解到您服务过的潮汕企业都发展得很好，想知道你们究竟是如何帮助潮汕企业成长的，同时希望与您探讨在新的环境下，潮汕企业发展有哪些核心关键因素。 林天海：好的，我也希望能借助这个机会，能够帮助更多潮汕企业家明晰企业成长的关键命题，并且更好的了解管理咨询，用好管理咨询服务。补充一下，我们服务过的潮汕企业发展得好，最主要原因还是这些企业本来就是好企业，管理咨询提供的是方法论，案例库和工具箱。我们只不过更系统的帮他们进行梳理，拓展他们的视野，明晰了他们的发展战略，以专业的方法帮他们实现组织能力的提升。 《潮商》：作为管理咨询专家，您长期在全国各地接触不同的企业，您认为潮汕企业是否跟上时代发展的节拍? 林天海：近年以来，伴随汕头十几家企业上市，资本市场的潮汕板块逐步形成，这些企业确实是把握了时代发展的节拍。但是，毕竟这仅仅是潮汕企业中的少数。与近十年来中国经济发展的速度相比较，大多数潮汕企业确实没有跟上时代发展的节拍。不管是商业模式的创新，还是对发展战略的思考、对组织的建设、对资本市场的参与、对高端人才的吸引等等。 《潮商》：您对潮汕地区企业的总体感觉是什么? 林天海：大多数上得了一定规模的潮汕企业，都具有很强捕捉机会的能力，潮汕企业家勤奋、拼搏、执着。在潮汕地区积累了一大批成长性企业，是典型的“一亿中流”聚集的地方。所谓“一亿中流”，是指销售收入超过一个亿的企业，这意味着企业从创业期进入成长期，公司业务和客户已经基本稳定，员工数量应该超过100人。我们粗略的估算一下，仅在潮汕地区，一亿中流的企业应该超过500家，未来五年这500家企业之中可能会成长出五十家上市公司，成为潮汕经济的脊梁。这就是我们经常说的潮汕地区500+50的概念。除了“一亿中流”的企业，还有很多买卖做得不错的企业，老板每年也赚不少钱，但确实还是个体户或家庭作坊。我们今天讨论潮汕企业的战略和组织能力发育，还是聚焦在500+50的企业上面，这样界定边界，讨论就更有针对性，也更有价值。 《潮商》：好的，那我们就讨论一下潮汕地区的这些“一亿中流”的企业，是否需要思考战略问题?在思考战略的时候，出发点究竟应该是什么? 林天海：确实有很多人认为，企业发展战略是大企业干的，小企业不需要考虑战略问题，我们不要把战略拔得太高，实质上，企业思考战略问题，就是思考发展方向的问题。在思考战略问题的时候，出发点应该是做公司价值。现在中国很多企业容易陷入一种叫做“九牛一毛”的状态，卖了九头牛，赚了一毛钱，公司可能做得挺大，但是一遇到大风大浪就会出问题，所以整个公司不具备长久持续的盈利能力，公司价值也就不高，也就不值钱。只有符合未来经济的发展趋势，能够具有长远发展空间和盈利空间的企业，才会真正有价值。 《潮商》：您能不能具体解析一下您所说的公司价值? 林天海：我所说的公司价值，或者说股东价值，有三种形态，即资产值、利润和资本市场价值(市值)，公司的资产值和利润对市值有很大的影响，但是并不完全一致。以马化腾创立的腾讯公司来看，该公司2009年盈利52亿元，净资产只有123亿，目前市值超过2500亿，而民生银行600亿元的净资产，市值只有1500亿元，万科300多亿的净资产，市值大约只有1000亿元。成立于2002年的九阳小家电，上市之后才相当长一段时间内市值都超过海尔。 公司价值需要通过资本市场来实现。最通俗的理解就是公司价值=利润×市盈率 = 股价×股份数。真正价值连城的公司和富翁都是靠资本市场造就的，因为资本市场认可的是公司的发展前景和长期赚钱能力。在这种情况下，企业的产品、定位和商业模式等等是否与资本市场的预期一致就对公司价值影响很大了，不同的定位就会对应不同的市盈率，同样的利润下可能公司价值差别很大。举个极端的例子，美国的亚马逊市值长期高达600亿美元，而这家公司1998年上市，到2007年才第一次实现盈利，但是因为大家都认为它代表零售行业的新模式和未来——电子商务，所以资本市场认定他的价值，也正是因为资本市场的认可，亚马逊才能一步步发展起来。 《潮商》：上市对企业的意义主要有哪些?上市能不能成为一个公司的发展战略? 