保罗·格雷厄姆（Paul Graham）身兼Lisp程序员、创业家、网络作家和风险投资家多个角色，在硅谷和波士顿的创业圈里影响非常大。1995年，格雷厄姆和世界上第一个计算机蠕虫的编写者Robert Morris共同创建了Viaweb，帮助别人建立网上商店。1998年，Viaweb被雅虎收购。2005年，也就是这篇著名的《如何开始创业》刚刚发表之后，格雷厄姆开办了一家种子期投资公司Y Combinator，专门为年轻人的创业小团队提供一万到几万美元的种子资金。
在《商业周刊》评出的“2008年25位互联网领袖”，保罗·格雷厄姆榜上有名。给他一个“熊爸爸”的绰号：格雷厄姆曾担任过计算机程序员。数年前他创建了Y Combinator。与其他风险投资公司所不同的是，Y Combinator通常仅向创业者提供2万美元或以下的“种子资金”。社交新闻网站Reddit就是格雷厄姆投资对象之一。
根据他的简历，他是一个计算机博士，一个程序员，一个风险投资家。但是，在我眼里，他其实是一个思想家。他的很多观点深刻地启发了我。
比如，他说，程序员就是当今时代的手工艺人，其他行业的人都必须依附于流水线的工业化生产才能谋生，只有程序员可以靠个人的手艺谋生。再比如，他说，互联网公司就像蚊子，唯一的竞争优势就是数量多，作为种族可以生存下来，作为个体九死一生。
我一直想将他的文章翻译出来，但是没有机会。不是别人已经译了，就是有的文章我不太感兴趣。下面是他去年10月的文章《未来的互联网创业》。我从一开始读到，就打算翻译，但是有事耽误了。三个月过去了，我发现中文网络上几乎没有人提到它，所以我还是决定翻译这篇不算太新的文章。
按理说，文章不长，翻译应该一次贴完。但是我最近很忙，今天只译了前半部分，所以只能分两次贴出来。同以往一样，我觉得有启发的话，都加上了黑体。
The Future of web startups（未来的互联网创业）
作者：Paul Graham；译者：阮一峰
原文网址：http://www./webstartups.html
October 2007；2007年10月
(This essay is derived from a keynote at FOWA in October 2007.)
（本文根据作者在2007年10月Future of Web Apps 会议上的主题演讲改编而成）
眼下有一件有趣的事情正在发生。初创公司正在经历着一种转变，它很像发生在成本降低时期的技术转变。
这种转变，我们在技术领域已经一再见到。一开始，新设备非常昂贵，只能小批量生产。然后，有人发现了降低成本的方法，生产数量开始增加。最终，这种设备找到新的用途。
电脑是一个大家熟悉的例子。当我还是孩子的时候，电脑体积巨大，价格昂贵，一次只能生产一台。现在，电脑只是一种普通商品，我们可以把电脑附加在所有东西上。
这种模式已经有很长历史了。在经济史中，可以找到许多例子，关于技术变迁的转折点。比如，19世纪50年代的钢铁，18世纪80年代的发电。13世纪的纺织业，正是纺织业产生的财富，带来了文艺复兴。农业本身也是一个例子。
现在，初创企业也在经历这种模式，或者说这种模式正在影响初创企业。因为互联网创业的成本如此之低，所以初创企业的数目将呈指数式增长。
1. Lots of Startups
1. 无数的创业者
关于未来的互联网创业，我的第一个预言很简单：无数人将会创业。以前创业很昂贵，你不得不找到投资人才能创业。而现在，唯一的门槛就是勇气。
甚至就连这个门槛也正在变得更低，因为人们不断看到周围其他人创业成功。在上一批我们资助的初创企业中，有几个创始人说，他们以前就想创业，但是下不了决心，不敢放弃现在的工作。只有当他们看到朋友们创业成功，他们才下决心亲自创业。
