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[分享]哈佛经典：IT如何创造竞争优势 哈佛经典：IT如何创造竞争优势 作者：安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）、埃里克·布吕诺尔夫松（Erik Brynjolfsson） 研究结果表明，IT扩大而不是缩小了企业之间的差距。 超越对手变得越来越难。不光是你一个人有这种感觉。我们最近的研究表明，自20世纪90年代中期以来，随着企业普遍采用互联网和商用企业软件，美国经济的竞争迅速加剧，其激烈程度已经达到了前所未有的水平。导致竞争加剧的原因有很多，例如并购、全球市场开放、企业的研发投入持续加大，等等。不过，我们发现促成这一变化的主要原因是IT投资的大量增长。 为了弄清IT在何时、何处能够带来竞争优势，我们研究了20世纪60年代到2005年之间美国各行各业所有的上市公司，分析了它们的相对业绩指标（包括销售额、收益、利润率和股票市值），结果发现一个惊人的现象：从20世纪90年代中期开始，出现了一种新的竞争态势——行业领先者与落后者之间的差距不断拉大，行业集中度逐渐上升，赢家通吃的市场越来越多，行业内竞争对手的变动加剧。值得注意的是，这一现象和经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter）在60多年前提出的“创造性破坏”（cereative destruction）模式高度吻合。这个竞争加剧的过程，恰好也是企业IT投资金额和质量大幅度提高的过程，越来越多的企业开始利用互联网和企业软件来支撑（或者是完全替代）现有的运营模式。显然，在信息技术上投入最大的行业，竞争格局的变化也最明显。即使考虑其他变量的影响，这个结论依然成立。 在电脑软件和音乐等数字产品行业，这种现象并不陌生。这些行业向来有赢家通吃、高度动荡的特征。通过创新来主导市场的公司总是会受到下一波创新的严峻挑战。例如，AltaVista和其他一些公司创造了搜索引擎这个新市场，但是雅虎（Yahoo）转眼就超过了这些公司；接下来，谷歌（Google）又转瞬之间把雅虎挤下行业老大的位置。再想一想现在新歌手登上唱片销售榜的速度是何等之快，你就会明白这一点。 在过去，多数行业能够免于落入熊彼得提出的这种竞争模式，但是我们的研究表明在互联网和企业软件的推动下，美国经济中一些传统行业的竞争也在迅速加剧。原因是什么？倒不是因为有更多的产品在数字化，而是因为有更多的流程在数字化，就像数码相片或者网络搜索算法只要通过拷贝相应代码就能既快又准地进行无穷无尽的复制一样，一家公司独特的业务流程也可以借助企业信息技术以更高的保真度推广。于是，一旦创新者掌握了更好的方法，就能以前所未有的速度迅速在全公司范围内实施，进而统治整个行业。与此相对应，竞争对手也可以借助IT把全新流程应用到所有的产品线和地域市场上，重新夺回市场份额。赢家虽然能够赢得痛快淋漓，但是可能好景不长。 我们观察到许多公司都是利用IT支持的流程获得竞争优势，连锁药店巨头CVS、思科（Cisco）和奥的斯电梯（Otis Elevator）就是其中的代表。这些公司仔细检查自己的工作方式，采取一些有趣的方式对它们加以完善，然后用市场上现成的企业软件和网络技术把这些改进后的流程推广到公司的每个角落，从而保证了这些流程的执行能够始终如一。 在下文，我们将解释为什么自20世纪90年代中期起，技术和竞争之间的关系变得越来越明显、越来越紧密。我们还会指明在这种新环境下，企业领导和企业IT应扮演什么样的角色。竞争如此激烈，不是每一个人都能跟得上节奏，那些能够跟上节奏的企业高管不仅可以大幅改进自己的业务流程，而且还能够获得更大的市场份额和市场价值。 技术是如何改变竞争格局的 20世纪90年代中期，互联网和众多企业软件，像企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）和企业内容管理（ECM）等，开始成为企业的实用工具，于是企业IT创新风起云涌，与此同时企业的竞争格局也发生了突变。