只用了短短30年时间，三星电子就带动三星集团从一个默默无闻，只能生产便宜电器的韩国企业跃升为称雄于世的全球大企业。三星目前在全球品牌榜上名列第19位，把曾领导全球电子业数十年的索尼（全球排名仅34）远远地甩在了后面。
三星集团取得国际化成功的原因很多，如雄厚的研发能力，产业链的垂直整合策略，市场区间的高端定位和强大的市场运作技能等。已有很多论文对这些原因进行过详细的分析，本文不再赘述。但三星成功的另一个核心因素目前尚未得到充分的关注，即三星成功地建立了企业强大的全球观（global mindset），这就是本文研讨的重点。
异域负担下的全球观
全球观又称为全球心态，它最核心特点就是在保持企业独特优势的基础上，充分而迅速地了解当地市场情况，并学习和吸收其他企业在当地市场的成功经验，从而对自身的产品和经营模式进行合理的当地化。要做到这点，一个企业必须要有开明的心态（empathy），强有力的学习能力 （learning capability）和改变自身甚至否定自身原有定式的魄力和能力（change capability），也就是说，这三个条件是一个企业建立全球观的基础。
全球观对于企业的国际化成功极其关键，因为任何一个企业在海外市场上都不可避免地要面对所谓的异域负担（liability of foreignness）所带来的各类困难，如语言、文化、用户习惯、消费行为、社会规范、规章制度和环境等方方面面的不同。这些不同往往都会要求一个企业对其产品和运行模式进行修改或当地化。如果一个企业没有全球心态，只会从自我的角度看待问题，甚至盲目自大，就算它有优越的产品和高超的管理技能，也会在海外市场遭遇失败，这样的例子在全球市场上屡见不鲜，如沃尔玛在德国，麦当劳在冰岛， eBay在日本等案例。
融入当地
三星集团很早就认识到全球观是它在全球市场上成功的前提条件。所以，三星对建立企业的全球观花费了很大的精力。它们不但对管理层员工进行长期而系统性的内部培训，还设立了两个相当有特色的项目，其一是“地区专家项目”（Regional Specialist Program），其二是海外MBA项目。
三星的“地区专家项目”成立于1990年。从那时开始，三星每年选出300到400名管理人员，他们的年龄在28到34岁之间，工作上表现出色，被视为有前途的年轻一代。这些员工被分派到各个国家，生活一年时间，以便学习和熟悉当地的语言、文化及风土人情。
他们完全脱产，不参与三星在当地的分公司的工作，但他们需要在当地大学注册成为学生，对当地的语言文化进行系统的学习。这一年的学习难度很大。其一，三星不允许这些员工携家人或伴侣前往。其二，在一年结束后，三星要求这些员工完成详细的学习报告，以考核他们的学习成果。另外，三星还要求这些员工亲身考察所派往国家的各个主要城市，而且只允许他们乘车前往这些城市，并且不能在考察过程中住在星级宾馆。
通过这些措施，三星促使这些外派员工在这一年中完全与当地社会和文化融为一体。这种完全当地化的生活经历不但极其有效地帮助这些管理人员真正成为了被选派国家的专家，而且还帮助他们在这一年辛苦的学习和实践过程中，真正在根本上形成了良好的全球观，而
使他们日后能够胜任所分配的各种类型的国际管理工作。
这个项目实施二十年来已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识及良好全球观的管理人员。例如，三星通过这个项目培养出来的印度专家至少就有五六十人，而中国专家就更多，超过二百名以上。这些管理人员能够游刃有余地应对三星在全球市场上面临的各种问题。除了三星实力雄厚的科研人员之外，这些具有全球观的国际人才就是三星取得国际化成功的保证。
除了“地区专家项目”，三星还设立了海外MBA项目。很多完成了地区专家项目的管理人员被选送到世界知名商学院的MBA课程里进行高级培训。他们毕业后往往被委以重任，在三星的核心海外市场上负责关键业务。
这些管理人才就帮助三星从上到下建立了真正的良好的全球观，使它能够在变幻莫测的国际市场上独领风骚。
三星启示
从三星经验可以看出，要想在当今情况复杂，瞬息万变的国际市场上生存和发展，任何一个企业都需要具备对国际市场的强大适应力和变化能力。这就需要企业开明灵活，善于学习和变革，有对自身产品和经营模式进行迅速有效调整的胸怀、魄力和能力，即具备先进的企业全球观。
中国企业因为自身的技术和品牌水平相对较弱，要想在国际化上有所作为，就更要大力建立自身的全球观（Global mindset）。中国和韩国的国情不同，文化也有差异，当然不能照搬三星模式，一般来讲，中国企业可以通过以下几种方式建立自身企业的全球观。
其一，进行企业内部培训。这是最简单的方法，即邀请相关专家教授对企业核心员工进行长期的、系统性的培训，以帮助他们形成全球观。
其二，选送合格人员去MBA或EMBA项目学习，企业可以从培训员工中选出具有潜力的管理人员送去国内高质量的MBA或EMBA项目中进行进一步的系统培训，尤其是要选送他们去国际商务专业比较强，国际交流比较多及外籍教授比较多的MBA和EMBA项目去学习。
其三，选送员工去海外训练。这种训练可以采取三种方式。第一，可以选派核心员工到海外关键市场进行为期3到6个月的脱产考察学习，尤其是在他们完成了企业内部培训和MBA或EMBA培训之后。而且要对他们的考察学习结果进行考核。第二，如有海外合作伙伴，可以选派合适员工去海外合作伙伴的企业考察和工作3到6个月，同时要求他们对当地的市场及文化进行认真的考察和学习。第三，可以考虑收购一些中小型但运营情况良好的海外企业，作为企业在海外培训员工的基地，定期将核心员工派去进行实战训练。
其四，招聘海外人才担任国际化操作的要职。这是一种比较直接的方式，但需要招聘到一定数量和质量的海外华人或外国管理人才，而且要让他们担当重要职务，真正融入企业中。
其五，遵循三星模式，创立区域专家项目和海外MBA项目。在条件成熟时，可以学习三星，建立大规模的区域专家项目和海外MBA项目。当然，一个企业必须具有相当强的凝聚力，稳定而良好的企业文化，长远的眼光和远大的目标才能有效地仿制三星模式并取得成功。
当然，一个企业全球观的建立最终取决于它的领导人或团队的认可，支持和推动。如果我们把建立企业的研发能力称为企业国际化成功需要具备的硬实力，那么建立企业的全球观就是作用同样巨大的软实力。两者都是投资大，时间长，见效慢的工作，但它们对企业的发展，尤其是国际化的成功意义深远，不可或缺。
（尹一丁博士，剑桥大学嘉治商学院企业战略和市场学系高级讲师）