林天海：上市意味着公司的经营理念和经营模式将发生根本的变化，从追求公司利润最大化到追求公司价值最大化，股东的盈利模式也从过去主要赚取经营利润转变到赚取上市公司股权价值增值的模式上来。一般企业股东财富缺乏流动性，上市后相当于把股东20-30年能获得利润一次取得;上市之后的企业资金实力大大增强，上市募集的资金加上银行贷款将推动企业快速发展;上市过程提升企业的品牌形象，对企业的对外经营和招募人才都有很大的帮助。上市是公司战略规划最重要的组成部分之一，但是上市不等于公司战略，上市是公司战略实现的一种手段。对于中小企业来说，如何理解中国经济发展的趋势，如何抓住商机，即各个产业之间的机会，如何建立一套具有核心能力的组织体系，是实现公司价值的关键。 《潮商》：您如何看待中国经济的发展趋势，这种趋势对潮汕企业制定战略的意义? 林天海：我们认为中国经济走势长期看好。机会源于变化，中国社会变迁是中国投资机会这条大河长江的“河床”。纵观当今中国社会的变化，“经济腾飞、体制转轨、人口质变”是主旋律。而这三大主旋律衍生出中国经济发展进程中的“八化”，几乎所有的重要投资机会都围绕这“八化”展开，即工业化(能源矿产、机械装备、节能环保)、城市化(房地产、基础设施、公用事业)、集中化(钢铁、汽车等重化工)、民营化(国企改制、不良资产处置)、资本化(银行、证券、信托)、老龄化(福利、寿险、医疗)、升级化(世界工厂、消费升级)、全球化。对潮汕地区大多数中小企业来说，消费升级和节能环保等领域是重点，潮汕很多消费品企业的厂商，很早就建立了遍及全国的销售网络和渠道，产品已经具备一定的知名度，借助消费升级这个趋势，必然是一个很重要的发展契机，潮宏基珠宝就是很好的一个例子。 《潮商》：在中国经济发展的大背景下，潮汕企业在新形势下要如何把握商机? 林天海：我们认为中国的商机有几大特点，一是大，消费升级的市场需求动力强劲而持续，优秀的企业有着巨大的成长空间，资本市场神话迭出，奇迹频传;二是乱，雅的与俗的，荤的与素的，文明的与野蛮的，知识的与武力的，修身进德的与流氓地痞的，老实厚道的与胡作非为的，科班的与野生的，理性的与疯狂的，没有普适的商业模式和管理模式;三是快，整个社会在“被加速”，企业一举成名时刻存在速度反映的是一种生命力和能力，企业必须保持增长速度;跟不上这一轮发展速度的企业终将被收购、被淘汰;四是新，新的生活方式和生活理念正在展开，新事物也给中小企业带来了众多商机，跨界经营成为一种趋势，产业间的融合和竞争关系公司成败。中国经济发展大背景下涌现的商机，对于善于捕捉机会的潮汕企业家，是一个难得的机会。但随着中国经济的发展，竞争日益激烈，单单靠企业家的敏锐捕捉机会，或许在过往的年代是能够挣钱甚至是挣大钱。在未来的竞争环境中，潮汕企业必须完成系统思考，明确战略方向，并发育组织能力，企业才有可能做强做大做久。 《潮商》：好，那我们先谈一下潮商企业如何完成战略思考? 林天海：一是要完成系统思考，特别是对行业发展趋势和自身能力状况的评估，从深层和长远的意义上，决定企业命运的是行业结构变迁和资源占领，而非小富即安，因此，对行业走向的深入理解和清晰判断至关重要;二是重点突破，中小企业资金、技术、资源人才等等都非常有限，企业成长的本质在于完成系统思考的基础上，找到“某一加速点”实现单点突破拉动整体成长，切忌花费大量精力面面俱到;三是要创新，企业要实现跨越式发展必须有开放的心态，新思路、新方法和新机制可能对企业的发展至关重要，不能画地为牢，受制于条条框框，失去发展的良机。 《潮商》：在战略方向清晰后，企业下一步通常还需要考虑什么问题呢? 林天海：在明确战略方向及目标后，组织管理是紧接着的关键命题。如果战略没有配套的组织管理体系，那么战略往往只能成为一个空想，这主要表现为两方面：第一是组织方向出现偏差，没有真正朝着战略目标方向前进;第二是组织能力存在不足，在机会来临时没有能力承接而白白让机会溜走。通俗地讲，组织管理能力相当于朝着战略发展方向不偏离的把舵能力及到达战略目标的推进能力。 