根据美国经济分析局（Bureau of Economic Analysis）的统计，这一时期企业的IT投资迅猛增加：1994年美国企业的人均IT开支只有3,500美元左右，而到2005年已经升至8,000美元左右。（参见附图“IT投资的迅猛增长”）与此同时，美国企业生产率的增长速度也差不多每年都翻一番，而之前近20年的生长率年均增幅只有1.4%。人们对生产率提升和IT投资增长之间的关系已有很多研究，但是很少有人关注IT和竞争力之间究竟是怎样一种联系。这也正是我们开展此项研究的原因。在哈佛商学院的研究人员迈克尔·索雷尔（Michael Sorell）和朱峰（现为南加州大学助理教授）的帮助下，我们在两年前开始探求IT投资增长和不同竞争指标之间的关系。我们在研究中主要采用了三个可量化的指标来衡量竞争情况，它们是：行业集中度（concentration）、行业动荡度（turbulence），以及业绩差异度（performance spread）。
具体说起来，如果少数几家公司占据了大部分市场份额，我们就说这是一个高集中度或者赢家通吃的行业，我们的研究关注的是各个行业集中度怎样发生变化。而如果某个行业的销售额排名经常变化，我们就说这个行业非常动荡。最后，如果行业领先者与落后者业绩相差甚远，我们就认为这个行业的业绩差异度很大。业绩的衡量标准包括资产收益率、利润率以及市销率（市值除以销售收入），这些都是企业高管和投资者非常关注的指标。 从20世纪90年代中期开始，当企业的IT投资增加时，各个行业的这三项指标是不是都发生了变化？如果是，这些变化在IT密集型行业，也就是IT占固定资产比例较高的行业是不是更加明显？答案很简单：是。 我们对美国经济分析局以及公司年报中提供的数据做了分析，发现美国各个行业的平均动荡度从20世纪90年代中期开始剧增。差不多在同一时期，行业集中度也一反几十年的跌势，急剧上升。最后，绩优公司与绩差公司之间的差距也在拉大。这些变化与IT投资以及生产率的同步提升正好重合，说明竞争的经济因素发生了重大变化。（参见附图2“IT投资增长对竞争格局的影响”）
在对数据做进一步分析之后，我们发现竞争格局变化最大的行业确实就是那些IT密集程度更高的行业，例如消费电子和汽车零部件制造。然后，我们把并购、全球化和研发投入等因素考虑进来，发现它们虽然和竞争有一定的相关性，但其显著性并没有超过我们所选择的指标。 也许有人会说，IT确实引发竞争加剧，但这些变化只是暂时的。按照这种说法，由于IT制造商自20世纪90年代中期以来经历过一个爆发式的创新阶段，因此使用IT的企业需要一段时间才能消化所有这些创新，但最终它们会弄清楚怎样去内化所有这些新工具，到那时，所有行业的竞争模式就会又恢复老样子。 毫无疑问，企业可以运用的IT工具近年来突飞猛进，但是我们认为新技术过于丰富并不是竞争格局发生变化的根本原因。相反，我们通过实地研究发现，企业自20世纪90年代中期进入一个竞争激烈的新时代，并不是因为有如此多的IT新技术可以选择，而是因为当中的某些新技术使得企业能够改进运营模式，并且可以更加广泛地复制改进后的模式。 CVS连锁药房就是一个很好的例子。等着从它们手里抢过配药生意的大有人在，已经做好准备处理这些订单的药店也从来不缺，所以CVS不敢怠慢，极力要提高客户服务的水平。当公司在2002年通过调查发现顾客满意度在不断下降时，你能想象其高管是怎样地忧心忡忡。为此，公司工作团队又做了进一步的分析，发现一个关键问题：大约17%的订单在保险核查环节受到耽搁，而这一核查通常是在顾客离开药店后才进行的。这个团队决定把保险核查环节提前，安排到药品安全审核之前完成，这时送来处方的顾客还没有离开药店，因此可以回答诸如“你有没有换工作”之类的常见问题。 该公司把这两个环节的变动入了药店运营的信息系统，因此保证了旗下各药店能百分百地遵守新规定。按照这个新流程，只有当保险核查页面上的所有字段都填完之后，药品安全审核的页面才会出现在药剂师的电脑屏幕上。换句话说，现在根本不可能先做药品安全审核。新流程在不影响安全性的前提下提高了顾客满意度——而且，它提高的不只是一家药店而是所有药店的满意度得分。