创业是艰难的，但是一份早9晚5的工作也是艰难的，在某种意义上，甚至比创业还艰难。你自己开公司，你会因为很多事情担惊受怕，但是你不会感到虚度生命，在一家大公司里打工，常常会有这种感觉。而且，创业可能会使得你挣来多得多的钱。
当越来越多的人相信创业是可行的，初创企业的数目就将增长到一个现在的人们会感到难以置信的程度。
眼下，我们觉得有一份工作是正常的生活模式，但是这是最不可靠的历史假象。在现在所谓的工业化国家里，仅仅二三代人之前，大多数人都是靠务农为生。如果将来许许多多人改变谋生的方式，这也许会令人感到惊讶，但是如果没有发生这种改变，会令人感到更惊讶
2. Standardization
2. 标准化
当技术极大地降低一件东西的成本之后，标准化就会接踵而至。当你大批量生产某种东西，你就会将那些固定不变的部分标准化。
在我的风险投资公司中，我们现在还是只有4个人。所以，我们试着将一切都标准化。我们可以雇用更多的人，但是我们想强迫自己，找到有效投资的方法。
我们经常告诉创业者，尽快地发布一个最简版本，然后让用户的需求决定下一步该做什么。从根本上，让市场设计产品。我们自己也是这样做的。我们想象自己，正在开发一种处理大量创业者的技术，就像开发软件一样。有时，它确实就是软件，比如Hacker News和我们的风险投资申请系统。
我们正在着手标准化的最重要的事情之一，就是投资条款。到目前为止，投资条款都是一对一商定的。这对创业者来说，是一个麻烦，因为它使得融资周期更长，法律费用也更多。我们对每一个交易都使用同样的文件，我们还授权让我们资助的创业公司，将通用的融资文件用于以后的融资。
一些投资人依然坚持制定个性化的投资条款。在可预见的未来，成熟期的企业在融资100万以上美元时，仍然需要个性化的合同。但是我想，早期的天使投资合同，大部分都将使用标准化合同。一个想在协议中插入一大堆复杂条款的天使投资人，可能根本不是你需要的那种投资人。
3. New Attitude to Acquisition
3. 对待并购的新态度
另一件我看到正在标准化的是并购交易。当大量的初创企业出现后，大公司开始发展一套标准化程序，使得并购就好像雇用一个人那样简单。
Google是这方面的领导者，正如它是很多技术领域的领导者一样。它买进了许多初创公司——比大多数人意识到的还要多，因为google只公开了其中一部分的交易。站在Google管理者的角度，他们会考虑如何使并购更有效
他们已经解决的一个问题，就是如果看待并购。对于大多数公司，并购意味着自身有缺陷。那些进行并购的公司，往往是因为不得不如此。他们会有一种感觉，觉得本来可以避免并购的，觉得内部的程序员应该能够开发出他们需要的任何东西。
Google的例子对整个有这种想法的世界，是一帖解药。Google有着比任何上市公司多得多的优秀程序员。如果连Google都觉得并购没有什么不好意思的，那么其他人就更不应该感到不好意思了。说实话，同Google的并购数量相比，微软的并购数量本应该多十倍的
Google没有对并购感到不好意思的一个原因是，他们很清楚地知道，通过这种方式，他们得到的人才的质量。Google的创始人Larry和Sergey，之所以会创立Google，是因为他们向其他搜索引擎兜售他们的想法，结果都遭到拒绝。他们的这种拜访大公司的经历，使得他们知道坐在会议桌另一头的人，可能有着什么样的质量。
4. Riskier Strategies are Possible
4. 必须使用风险更大的策略
