何国家、任何产业的企业都能够应用“创新沙盒”的方法来获得突破性创新,但是它们需要接受一些与许多经理人的习惯思维背道而驰的条件.
创新的沙盒 在印度的班加罗尔,西式风格的旅店一般开价250美元到300美元一夜,但印度第一旅馆(indiOne Hotel)仅仅要价20美元一夜。印度第一旅馆是一家现代化的酒店,每个房间都配有浴室、液晶电视、无线宽带上网、小冰箱、咖啡机和一个工作区,酒店还拥有一个舒适的咖啡屋、自动取款机、商务中心和健身房。这家定位于向明智的旅行者提供“简单与舒心”的酒店盈利状况相当不错,2005年它的毛利润率高达65%,而其他奢华型酒店的毛利率仅为30%到40%。其商业模式的扩张性也非常好,今年印度还会建成10座这样的旅店,另有25家在计划之中。 在离印度第一旅馆不远的地方,一家大型跨国公司正在测试他们为贫困人群设计的多燃料炉的原型。这种炉子的潜在顾客是那些平时用牛粪和干草当燃料的人,这些“燃料”不但燃烧效率低,而且可能会释放出有毒的烟雾。而使用这种多燃料炉,家庭主妇们可以随时根据预算来选择用干草还是天然气来作燃料。这种炉子的售价将低于1000卢比(大约20美元),如果它能够在印度成功,它也一定能在更多发展中国家获得成功。 类似于印度第一旅馆和多燃料炉这样的创新实现了四个非常难以满足的条件: 印度有7亿消费者身处社会金字塔的底层,满足这些消费者看起来似乎不可能被满足的需求,已经成为开启一种创新过程的起点。这个创新过程我们可以称之为“创新沙盒”,因为它是在一个极其严格的约束内,进行实质相当复杂但又形态十分自由的探索和实验,就像在一个外壳坚硬的盒子里摆弄流动的、没有定形的沙子。在印度,这种创新正在发生在一个全球各国都受困于其高昂的运营成本、沉重的历史包袱、各种管制措施和消费者的无尽抱怨同时共存的行业中,这个行业甚至一度拥有商业创新禁区的名声,它就是医疗保健行业。 打破传统方式 尽管条件恶劣,但一些印度医疗保健行业的创新者还是建立了一套新的标准、成本和服务体系,他们的做法打破了医疗实践的传统常规方式。比如,地处班加罗尔的Narayana Hrudayalaya心脏保健中心是世界上最大的心脏手术和护理提供商之一,这家创建于2001年的私营企业在成立仅仅3年后就完成了7500多次心脏手术,治疗了60000多名患者,其中有大约2000名患者是通过电子远程技术治疗的。 值得一提的是,这个中心和它的母公司都是可盈利的。而且它们不是唯一盈利的医疗创新者,比如著名的斋普尔假肢(JF),这种由橡胶制成的假肢售价仅为30美元,而国外同类产品要价高达8000到10000美元。还有一个例子是世界上最大的白内障手术提供商Aravind眼科医疗系统。Aravind成立于1976年,光在2004年就完成了240,000次手术,治愈了160万名患者。创办人Venkataswamy大夫谈到他的目标是“消灭一切不必要的失明”,Aravind免费治愈了60%的病人,但仍能维持盈利状态。 很多医疗行业从业者在面对印度这样充满困难的环境时,都选择了放弃。他们认为向身处社会金字塔底部的人群提供高质量医疗保健服务的唯一方式就是公共财政补贴和慈善捐助,而且穷人与富人所得到服务的差异是难以避免的。但如果我们以一个简单的前提出发:穷人有权得到与富人同等品质的医疗服务,如果保持高质量的服务水准是一个不可妥协的标准,那么我们将不得不转而去挑战一些关于成本、品质的陈规,这实际上也是JF、Aravind、NH以及印度第一旅馆所拥有的共同点:它们在一个自愿接受的限制内进行创新,这种创新衍生于其他创新者所忽视的对于消费者需求的洞察。 