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从卡内基的墓碑文看企业用人之道 ----西方经典管理法则之一：奥格尔维定律 宋向清 【编者按】“管理”一词在中文中的本意是竹管的纹理，后来延伸为管乐器的乐理，只是到了近现代，当被尊称为“科学管理之父”的泰勒的著作“the principles of scientific management”，被翻译成中文《科学管理原理》时，管理一词不仅成了一门科学，而且也被赋予了现代意义上的新内涵。中国人开始信奉管理，推崇管理，谁讲管理谁就是宗师，谁讲管理谁就是神灵，于是乎《A管理模式》《C管理模式》《海尔管理模式》《细节管理模式》《FISO管理模式》等大行其道，被许多渴望得到管理真经的企业家们顶礼膜拜，也因此成就了刘光起们的个人事业梦，财富梦。然而，今天，当我们回过头来审视改革开放三十余年后，我们的企业生存生态时，你会发现，那些在创业之初急于恶补各种管理学教条的创业者们，一个接着一个的倒下了。中国目前真正生存下来的只有两类企业：一是本土企业中的善于抓住机会，勇于拼搏进取,习惯管理创新的企业；如海尔、联想等。二是外资企业；如通用、大众等。改革开放为国内企业创造了比较优越的内外部条件，因此，国内企业中成长并成熟一批优秀企业并不奇怪，但外资企业到中国这个陌生的市场上，面对来自政府、民间、市场等多方面的不适应，依然可以笑傲国内群雄，不仅争得生存空间，而且逐步壮大，兼并了许多国内原本优秀的大企业，除了依靠资本和技术外，他们还有没有其他灵丹妙药？如果有？是什么？相信这是很多企业家一直想解但又一直解不开的心结。 《管理学定律》就是一本直接破解欧美大企业成长之谜的力作。该书告诉我们：企业成功不取决于成套的理论，而取决于相对于对手自己有没有比较优势。即使目前没有比较优势，那么有没有创造比较优势的思维和信心。如果有，那么，你就可以成为第二个摩根，你就可以成为第二个微软；如果没有，对不起，回家喂奶去吧。这就是市场法则。话不好听，但至真至纯。那么，比较优势是不是就意味着具有高出竞争对手的资本实力、或创新技术、或优秀团队呢？不是！一个好的经营创意、一个好的管理方法都有可能使自己的企业获得快速发展，成为战胜竞争对手的比较优势。因此，任何企业，即使刚刚创建的新企业、小企业，只要注重不断的创造比较优势，都有可能逐步成为行业领袖。本书旨在将欧美企业巨头，在从小到大、到强、到行业领袖、到富可敌国的历程中，逐步累积的管理方法综合整理起来，一方面让我们的企业家们，根据自己需要实行拿来主义，直接应用；另一方面通过这些定律和若干案例激发企业家和员工们的管理创新积极性，创造出适合自己企业、适合所在行业、适合中国国情的管理新定律，真正建立中国企业在全球的的管理和经营优势。 本书共收集整理108个直接源自欧美成功企业巨头的实战管理定律，部分定律已在《商业2.0豫商》杂志（国内统一刊号：CN41-1406/F,邮发代号：36-609）发表，全部定律拟于近期正式出版。为答谢众博友对本博客的眷爱，拟摘编部分定律刊发，欢迎大家批评指正。 ★ ★ ★ ★ ★ 【招法典故】美国奥格尔维-马瑟公司董事长奥格尔维召开董事会，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，里面有很多娃娃，看看那个是你!"。于是，董事们一一把娃娃打开，结果是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里面还有更小的娃娃。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张由奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了，纷纷向总裁示意：自己就是最小的那个娃娃。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。奥格尔维公司从此进入了发展的快车道。奥格尔维利用玩具娃娃激励高管大胆任用才华高于自己部下的做法，不仅使奥格尔维迅速成为行业领袖，而且他的做法很快传遍整个北美和欧洲诸国，被数万企业家效仿。奥格尔维使用的那种玩具娃娃，从此被成为奥格尔维巨人娃，奥格尔维的这种做法被称为奥格尔维法则，又叫奥格尔维定律。 