公司在不到一年的时间里利用信息技术把新流程推广至旗下4,000多家零售药店，业绩大幅提升，总体顾客满意度从86%提高到了91%。在竞争极其激烈的药店市场上，这可是非常显著的改善。 这一项目背后的企业IT在两个方面起到了关键作用。首先，它让流程改造固定下来：一旦新规程嵌入公司的信息系统之后，药店员工和药剂师就不可能再按老习惯来受理药方。而更重要的是，它使公司能够迅速将新流程推广到旗下所有4,000多家药店，极大地提高了这一创新的经济价值。虽然说，CVS即使不借助企业IT也有办法实施流程创新，但是肯定会麻烦得多。比方说，它得印制新版流程操作手册，分发到各个药店，或者它得让店长轮番到总部来接受培训，然后通过调查定期了解各个药店的贯彻情况。用数字化的手段来推广新流程，大大提高了整个公司执行的一致性，从而以更快的速度获取更大的竞争优势。 虽然现代企业IT系统正式进入商用时间还不长，例如SAP的ERP平台也是1992年才推出来的，但是现在几乎每个行业里都有公司采用企业IT系统。有人做过估算，美国企业在这些复杂平台上的花费占IT总投资的比例在2001年已经达到了75%。IT咨询公司加特纳集团（Gartner Group）最近发布预测报告称，全球企业软件规模在2008年将达到1,900亿美元。 为了更好地理解企业IT系统的广泛应用给竞争格局带来的影响，我们不妨想象有一家像CVS那样的连锁药店，它有多个竞争对手，其中大部分对手也拥有多家药店。在没有企业IT系统的时候，某个店长的一项成功创新只能让这家店在当地取得优势地位。由于没有哪家公司能够包揽所有优秀店长，因此其他公司可能在另外一些地方胜出。由于分享和复制创新（通过公司备忘录、流程操作手册和培训课程等模拟手段）相对较慢，而且容易出现偏差，因此总体市场份额每年变化不大。 然而，随着企业IT系统的出现，不只是CVS，还有它的竞争对手，现在都可以利用这些技术来改进业务流程。但有些公司没有这样做，因为它们不相信IT会有如此大的力量；有些公司虽然做了尝试，但不幸失败了；还有些公司则获得了成功，有效的创新方法得以在内部迅速推广。于是，拥有最佳流程的公司就会赢得大部分甚至整个市场。但另一方面，竞争对手的反击速度也比以前快得多：它们不再是简单地复制先行者的创新举措，而是借助IT做进一步的创新，例如以数字化手段实施外包，或者安装便于发现交叉销售（cross-selling）和向上销售（up-selling）机会的客户关系管理系统。同样，因为这些创新也是嵌在IT系统里的，所以它们也能得到广泛、迅速和准确的传播。成功会促使这些公司采取更大胆、更频繁的竞争举措，顾客也会因此转而投入他们的怀抱。 成功利用IT的企业将会从众多竞争对手中脱颖而出，它们之间的业绩差异度会扩大。由于失败者从市场上退出，行业集中度也就会提高。然而，竞争并不会随之减弱，行业反而会变得更加动荡，因为剩下的竞争对手会借助IT对运营模式做一系列的改进，从而不断彼此超越。所以，虽然有企业被淘汰出局，但是行业内的竞争无论从节奏还是激烈度和动荡度来看，都要大大超过企业IT出现前的情形。这就是我们从统计数据中看到的变化。 在这种熊彼得式的经营环境下，流程创新的价值被加倍放大，迫使企业管理者带着战略眼光去考虑创新并推广新的工作方式。 借助数字化流程开展竞争 在竞争更激烈的环境里，企业要想生存和发展，它们的CEO就应该牢记这样的咒语：“部署、创新和推广”。首先，你要部署一个统一的技术平台。然后，你要想出更好的工作方式来区别于竞争对手。最后，你要借助这个平台来广泛、可靠地推广这些商业创新。在此过程中，IT扮演两个截然不同的角色：一个是创意催化剂，另一个是创意实施引擎。咒语中的三个步骤会各自遭遇不同的重大管理挑战，但又都涉及集权与自治的问题。 部署：管理挑战 自从20世纪90年代中期企业软件套装进入商用以来，企业高管的职责又多了一项：决定公司经营模式中的哪些方面应该在全球范围内（或者至少是在较大范围内）保持一致，然后借助技术手段对它们进行高保真的复制。有些公司的高管迅速抓住了这个机会，但是更多的人是不情愿地被迫接受这个职责的，因为他们不愿意去排除部署技术平台的两大障碍：分化和自治。 传统上，地区、产品和职能部门的负责人享有很大的自主权，可以自行采购、安装和定制自认为合适的IT系统。