风险总是与回报成正比。得到大笔回报的方法，就是去做那些看上去很疯狂的事情，比如1998年的时候开办一家新的搜索引擎，或者拒绝一笔10亿美元的并购报价。
在风险投资业，这是一个传统的矛盾。创业者和风险投资家对待风险有不同的态度。因为知道风险大回报大，所以投资家喜欢风险高的策略，而创业者不像投资家有那么多投资，从而可以得到平均回报，创业者通常会更保守。
如果创业变得很容易，这个矛盾就会消失。因为创业者会在更年轻的时候，就开始创业，所以他可以承受更大的风险，在他们的一生中可以创办更多的企业。当创业者能够创办多个企业，他们就会像看待证券组合那样，看待整个世界，他们就会向投资家那样优化他们的行为方式。这意味被创造出来的总财富将变得更多，因为创业策略变得风险更大了。
5. Younger, Nerdier Founders
5. 更年轻、更技术化的创业者
如果创业的成本降低，那么更多的人将会去创业。这就好像芯片成本降低以后，更多的人会购买计算机一样。尤其是，更年轻和更技术化的创业者，将能够更早地开始创业。
过去，创业成本很高，你不得不说服投资家资助你创业。这和创业本身要求的技巧大不相同。如果投资家很懂行，那么创业和说服投资家就是一回事。但是很不幸，大多数投资家不懂行。我知道这一点，因为我一直在幕后，我很清楚融资所要求的大量准备工作，投资家越不懂行，你的准备工作就越多。
幸运的是，如果创业成本降低，就有另外一种方法说服投资者。你可以不带着商业报告书就去见风险资本家，你也不用说服他出钱，你只需用从我们这里得到的或从你叔叔那里得到的几万美金作为启动资金，先做出一个样品。你给投资家展示的是一个正在运作的公司，而不是一份报告书。你也不用装得很有信心，你只需给他看Alexa上的网站排名就行了。
这种说服投资家的方式，更适合于黑客们。因为他们喜欢技术的部分原因就是，他们对其他领域的虚情假意感到不自在。
6. Startup Hubs Will Persist
6. 创业园区将继续存在
如果创业成本降低，表面上，硅谷那样的创业园区似乎没有存在的必要了。要是创业的启动成本只是一点租金，那么你应该在任何地方都可以创业。
这种想法不完全正确。你确实能够在任何地方创业。但是，你要做的并不仅仅是开始干活。你必须让你的项目获得成功。在创业园区，你更可能获得成功。
我曾经反复思考这个问题。我似乎觉得，创业成本的降低反而使得创业园区变得更重要了。创业园区就像其他任何产业的中心一样，它的核心作用非常老式：就是可以面对面的聚会。你在马路上散步，碰巧遇到了一个朋友，他告诉你如何解决困扰你整个周末的一个程序问题，或者你走到马路对面朋友的公司做客，与他们的一个投资者随便聊聊，这些事情在近期是没有任何技术可以取代的。
是否要加入创业园区，这个问题就好像是否要接受投资一样。问题的关键不是你需不需要它，而是它是否有用。如果一样东西是有用的，你的竞争对手采用了它，而你没有，这就意味着你的竞争对手将比你有优势。所以，当你听到有人说：“我们不用待在硅谷”，“用”这个词就是一个信号，表明他们还没有正确地思考这个问题。
创业园区还是像以前一样是一块强有力的磁石，随着创业成本的降低，它所能吸引的粒子变得越来越轻了。现在一个22岁的年轻人就能创业。这样的小公司行动起来，比那些10个人、且半数员工有孩子的公司，快捷多了。
我们知道这一点，因为我们让创业者搬入我们自己的创业基地，所以我们有亲身体验，创业园区对我们来说，似乎没有什么坏处。能够面对面一起工作三个月，有很多好处，这超过了搬家带来的不方便。你随便问一个参与者就知道了。