《潮商》：就您看来，组织管理通常面临什么问题? 林天海：这与企业所处行业及所在的发展阶段有密切关系。大致上，OEM企业面临的是组织转型问题：由单纯的以生产加工为主要能力向营销能力、品牌能力、产品研发能力转型，这过程中就必然涉及到组织结构随着企业业务转型而进行相应的调整。而对于已具备一定品牌知名度、供研产销价值链较完善的企业，则通常面临着板块间如何有效配合提升效率的问题。 《潮商》：一些中小企业会根据发展的情况、或战略制定的情况调整自己的组织架构，这是很多企业家经常遇到的困惑，很难制定出一个合适的架构 林天海：这是很多企业遇到的问题，因为各业务部门人员总是基于自身的站位思考问题，很难基于全局考虑，而公司负责人难以关注公司各块出现的管理问题，并缺乏相应的管理经验，因此很难设计出真正适合企业现阶段及未来的组织架构。组织架构的调整是需要基于很多的限制性因素的，这通常需要丰富的经验，需要基于战略、基于业务、基于对企业的系统诊断进行设计。 《潮商》：刚才您提到了组织结构要随着企业业务阶段性形态而进行相应的调整。据我所知，很多中小企业都很频繁的在调整其组织架构，您如何看待这个问题呢? 林天海：结构不能一成不变，但也绝不能频繁变动。根本原因在于企业没有完成对组织的系统思考，这也是目前潮汕地区中小企业的通病。基于某个问题而非整体格局而调整组织架构。部分企业家不断调整组织架构，事实上是在不断“试错”，表面上验证了不同道路的可行性，事实上给组织带来了极大负面影响。因为组织具有“惯性”，基于企业发展的职能、流程都会呈现出一定的“稳态”，大家按照自己习惯的方式办事，频繁调整组织架构会将惯性扭转，使企业人员无法适从，疲于适应新流程、新规定，特别是如果职责梳理、流程梳理及相应的制度未能跟随组织架构进行相应调整的话，那么企业很容易陷入混乱之中。 《潮商》：根据您的经验，组织结构调整通常需要注意哪些问题呢? 林天海：需要注意的问题有很多，这里我只能简单的谈几点。比如组织与业务的关系，调整不是“休克疗法”，是需要基于业务正常发展的基础上对功能逐步发育、分步实现的;比如组织调整的节奏问题，不能说我今天设计了一个组织架构，明天所有人就各就各位全按照新的架构来分工，这是一个渐进的过程，特别是对人事的调整上，节奏非常重要;另外，专业经验也非常重要，需要一批具有较强专业经验的人员来主导组织的变革。 《潮商》：几乎大多数潮汕企业都会觉得人才匮乏，而且在汕头这种非中心城市很难吸纳到高素质人才，这个问题您如何看? 林天海：人才匮乏是企业面临的普遍问题，并非潮汕企业所独有。很多企业都很缺人，特别是优秀的管理人才，有机会没人担当是个很普遍的现象。但针对这个问题，我认为企业的人才通常来源于内部培养和外部招聘，外部招聘的人才受限于国内的职业经理人市场尚未有效形成，另一方面潮汕地区独特的文化和语言障碍、以及中小企业本身尚未形成吸纳和发挥专业人才的氛围。从长远来看更大量的人才供给需要通过企业自身培养完成，但这也是目前很多中小企业的问题所在，在过去仅关注业务的发展而忽视了人才的培育。本身那个人管这块事非常顺手，但并没有注意通过培训来使其“充电”，结果过了两年，业务发展大了后感觉他应付起来便有困难了，这事实上是对人才的伤害，是企业忽视人员培养、能力成长所造成的。从这个角度讲，企业对组织、人力资源一定要有系统的规划，包括对人才的“选、留、育、用”，建立起企业自己的人才梯队，形成企业未来发展的最大中坚力量。以我们自己为例子，我们把培养人才的计划延伸到高校，最近我们在汕头大学开办了一个与管理咨询培训生商学实践计划，一方面确保我们咨询对我的人才补给，另一方面，我们也协助客户在高校物色和培养未来的管理骨干。 《潮商》：今天我们从战略，聊到组织，聊到人，层层剖析企业，为大家呈现出一幅完整的系统思考企业发展的图景。还了解到您多方位为企业思考，提供对企业有价值的服务，相信很多潮汕企业家看到后会受益良多，非常感谢您接受我们的专访! |
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