但是惨痛的经验告诉我们，要想把一大堆公司遗留系统（legacy system）缝合起来，让它们全部使用共同的数据、支持和实施标准化的流程，不仅极其费时，而且代价高昂。就算投入巨资为整个公司采购了标准化的企业软件，平台的标准化也可能维持不了很长时间，因为在公司内的几十个甚至几百个不同的地方部署这些软件时，采取的方式都有可能不同于原先的设想。一旦这种情况发生，数据、流程、客户界面和运营模式的一致性就几乎得不到保证，当初购买软件以提高竞争力的愿望就会完全落空。 网络巨头思科当初就遇到这种情况。在20世纪90年代中期，思科成功地在整个公司范围内部署了一个统一的ERP平台。公司经理们只要有自己想要的应用软件，就有权购买并安装在这个平台上。思科的IT部门则帮助全球的不同职能部门、技术小组和产品线安装软件，保障软件的正常运行，但是从不约束这些经理的决策，也不事后提出意见。 后来，新任首席信息官布拉德·波士顿（Brad Boston）在2000年对思科的IT环境做了评估，他发现公司对技术的巨大热情产生了意想不到的后果，造成系统、数据和流程支离破碎。例如，公司用来核对订单状态的工具有9种之多，它们从不同的数据库里调取信息，用不同的方式定义关键术语。数据库和术语不统一，导致公司的订单状态报告有多个版本，而且数据互相矛盾。波士顿通过评估还发现，公司的客户调查工具多达50多种，商业智能应用软件有15种，此外还有200多个正在实施的IT项目。 IT系统的部署加剧了全球一致和本地自治之间的矛盾。这种矛盾在任何一个较大规模的公司里都是存在的。但是，就像思科这个例子所揭示的那样，这种冲突往往是疏于管理造成的，而不是系统设计的问题。思科的高管团队集中精力解决这一矛盾，取得了丰硕的成果。 针对首席信息官拿出的评估结果，思科的高管们决定对公司原来的ERP系统和其他一些关键的应用软件升级，实现所有数据和流程的标准化。总预算为2亿美元，分3年投入。思科确定了几个关键的业务流程，然后对系统进行适当的配置，使其支持每个阶段的所有子流程。这些关键流程包括从市场机会到产品销售、从销售线索到订单签订、从产品报价到现金回收、从发现问题到解决问题、从需求预测到产品制造、从创意产生到产品成型、从员工招聘到退休离任。在软件升级和大量的战略讨论之后，整个公司的一致性大大加强，这也是思科过去几年取得出色业绩的一个重要原因。 差不多就在思科努力理清遗留系统烂摊子的同时，另一家更古老、更传统的公司也在思考，应该构建什么样的信息系统才能在竞争中取得更大的成功。这家公司就是拥有149年历史的奥的斯电梯公司。在博安睿（Ari Bousbib）2002年任公司总裁时，奥的斯公司的信息系统与其说是支离破碎，倒不如说是形同虚设。正如哈佛商学院的沃伦·麦克法伦（F. Warren McFarlan）和布赖恩· 德拉西（Brian J. DeLacey）在2005年编写的一个案例讲到的那样，该公司用来处理关键流程的应用软件，大部分都已过时。这些流程包括收集顾客安装新电梯的申请、明确订单的具体要求，以及创建最终的项目方案。实际上，在某些地区，这些流程完全是在纸上处理的。 奥的斯也像思科一样认真分析了自己的核心流程，最后用新的企业技术平台e*Logistics（电子物流）取代了旧版软件。这个平台通过互联网把全球的销售、工厂和现场服务等环节全部打通。奥的斯定义了四个关键流程，即销售、订单履行、现场安装和工作收尾，并对e*Logistics平台做了精心的设计，确保改进后的流程无论在何时何地都能得到一致的执行。最终，奥的斯不仅大大缩短了销售周期，而且获得了更高的销售收入和营业利润。 创新：IT创造的机会 从企业IT系统中提取的数据分析报告，加上能够汇集众人智慧的Web2.0技术，不仅有助于推广而且能够帮助产生创意。当然，它们不能取代直线经理的真知灼见，也不能取代集体会议迸发的思想火花，但是它们可以成为寻找业务流程创新的补充手段，而且能加快创新进程。 英国的零售连锁超市特易购（Tesco），就充分利用了企业IT的聚合能力与分析能力。与世界上其他许多零售商一样，该公司也给顾客发放积分卡，以收集每个顾客购买行为的详细数据，对顾客进行分类，并且有针对性地进行促销。