种子期的初创公司有很高的流动性，这意味着为他们提供启动资金，是一项全国性的业务。我们收到的一种最常见的Email，就是人们询问我们是否帮助他们在当地建立一个类似的创业园区。但是，这是做不到的。种子期的融资不可能是地域性的，这就像大型研究性大学不可能是地域性的一样。
如果种子期融资是全国性的，那么它会不会是全球性的呢？这是有趣的问题。有迹象表明，它可能是全球性的。我们一直不断地有来自美国之外的创业者，他们往往表现得非常好，因为他们全部都是那种下定决心，一定要成功的人，所以他们愿意到另外一个国家来创业。
初创公司的流动性越高，再建一个新的硅谷的可能性就越低。如果初创公司可以自由流动，那么最好的一些人才就会前往硅谷。因为如果这些公司不搬家，那么它们在当地只能雇到那些没有动力前往硅谷的人
顺便说一句，这个问题与国家无关。它只是城市与城市之间的竞争，而不是国家与国家的竞争。美国的亚特兰大和德国的慕尼黑一样让人精疲力竭。
7. Better Judgement Needed
7. 需要更好的判断力
如果初创企业的数目急剧增长，那么那些负责判断它们的人，不得不改进自己的工作。我特别对投资家和收购家进行了思考。我们现在每年收到的申请在1000份左右。那么当这个数目变成10000的时候，我们应该怎么做？
这实际上是一个令人担忧的问题。但是我们将会找到某种形式的答案。我们必须找到答案。这可能会涉及编写一些软件，很幸运的是，我们能够做到这一点
收购家也必须改进自己挑选赢家的本领。他们通常比投资家做得好，因为他们根据公司后期的表现进行挑选，那时有更多的证据可以衡量表现。但是即使是那些最高级的收购家，找到收购目标也是极端没有规律，完成收购通常包括大量不必要的摩擦。
我想大公司会逐渐设置首席收购官（chief acquisition officers）这个职务，由他们负责挑选收购方和发生交易。目前，这两个只能基本上是分开的。通常，有希望的初创企业是由程序员发现的。如果一家大公司决定要收购这些企业，那么交易会移交给公司的管理层去谈判。这两个职能由一个团队来完成，效果会好得多。团队的领导人应该具有技术背景，了解自己想要完成的目标。也许在未来，大公司会同时有两个高级管理职员，一个是负责内部技术发展的副总裁，另一个是负责将外部技术带入公司的首席收购官。
8. College Will Change
8. 大学将发生变化
如果最好的技术人才在上完大学后，没去找工作，而是去创业，那么大学也将因此发生变化。大多数变化是好的。我想，大学教育被一种假设大大地扭曲了，这种假设是毕业后你的能力将由未来的雇主判断
一个变化是“离校”的涵义，这个词将从指“毕业”，改为指“离开学校”。如果你正在创业，学位有什么用呢？我们不鼓励人们在校期间创业，但是最好的创业者肯定在校期间就有这个能力了。我们资助过的一些最成功的公司，是由肆业生创办的。
在我的成长年代，大学学位看上去真的很重要，所以我经常会潜意识地说出类似的观点，但是学位并没有魔力。学位的重要性仅仅在于大公司行政管理上的需要。它们肯定能够影响你的人生——没有本科学位，你很难申请研究生院入学，或者得到一张美国的工作签证——但是这种衡量标准的重要性将变得越来越小。
除了学位的重要性变得越来越低，你上的是哪一所大学也将变得越来越不重要。创业时，判决你的是你的客户，他们不关心你在哪里上大学。所以在一个初创企业的世界里，名牌大学将越来越不再被视为是一个门槛。在美国，富人子弟可以轻易进入名牌大学，这是国家的丑闻。最终解决这个问题的方法，也许不是改革大学的入学制度，而是名牌大学将会变得不重要。我们这些技术领域的人，都很习惯这种类型的解决方法：不是要求负责者改变，而是重新定义问题，使得跟他们脱离关系。
