成本是企业管理的关键

随着社会生产的发展和世界经济的一体化，现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。而我国传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前商品开发与设计的成本管理，这已愈来愈难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业商品市场竞争能力的提高，成本是企业生存的重要条件之一，成本的大小关系到企业生存、发展。成本核算的真实与否关系到企业利润和股东权益的变化，管理层及治理层的责任分工，成本相当一部分受管理者的控制和干预，成本核算要求必须遵循：算管结合、算为管用，正确划分各种费用的界限，正确确定各种财产物资的计价和价值的结转，要做好各项基础制度工作。适应企业生产和管理的要求，采用适当的成本计算方法。主要集中在原材料的采购和支付结算，产成品的核算（完工产品和在产品之间的分配），费用支出的控制、监督，库房的收发、积存等。企业系统观的成本分析可以从总体上分析成本的问题，考虑系统结构对成本影响的问题，，企业系统观的成本分析将纳入成本分析框架打破了静态的成本分析，消除不必要的价值观，降低各个价值流的资源消耗，对企业系统的价值流进行再造，提高企业的资金流系统、信息流系统、物流系统及人流系统，真正核算企业的成本，不断提高企业的竞争优势。

　　产品成本   费用控制   采购成本    成本管理与业绩

　　产品成本

　　一、核算方法的选择

　　无论什么工业企业，无论什么生产类型的产品，也不论管理要求如何，最终都必须按照产品品种算出产品成本。按产品品种计算成本，是产品成本计算最一般、最起码的要求，品种法是最基本的成本计算方法。

　　二、相关科目设置及核算思路

　　1. 无论是《企业会计制度》还是《小企业会计制度》都规定，企业可以根据企业实际情况设置科目，这就为自设科目提供了理论支持。

　　2. 生产成本按产品设明细帐，分别设置基本生产成本和辅助生产成本两个科目，直接设原材料、工资及福利费、电力（燃料动力）、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集。产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料对各种产品是不一样的，除了主要原材料能归属到具体产品外，其它项目都归属到具体产品。

　　3. 企业车间划分明显且传递手续完善等原因，制造费用科目按车间设明细帐，直接设机物料、修理费、折旧等明细科目对车间费用进行归集。管理人员多参加生产管理，对这种由管理人员参与且发生太多、金额太大的与生产有关的差旅费、办公费要设制造费用－办公费、差旅费等二级科目。制造费用月底进行分配，转到生产成本科目后统一分配。

　　4. 原材料范围。在满足需要的前提下，把产品构成比例较大的几种做为主要原材料，其他的为辅助原材料，企业管理现状，又能减少部分工作量。

　　5. 对车间月末已领未用的原材料，酌情处理：若价值较低，归入当月即可；若价值较高，算入下月（假退料）。

　　6.  低值易耗品采用一次摊销法，入帐同时即进行摊销。

　　7. 关于折旧，建议按税法规定的年限计算，可省去企业所得税纳税调整的辛苦。税法没有明确规定的，再参考财务制度的规定。

　　8. 对于产品构成中所占比重较小且数量众多的存货采用实地盘存制计算每月实际消耗量。

　　必须明白成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的，生产成本核算应从会计账簿设置和从内部控制获取相关的成本配套表格入手。而帐簿设置必需了解工业企业成本要素，并把它们作为生产费用的成本项目：①原材料（主要材料、辅助材料）；②燃料和动力；③废品损失；④工资和职工福利费；⑤制造费用。各企业据自己的生产特点、工艺过程和管理要求选用或合并它们。选用时自然应适当、合理。常见的企业是选用原材料、工资和职工福利费（工资和附加费）、制造费用三项。人们把这三项简称为料、工、费。

　　完工产品成本核算的环节，应抓住不同的成本核算方法不能套用，产品成本计算应遵循“直接费用直接计入，间接费用分配计入”的原则。间接费用分配标准（分配方法）应科学、合理。方法一经选定，前后各期应保持一致，不得随意变更。成本核算计算过程，料、工、费分配标准、生产费用在完工产品与在产品之间的分配方法等等的合理性和一贯性应得以贯彻实施，确保产品成本核算正确合理。