不过，该公司更进了一步，它还对顾客使用促销券的情况进行详细跟踪，并且尝试调整促销券的兑换流程，希望从顾客那里得到更好的回应。据百森学院（Babson）的托马斯·达文波特（Thomas Davenport）教授研究，零售行业促销券的平均兑换率只有2%左右，而特易购利用数据分析工具把兑换率提高到了20%左右。 汇集众人智慧的各种Web2.0软件也有助于发现潜在的商业创新。技术公司Rite-Solutions的CEO吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）在公司的内部网络上创建了一个名叫“共同乐趣”（Mutual Fun）的交易市场，设立了3个指数供公司员工投资。这3个指数分别是：“节约债券”（Savings Bonds），代表节约成本的创意；“鲍琼斯”（Bow Jones），代表延伸现有产品的创意；“斯帕斯达克”（Spazdaq），代表全新的产品概念。任何员工都可以在其中任何一个市场上提出创意，然后大家可以查看其“创意说明书”，并且模拟投资，甚至还可以报名去完成把创意变为现实的任务。拉沃伊最近在接受非营利组织“商业创新工厂”（Business Innovation Factory）的在线采访时说道：“我们相信下一个伟大的创意会来自非高管人员，但除非努力去搜罗，否则你就不可能得到创意——这就是为什么我们要给所有人同等的发言机会，并用游戏来激发他们求索心的原因。” 推广：自上而下和自下而上 公司之所以采用企业IT系统，原因之一是这些系统能让管理层在整个公司范围内推广最佳实践和标准流程（就像CVS药店借此取得优势那样），从而消除各地做法不一致所造成的混乱。任由各个部门开发和使用自己的一套流程，比如说存货控制流程，根本无法带来竞争优势，特别是在公司已经有最佳实践的时候。 ERP系统是人们最容易想到的推广工具，可是其他一些技术也不应该被忽视，而且这些技术还证明了创新并不一定要从总部发起。比如，Web2.0技术就使得流程改进能够在公司的较低层级出现。思科大约有一万名员工用的是苹果公司的麦金托什电脑（Macintosh），他们对思科总部IT部门提供的支持不太满意，但是他们并没有抱怨，而是创建了一个维基（wiki）网站，交流分享电脑使用技巧。他们把各种各样的信息、文件、链接和软件都贴在维基上，谁都可以对它们进行编辑。聚沙成塔，许多细小的技巧和窍门累积起来，极大地提高了这些电脑用户的生产率。此案例中，流程创新在没有总部管理层的指导下就在整个公司得到了推广。 决策权所起的作用 乍看起来，思科和奥的斯的例子似乎代表了这样的观点：使用企业IT系统来推广流程创新会使公司更加集权化——大多数重要决策都由公司高管做出，公司内其他人只是执行这些决策。与核心业务流程及其支持系统有关的许多选择权，原来都掌握在业务单元的负责人或者地区经理的手上，而现在全都收归总部，因此变革似乎导致公司的集权度比以前要高。 不过，现实情况要复杂得多。事实上，就算某些决策被集中到总部，并且已经标准化，但同时又会有另外一些决策从总部分散出来。虽然负责确定并推广关键业务流程的是公司高管，但直线经理和普通员工在流程规定范围内的处置权反倒比以前更大，他们可以灵活满足顾客需要，运用只有他们自己才掌握的隐性的、特殊的或者凭关系获取的信息。为了理解这种差别的重要性，我们不妨用政府事务来打个比方。制定宪法从本质上来说是一项高度集权的活动，也就是一小部分立法者代表全国人民做出决策。然而，依照这部宪法完全可以构建一个高度分权的政府——事实上这也是普遍情况。 无论是在思科还是在奥的斯，当地的管理者和一线员工在公司以IT为基础的运营模式中仍然保留着一些关键职责，而且还常常承担起新职责。譬如，奥的斯在e*Logistics系统投入使用之后，现场安装主管第一次承担起检验现场的职责，等现场符合电梯安装条件之后再通知工厂发货（在原来的运营模式下，电梯设备是一制造完毕就立即发往现场）。这一做法在全球范围内都是标准化的，但它并没有把权力集中在总部，反而赋予了一线员工更大的职责。 我们再来看西班牙服装公司Zara的情况。