大学最大的价值，并不是学校的名字，或者你所在的系所，而是你遇到的那些人。如果离校创业很普遍，那么学生可能应该尽早适应这一点，不再只关心到那些他们想工作的公司里找到实习岗位，而是关心到那些其他同学创办的公司中工作，并成为共同创办者。
学生在班级里的行为也可能发生变化。学生将不再关心获得高分，来打动未来的雇主，而将开始学习一些真正有用的东西。我们在这里谈论的是一些真正巨大的变化。
9. Lots of Competitors
9. 许许多多的竞争者
如果创业变得很容易，那么你也很容易遇到竞争。但是，这改变不了成本下降带来的趋势。你参与的并非一个零和游戏。成功者的数量并没有上限，不管有多少人创业。
事实上，我认为成功者的数量是没有任何极限的。初创公司要取得成功，就必须为社会创造出财富，来满足人们的欲望。而人类的欲望实际上是无限的，至少在短期中看来如此。
创业者数量的增加，意味着你不能抱着一个想法不动。其他人也会想到你的创意的，并将其投入实践的可能性会变得越来越大。
10. Faster Advances
10. 更快地前进
上面这些变化会带来一个好的结果，至少对技术的消费者来说是这样的。如果人们正确地实践了创意，而不是仅仅坐着描述创意，那么技术就会更快地进步。
某些革新只是一段时间内在一个公司的内部产生，就好像进化论中的“间断平衡说”（punctuated equilibrium，指短时期内骤变，然后在长时期内保持稳定）一样。有些创意太具有颠覆性，所以大公司根本连想都不会想到。比如一旦网络应用程序变得流行，微软公司的日子会变得非常难过。这种情形就像所有观众都意识到，电影中的某个角色将会遭到不幸的事件，但是人物本身却对此一无所知。如果新公司的数量不断增加，那么那些发生在一个公司内部的革新，其出现的速率将明显变得更快。
但是，事实上，这里有一个双重的速度增加。一方面，人们不会再坐等，会更快地将创意投入实践，另一方面，初创公司比大公司有更多的创意。这意味着，不管是大公司还是初创公司，技术的发展都变得更快了。
大公司真的不是一个能够快速做事的地方。我最近遇到一个创业者，他的初创公司刚刚被一家大公司收购。他是一个数字感觉很强的人，所以他衡量了在收购前后公司的效率。他计算了代码的行数，这个指标不能算很准确，但是在这个案例中是有意义的，因为都是同一组程序员写出来的代码。他发现，收购后写出的代码只是收购前的十三分之一。
那家收购他们的公司并不是一家特别差的大公司。我想他衡量出来的，主要就是大型化的成本。我自己也有类似的经历，他的数字听上去和我的感觉差不多。大公司里有一些东西，会让你根本没办法发挥自己的能量。
想象一下，如果人们的能量能够全部发挥出来，那会是怎样的情景。全世界所有技术人才的极大一部分潜在能量，没有得到发挥，大多数人甚至还没有意识到这一点。这就是我们创办自己的风险投资公司的主要原因：解开束缚能量的重重限制，使技术人才能够更容易地去创业。
A Series of Tubes
一系列的管道
现在的创业有点像在老房子里修水管。这些水管狭窄弯曲，每个结点上都有漏洞。在未来，这堆乱七八糟的水管将逐渐被一整根暂新的水管取代。水流依然将从A点流到B点，但是速度将变得更快，并且也不会在每个漏洞上喷出水花。
这将改善许多事情。如果有一根又大又直的管子，那么就很容易评估一个人的表现，这种力量将会反馈影响到整个系统。表现永远是最终的衡量标准，但是在现在的这种老式水管系统中，衡量人们的标准大多数时候都与表现无关。所以我们现在的世界就是这样的一个世界，高中生们认为必须得到好的成绩，然后进名牌大学；大学生们认为必须得到好的成绩，然后打动雇主；雇员们在公司里的大部分时间，都浪费在办公室政治中；消费者们不得不购买他们能够得到的商品，因为很少有其他选择。想象一下，如果世界变了，变成一整根的大水管。可以根据人们做出的成绩，来判断他的价值，这种效果就会一路反馈，直到高中，一路上将现在那些老一套不合理的评价人们的标准都冲刷得干干净净。这就是未来的互联网创业。