【招法释义】奥格尔维定律是西方管理学中直接来源于企业、较早被大企业接受的管理实战招法之一。基本含义就是：任何一个团队，主管的能力可以弱于部下，但其心胸和气量一定要高，主管必须勇于并善于录用、重用和驾驭能力比自己强的人才，从而实现团队目标的最大化。当团队业绩凸显以后，团队价值就会放大，团队主管就被提拔，新的主管将在那些能力强的原部下中产生。如果某个团队能人辈出，才子尽现，上一级主管就应该考虑将这个团队分解为两个或更多的业务团队，以保障有能力者的进取欲不被压抑，以保障企业整体业绩的最大化。 【适用范围】该招法适用于任何单位。不论是政府、企业还是高校、医院、媒体、社团等等，只要具备以下两点，这个定律就颠扑不破。这两点分别是：（1）任何一个内部经营或组织单位，都有2个或2个以上的人员组成一个小团队；（2）这个小团队有经营目标或明确的工作任务。 【经典案例】 （一）看似狂妄的卡内基成就了世界最大的钢铁公司：美国钢铁大王卡内基是一个被认为狂妄不羁的怪人，每出狂言，一开始总被人讥笑，后来更多的是观望，再后来总让人害怕，到最后就是让所有他的对手感到恐怖。所以，他狂妄但不失理性，不羁但自守法则。他的法则是什么呢？答案就在他的墓碑上：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这句话是卡内基钢铁公司全体高管从十副墓碑文中投票产生的最终碑文，完全彻底的诠释了卡内基的个性和成功法则。卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。限于篇幅，我们仅从下面的一个案例中了解一下卡内基的高明。 卡内基钢铁公司下属布拉德钢铁厂有一位工程师叫齐瓦勃。一次，在布拉德钢铁厂产品开发与研制会议上，与会高管们在产品是继续升级还是适应市场的问题上，一直僵持不下。厂长认为应该顺应市场需求，以便扩大市场份额，战胜竞争对手。但适应市场意味着沿用原有技术，因为一旦利用新技术，将大幅度增加成本，市场难以接受。副厂长则主张产品升级，以便始终保持技术领先，争取高端客户。但产品升级意味着产品价格上升，市场份额减少。双方谁也说服不了谁，而且都有几个拥趸者。作为列席人员参加的齐瓦勃，此时拿着一个标尺站了起来，他顺手把这个标尺折成两段，一段有三分之一长，另一段则大致有三分之二长。齐瓦勃接着对两位厂长及众与会者讲：我们为什么不把车间一分为二呢？厂长说，我们的车间本来就不大，再一分为二，什么也干不成。齐瓦勃说：“不，一分为二，难道不可以另选地方建一个小一点的车间吗？”厂长说：“哪里还有地方？”齐瓦勃说：“如果必须而且紧迫，没地方，我们就用马路。”齐瓦勃的镇定和思维让卡内基眼前一亮，卡内基惊呼：齐瓦勃万岁。于是，卡内基提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。 在齐瓦勃的管理下，这个工厂迅速成为全美钢铁行业的佼佼者。也正是因为有了齐瓦勃，卡内基才敢面对行业对手公然挑衅的说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。”其他竞争对手不服，但最后都被卡内基超越。三年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为钢铁公司董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。 齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。”卡内基此时已经对齐瓦勃深信不疑，经过分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。 卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是一个钢铁大王。”他讲这话的时候充满了自信，而这种自信源于什么？人，水平比自己高的人。到20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。 （二）摩根的危机用人策略成就了华尔街的摩根神话：萨缪尔-斯宾塞是一个个性极强的绝顶聪明之人，但在进入华尔街的大富豪摩根的视线之后，长期被重视而不被重用。摩根认为：斯宾塞小用为过，大用亦失，只有急用，才能既发挥他的个人才干，又不至于流失人才。