该公司在全球共有1,000多家门店，所有这些门店都以完全相同的方式向总部订货，使用同样的电子表格、严格遵守周计划表订货。其他的大型服装零售商则多数是根据总部计算机经过复杂运算所做的预测，决定在哪个店里卖哪些衣服以及卖多少件，然后把衣服推向各门店，门店经理基本不提供任何建议。相比之下，Zara的门店经理对于订哪些衣服几乎拥有完全的自主权，他们根据当地顾客的喜好和当下的需求做决定。 Zara与其他服装零售商应对的是同样的问题，采取的方法却有天壤之别，这反映出一个重要观点：IT系统的实施并不意味着企业只有一种最好的方法来执行核心流程。事实上，IT会推动企业进行大量的试验和调整，因为企业只有不断尝试才能弄清组织内谁拥有最多的相关知识，从而最终决定把决策权放在哪里。 取得人才投资的最大回报 由于企业IT能够促进流程的实施与监控，因此如果员工只是机械地执行指令，他们的价值就会下降，而如果他们能想出更好的办法，其价值就会增加。在某些情况下，如果公司的激励政策向最优秀的知识工作者过度倾斜，甚至可能导致“超级明星效应”。公司必须调整自己的人力资源政策和企业文化，支持这些知识工作者。一个高效的领导者和一个设计得当的组织，不仅要花大气力找出这样的员工及其所做的创新，而且还要对他们进行合理的培养和奖励。 本文作者布吕诺尔夫松曾经在2005年与沃顿商学院（Wharton）的教授洛林·希特（Lorin Hitt）一起对400家美国公司做过一项研究。他们发现，成功运用IT的公司对新员工的审查更加积极。它们会考虑更多的应聘者，对每一个应聘者的考察更加深入，让高管而不仅仅是人力资源部尽早介入，而且通常是在面试阶段就参与。找到最优秀的人才之后，它们会投入更多的时间和资金，让这些人接受公司内外的培训和教育。它们会给员工更大的自主权，让他们自行决定如何完成工作，同时使用比竞争对手更详细的绩效考评指标，把员工的薪酬和奖励（包括晋升）与业绩更紧密地挂钩。这种人才管理方法可能成本很高，但是如果你能充分发挥一个当地优秀管理人才的聪明才智，把他们的智慧推广应用到全球成千上万个地方，那么回报将是无比丰厚的。 ※※※ 强大的新信息技术的出现，并没有让过去关于企业经营的假设和洞见全部过时，但它确实给企业高管们带来了新机会。我们从研究中可以得出三个结论：第一，数据显示IT拉大而不是缩小了企业之间的差异。这反映了虽然各企业选择、采纳和利用创新的能力从来都是千差万别的，但是IT使得这些差别更快、更显著地体现出来。其次，直线管理者的作用重大：虽然合格的IT供应商、出色的咨询师和称职的IT部门对于企业IT系统的成功运行必不可少，但是通过这个平台进行创新才能创造出真正的价值。鼓励合适的创新并且大范围地推广这些创新，这都是公司高管的职责，是不能委派给下属承担的。最后，IT给竞争格局造成的变化，即便是在IT投资密集的美国，也还远未结束。我们相信，随着IT投资的增长，其他国家的竞争格局也会发生类似的变化。 成功部署企业IT系统对于大多数公司来说并不容易，因为对技术进行配置和调试本身就已经非常复杂，要让人们改变对技术的态度和相应行为，难度就更大了。这些IT系统通常会使很多工作发生重大改变，所以无论是让员工还是直线管理者接受它们都决非易事。随着业绩差异度、行业集中度和行业动荡度的上升，管理会变成一个越发难做的职业——对错误更加不能宽恕，优胜劣汰的速度更快。即使是那些已经有所准备的高管也未必能够挺过这种不可避免的动荡，但是那些确实挺过来的企业就会获得超额奖励。不过，我们可以预料，这种竞争优势不会长久，肯定会有下一家更优秀的企业出现，利用IT在公司内推广更出色的业务创新，如此生生不息，推动社会不断进步。 （哈佛《商业评论》2008年第8期。管理资源网www.earm.cn/田成杰 ____________________________ 作者：安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee），哈佛商学院副教授。埃里克·布吕诺尔夫松（Erik Brynjolfsson），麻省理工学院斯隆管理学院Schussel Family教 |
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