一次成功的创业建立在以下三个条件上：优秀的合伙人，确实有需求的产品，以及尽可能少的启动资金。绝大部分创业失败是因为它们缺少了以上这些条件中的某一项，而那些完全具备这三点的创业往往会取得成功。
让人欣慰的是，当你认真考虑它们的时候，这三点条件都是可行的，虽然可能有一点困难。鉴于成功的创业应该会让创始人富有，我们可以得出结论：富有的生活是可以实现的，只是有一点困难。
如果说在创业方面只有一点我想要澄清的话，那就是：创业时，并没有需要特别出众的才华才能踏出的，神奇的一步。
创意
特别需要指出的是，创业并不需要特别优秀的创意。创业的主旨是通过给人们提供比他们现在拥有的东西更好一点的商品，以次货的需求。可是很多人们现在拥有的产品和服务是如此之差，以至于不需要多聪明的头脑都能想出将之改善的方法。
以Google为例，开始时的计划仅仅是创造一个简单易用不至于烂得让人骂娘的搜索引擎。为此他们做了三点创新：链接更多网页，对搜索结果进行排序，以及使用不带骚扰广告的清新简洁的界面，因此总而言之，他们制作了一个很好用的网站。Google网站的技术含量是无庸置疑的，而总体计划更是直截了当。当现在他们已经有了巨大得多的野心和发展时，这种简单的计划给他们带来一年10亿美元的收益。
世上还有许许多多的领域，和在Google出现之前的网络搜索领域一样落后。我可以想出好几种启发创业思路的方法，不过绝大部分归结于以下的方式：观察人们的某些行为和需求，并找出满足他们需要而又不是太差的一种技术或手段。
举例来说，目前那些约会网站做得比Google出现之前的网络搜索服务还要糟糕得多。他们都使用同样简单的架构，倾向于用数据配对来代替真实世界的约会的重要性，水平甚至还不如一个大学生为了应付课程而做的作业。与此同时，还有很多的资金可以投注到这一领域，约会网站是一个很有价值的生意，并且有可能通过成功的运作得到百倍以上的回报。
一个良好的创意，只是创业的第一步。许多未来的创业者认为，整个创业的过程只是最初的那个主意，以及剩下的执行细节。而风险投资方对此有更清晰的了解，当一个创业者来到风投公司要求用他的创意换取进一步合作的时候，他甚至得不到一份保密协议。很显然，一个纯粹的创意的市场价值，甚至不如签订一份保密协议的成本。
原始创意不值钱的另一个例证是，很多的创业者在其实践过程中对他们原本的计划做了很大的修改。微软创始时的经营计划是贩卖编程语言等软件，而他们现在的商业模式是在创业五年后被IBM扫地出门之后诞生的。
创意绝对是有价值的，但问题在于，它们很难在创业过程中转变为收益。创意不是那种很容易让别人按照你的思路去执行的东西，它们的价值在于其拥有者在实践中对原始计划不断思考和修正的过程。
创意并不是最重要的东西，那些拥有创意的人才是。善于工作的人可以把一个烂主意变好，可是再好好主意也帮不了一个笨蛋。
人
我指的善于工作的人是什么样的呢？在我创业的过程中学到的最有用的东西，就是雇佣员工的标准。你能够明白“猛兽一般的人”这个比喻吗？这句话可能很难翻译成其它语言，不过我认为每个美国人都明白它的意思。这是说，某些人对于他们的工作有点过于认真，以至于他们在工作的过程中跨过了职业需求的限度而进入到狂热的境界。