为什么呢？摩根进一步解释说：这样的人才，小用是一种浪费；大用又容易使他自满，对任何事情都不屑一顾，可能会失去对工作的兴趣；只有急用，让他担当在他看来谁都能干，但其实别人胜任不了的工作，而且，一个任务一种情况，绝不重复，这样，在他成功之后，才不至于感到厌倦，心猿意马。在摩根看来，斯宾塞的能力只在他一人之下，因此，待他经过几年磨练，逐步成熟之后，才堪称大用。 摩根绝对是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范，他也曾拿着奥格尔维巨人娃向他的部下讲用人之道。对斯宾塞，摩根长他十岁，因此，一定程度上他把斯宾塞当成自己的兄弟，他希望斯宾塞尽快成熟，发挥其超人的智慧，把公司做大做强，同时他又担心一旦用不好，造成人才浪费。所以在大用之前，他对斯宾塞重视而不重用。大学毕业后，斯宾塞进入巴尔的摩-俄亥俄铁路。由于他非凡的才能，立即引起重视，先被任命为总裁室助理，再被任命为总裁副助理，再被提升为副总裁。堪当总裁的人才在副总裁的位置上一干就是六年，而且在这六年的时间内，他的副总裁主管事项，每年都不一样。所以，斯宾塞总是在熟悉新工作，适应新工作，干好新工作的循环中疲于奔命。斯宾塞在他的日记中写道：“我不知道我能干什么？似乎我什么都干不好，但总裁似乎又对我干什么都信任。”是呀，这正是摩根总裁需要的斯宾塞心态，只是斯宾塞自己不知道而已。 恰巧此时，巴尔的摩-俄亥俄铁路由于赤字濒临破产，摩根立即想到了启用斯宾塞。斯宾塞临危授命，被要求在六个月内让这条濒临破产的铁路起死回生。斯宾塞临行前向摩根告别，摩根只跟他说一句话：“干你想干的。”斯宾塞诚惶诚恐中来到铁路运营公司，他的卓越管理才能在这一过程中得到了最充分的发挥。二个月零六天，斯宾塞奇迹般的使这条铁路扭亏转赢，五个月零十四天，顺利地偿还了此前欠下的800万美元的债务。 通过这次危机任用，摩根认为：斯宾塞的才能甚至超过了自己。对于求才若渴的摩根来说，最大的爱好是发现人才、任用人才，因此他绝不会放过任何一个可堪大用的顶尖人才。巴尔的摩-俄亥俄铁路危机之后，摩根觉得大胆启用斯宾塞的条件已经成熟。于是，在当年的圣诞宴会上，摩根向所有尊重客人和公司员工庄重宣布：斯宾塞自即日起担任摩根公司总裁。当时舆论一片哗然，因为在此前，没有人对摩根的这种任命有任何预期，大家都觉得，摩根才是他们年轻而又有为的领袖。当记者就此事采访摩根的时候，摩根说：“上帝会告诉你，斯宾塞胜于摩根！”斯宾塞没有辜负摩根的一番美意，在他的率领下，摩根迅速成为统领全美的铁路、金融、军火等超级垄断商。摩根还是原来的摩根，他掌握着全美最大的商业帝国，但斯宾塞已经不是原来的斯宾塞，他由一个只被重视而不被重用的超级储备人才，变成了摩根商业帝国的实际操盘手。 【招法评价】在一个团队中，主管一般希望部下更听话些，因为只有听话的部下，才能突显自己的权威，才能按照自己的思路实施管理。所以从心理学的角度，招聘水平低于自己的部下可以理解。但听话的部下往往意味着没有主见或能力低下，可能带来的效应有两种：一是管理效率和效果大打折扣；二是这样的部下永远不会威胁到自己的职位。但作为一把手，要的是整个团队的发展和目标的实现。如果每个主管都招用水平比自己低下的部下，那么，整个团队也会出现两种效应：一是员工的服从意识都很强；二是团队的创新能力和活力就很弱。整个团队显得非常循规蹈矩，按部就班，缺少激情，像一潭死水。这样的团队以及由这样的团队执行的团队目标将难有突破。相反，如果每个主管都雇用比自己更强的人，那么，这个团队就会更具活力，更具创新意识，更具突围能力，这样的企业就能成为巨人公司。一言以蔽之，用强则强，用弱则弱。 奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。 若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的公司。其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。对一个企业领导者来说，即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大。 |
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