沙盒实用指南 没有一个放之四海而皆准的创新沙盒,至多只有一些可以应用于各个行业的共同策略: 1.专业化 2.价格 3.资本密集度 4.人力杠杆 NH的主席,同时也是一位深受尊敬的外科大夫Devi Prasad Shetty解释了这种方式的逻辑:“心脏手术的总任务被分解成了很多小任务,每一种小任务都被一群专家所管理。我的一个同事负责主管左心室成形术,这种复杂的左心室重塑手术全世界仅仅少数专家才能完成。因为他已经完成了250例这种手术,我们会把需要做左心室成形术的患者都交给他。同样的,其他同事会把要做主动脉瓣手术的患者交给我,因为我已经做了150例这类手术而且无一例死亡。因为我们频繁地做这种被认为是‘稀有’的手术,所以不难将它们标准化并且获得更加稳定的结果。” 同时,NH还从学校招聘女性并训练她们成为超声波心动描记师。Shetty大夫说:“儿童的心电图测试一般由资深儿童心脏病专家来主导,但在印度这类专家非常少,而且他们还需要去做别的工作,所以我们创建了一个由心动描记师组成的辅助团队。当然,会有一位资深大夫来监管他们的工作,但因为他们专业化而且工作投入,我们不难发现这样的情况:一位大夫无意中忽视的心电图异常,会被一位心动描记师悉心地察觉。” 5.工作流 6.顾客获取 7.价值观和组织 创新者的生态环境 因为创新者需要专业化,所以它们很难独自运作,它们需要与各种有关联的组织建立一个联盟,为创新创造一个合适的生态系统。比如说,Aravind的生态系统包括了5个地处南泰米尔纳德邦的医院、两家研究机构、一个非盈利的眼科耗材、药品、眼镜和助听器制造公司、一些社区服务计划以及与高校、政府和技术提供者的合作。NH如果离开了印度ICICI银行的协助、离开了那些低成本供应商、离开了邦政府,甚至是离开了印度航空研究机构为远程治疗提供的卫星的话也是难以运营的。能够建立这些合作关系本身就是一项突出的竞争优势,而通过在整个创新网络中扮演一个核心角色,NH不仅发挥了知识影响,还提供了一个别人可以参与的系统架构:NH制定框架和标准,控制其他成员参与这个系统的方式,并且保留了自己在系统的首要地位,但它并不拥有或者控制所有的参与者,实际上它也不需要这样做。 任何国家、任何产业的企业都能够应用“创新沙盒”的方法来获得突破性创新,但是它们需要接受一些与许多经理人的习惯思维背道而驰的条件: 1. 它们必须彻底重新思考整个商业模式:包括技术选择、渠道、定价、规模、工作流和组织。微调是达不到目的的。这就是为什么金字塔底层的顾客是创新公司最好朋友的原因,由低收入人群所组成的陌生市场给了那些以前专注于为金字塔顶端人群服务的公司以一个充分距离来完全改变它们的行为。 为什么大型跨国公司难于接受这种创新方式?答案也许在于这些成功者支配式的商业逻辑,某种商业行为也许在过去能够成功,传统思维模式固化了传统的商业实践,而内在的价值体系强化了这种思维模式,这让他们在尝试新的商业实践时畏手畏脚,止步不前。在舒适区的停留会让机会区远离,如果管理者相信80%的人群是“太穷而无力支付我们的产品和服务,因此不属于我们的目标顾客”,那么提供一种价格是1/50,而质量无损的新产品和服务,同时还要保证企业盈利的任务看上去就是“不可能的任务”了。他们只会对原有产品和商业模式做一些小修补,一旦这种努力遭遇失败,他们又会进一步得出这种任务更加是“不可能的”结论。那些希望获得突破性创新的管理者需要在自身内建设一种新的能力。机遇在招手,金字塔底层的消费者在等待,剩下的就是企业家们的顺势而为了。(本文原载于《战略与经营》,由博思艾伦公司授权,彭韧编译 ) |
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