对于单个人而言，这个比喻确切的意思取决于工作性质的不同：一个绝不接受客人说不的推销员；一个在凌晨四点也不愿意留下代码中的bug去睡觉的黑客（原文hacker，在这篇文章里不能仅指黑客，而是一个热情的程序员，可是下文中作者对软件工程师Engineer有鄙视的感觉，所以还是做“黑客”解，译注）；一个会冷不防打电话到纽约时报记者手机的公共关系专家；一个看到两毫米的误差就会觉得浑身不舒服的设计师。
在我的公司里，几乎每个人都是一头猛兽。我的销售主管，那个女人的顽强甚至让我对她电话另一头的潜在客户感到歉意。你都可以感受到他们在电话现那头挣扎，像鱼钩上的鱼一样，但是在签约之前，他们绝对不会得到任何逃跑的机会。
想一想你所认识的人，你会发现“猛兽”形态是很容易找到的。想象某些人的样子，然后在心里描绘下他们做那些“猛兽般”行为的状态。如果你发笑了，说明他们不是那样的人。在一个大公司中，这样的状态可能是不必要甚至不需要的，但在创业中，“猛兽”般的工作态度是绝对必须的。
对于黑客，我们有一些额外的标准。他确实特别聪明吗？如果是，他能够一丝不扣地完成一份工作吗？还有最后，鉴于部分很优秀的黑客会有一些不良癖好，我们是否能够忍受他们和我们一起工作也是指标之一。
而最后的测试只能筛选掉很少一部分人。我们可以接受一个天才的任何缺点，除了不断抱怨的那些。不过这些人通常不怎么优秀，所以我们的第三个测试基本上只是之前的补充。
大部分情况下，当那些讨厌的人努力装聪明的时候，他们会变得让人难以容忍。其实，越是聪明的人越是不会为此感到困扰。所以你会发现，那些充满天才的人总是较易使用“我不知道”“也许你是对的”和“我对xx事情不太了解”这类的句式。
这种技巧并不是一直有用的，因为人很容易受到环境的影响。在MIT的顾客满意部门，好像有一种叫做“装成一个什么都知道的猛男（我喜欢这个词，译注）”的传统。听说这种态度最早起源于Marvin Minsky（图灵奖获得者，译注），而与此相类似的所谓典型飞行员姿态，则是来自于Chuck Yeager（知名战斗机飞行员，猛男一个，译注）。就算是真正才华出众的人，在这个环境里也会显得有点太猛，所以你只能忍受他们。
这种人才选择方式让我们拥有Robert Morris了，我所见过最会说“我不知道”的一个人。（至少在他成为MIT的教授之前）。没有人会对Robert有所抱怨，因为他显然比任何人都要聪明，难得的是还没有任何脾气。
就像绝大部分创业活动一样，我们公司最初的合伙人仅仅是一群好朋友，而且连员工的招聘都主要通过朋友关系来进行。这是创业公司和大企业最显著的区别。和某人交几天朋友，能体会到大公司在面试中永远问不出的东西。
创业大半发生在大学周围，是因为那里是有才智的人的聚集地。MIT和斯坦福周围布满了高科技公司，并不是因为他们的学生在课堂上学到的东西。其实只要学校允许，他们宁可在课堂上唱野营歌。
如果你想要创业，和大学里的天才们一起进行会带来更好的机会，所以理论上来说你要努力和你在大学里看到的每一个聪明人交朋友，对吗？答案是不。优秀的技术人员不喜欢目的性很强的交流方式，你的努力不会有回报。
在大学里，你该做的是专注于你自己的项目。就算你不想创业，一个好的技术人员也应该做到这一点，因为这是唯一能够真正学会程序技术的方式。在某些项目里你将会和别的学生合作，而这是最好的结识优秀黑客的方法。有些项目可能会进化成一个值得创业的机会，不过我建议不要对此太过执着。别强制自己做任何事，只要和你欣赏的人一起做喜欢的工作就行了。