　　生产成本核算还应重视内部控制的运用，也包括了审核本企业的盘点方法和记录。在产品的核算方面，一定要记住：相同的产品品种在不同的企业，采用不同的成本核算方法，虽然有着相同的在产品实物形态，在帐表单证上的反映，却一定有不同的形式。在产品的盘点表也应做到名副其实。例如上述的定单（分批）法的在产品，盘点表中定单（分批）号、名称、数量等和实物应力求一致，还应从内控入手获取这些定单（分批）的订货合同，领料单、记工单、成品入库单等，作为会计记帐有效依据。

　　2.公司管理层或治理层应从管理企业角度协助财会部门做好与成本核算相关的成本核算基础工作 ， 如内部控制（进出仓手续及凭证、领料汇总表的传递和核对等），定额管理（工资定额、材料定额、费用定额等）等，并懂得向财会部门要成本核算数据，用于企业管理上的各方面的需要，以此来促进会计人员业务水平的提高。

　　费用控制

　　成本费用由三大期间费用组成及管理费用、财务费用、销售费用，成本核算将费用分直接费用和间接费用（即单独费用、共同费用）。直接费用可以直接计入生产成本，间接费用应分配计入生产成本。直接费用和间接费用都是相对而言。如一个企业在报告期内生产一种产品还是N种产品，各成本项目是直接费用还是间接费用就在变化着。间接费用分配、生产费用在完工产品与在产品之间的分配等做得好坏都影响着在产品的余额和完工产品成本核算的计算。

　　至于会计人员成本费用列支项目弄不清，应该说是属于业务不熟。是对本企业生产特点、工艺流程、产品配方等的“常识”认识不清、搞不清楚。

　　要进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

　　1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

　　2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

　　4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

　　中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用（相对）两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

　　采购成本

　　控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。我们企业在过去的一年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，如何对采购成本进行控制。

　　一、建立宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

　　采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

　　1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

　　2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

　　3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

　　4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

　　通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。转贴于 中国论文下载中心

　　二、降低材料成本的方法和手段

　　1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元），从而降低了设备成本。

　　2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的价格为2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

　　3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

　　4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

　　5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

　　6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

　　三、实行战略成本管理来指导采购成本控制

　　1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，与供应商建立长期的合作关系，始终争取双赢的局面。

　　2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

　　管理与绩效

　　企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题，成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代，知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显，改变了现代企业经营的基本前提，使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势，无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素。这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。

　　成本管理理论的新进展

　　企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，但是，近几年来，企业环境的巨大变化（全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变）已导致了成本管理实务的显著调整。因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑，是一件很有意义的事情。成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面：

　　（1）成本管理的空间范围：由制造成本到社会产品生命周期成本（2）成本管理视野：由日常经营管理到战略成本管理

　　战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。。战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。甚至可以说，现代成本管理体系以战略成本管理为理念指导，以价值链分析为基础，以作业成本法和成本企画为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。

　　（3）成本管理导向：由“生产导向型”向“市场导向型”转变

　　传统成本管理的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求：成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识，而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”；成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸；成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制，从本质上说是一种“市场导向型”成本管理。

　　（4）成本降低形态，由成本节省到成本避免

　　成本节省是力求在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路，美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想，综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想。

　　总之，在成本理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，从而构筑了“大成本”分析框架。

　　全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

　　加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

　　首先，成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

　　其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

　　再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

　　「参考文献」

　　1、成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命　　周期的视角。会计研究，2005，（3）；53～58.

　　2、产品成本核算-成本会计-论文网

　　3、邰晓红，赵红。战略成本管理的竞争优势，辽宁工程技术大学学报，2003，（1）：24～25.

　　4、http://www./thread-18808-1-1.html

　　5、略论采购成本的控制  来源：中国论文下载中心     作者：黎荣泽