理想状态下，你会需要2至4个合作者。只有两个人的创业是很困难的。而单独创业者，将会发现自己面临着巨大的精神压力。即使是比尔大门，传说中无视压力的名人，仍然需要找一个合作者一起创业。不过你确实不需要像一张全家福照片一样多的合作伙伴，一方面是因为创业初期并不需要太多人，另一方面是因为越多人就越多分歧。在只有两三个人的情况下，你们会因为失败的压力迅速地处理不同意见。而7、8个人一起干的时候，任何分歧都可能长时间逗留并造成分裂的小团体。投票表决并不是好方法，全体一致才是创业的需要。
很多情况下，一个新公司都是基于技术型产业而建立，所以创始人需要招收技术人员。在网络泡沫时代，很多商科出身的创业者寻求优秀黑客的帮助来制造他们的产品，其结果被证明并不理想。生意人对于技术问题并不理解，因为他们不知道产品的发展有哪些可选项，会面临什么困难，有什么优势。而且他们也分不清哪个黑客更优秀，就算对于计算机领域的同业，人们也很难分清谁更优秀的问题，而一个单纯的生意人在挑选的时候就更像一场轮盘赌了。
那么在创业时，商科背景的人是否是必须的呢？这个问题并没有确定的答案。当我创业的时候，我们认为是需要的，所以我们向周围的专业人士询问关于“商场的奥秘”的知识以及他们愿不愿意做我们的总经理。不过他们都拒绝了，所以我只能自己来当。不过后来我发现，做生意也没有那么困难和神秘，并不像物理学或者医学那样需要大量的学习，只要努力让别人买你的东西就好了。
我认为，之前我把做生意看成是很神秘的东西，原因在于我本身对它有厌恶感。我希望在纯净而高度脑力化的软件世界中工作，而不是和庸俗的客户及他们的蠢问题打交道。不希望参与某项工作的人往往会用一种保护性的能力不足来作推脱。Paul Erdos（著名数学家，译注）是很典型的例子，人们看到他甚至不懂得如何把一颗柚子切成两半。所以别人不得不为他做所有的生活琐事，从而让他能够把自己的全部时间投注在数学商。Erdos是一个极端的例子，不过绝大多数做丈夫的或多或少使用相同的手段。
当我必须放弃我的保护性能力不足之后，我发现做生意并不像我之前想象的那么困难和无聊。生意经中有很深奥的部分，例如税法和衍生产品的定价，但你无需在创业的时候掌握它们。所有创业所需要的知识在任何商学院甚至大学建立起来之前就已经被人们所熟知了。
如果你尝试在福布斯400强的管理者名单中标记出MBA学历的名字，你就会对商学院有新的重要认识。第一个MBA在第22位出现，Phil Knight，Nike的CEO。前50名中只有4个MBA学历，而相对的，福布斯400强中的管理者有相当大一部分是技术背景的。想想Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.（这些名字我想不需要翻译了。。译注），高科技类产业的规则看起来是由技术员而非生意人制定的。所以如果你希望用两年的时间给你未来的创业增添一点资本，学会一点黑客技术看上去比读MBA更有用。
有一个重要理由会让你希望把一个商科背景的人加入到创业的队伍中：总要有个人愿意并且能够关注客户的需求。有些人认为，只有商科背景的人能做这件事。优秀黑客能够制作软件，不过不能设计它们。这种话及其荒谬。黑客没有理由因为懂得设计软件就不理解客户需求，纯正的生意人也没有理由不懂得设计软件却能神奇地理解它们。
无论如何，如果你不能靠自己探寻客户需求，你就必须寻找一个能够这么做的合伙人。这是技术创业中最最重要的一环，绝大部分的创业是因为这个环节而失败的。
客户需求
并不是只有创业公司需要担心客户需求。我认为绝大部分公司失败的主要原因就是他们不能给客户提供想要的东西。以餐馆为例，绝大多数餐馆最终经营失败，其中约有四分之一甚至在第一年就关门大吉。可是你记得曾经有哪一家能做出真正美味的食物的餐馆倒闭吗？
餐馆只要能做出真正美味的食物就足以应付一切。优秀的口味带来高昂的价格，拥挤的人群，喧嚣，热闹的氛围，坐满的座位，甚至态度恶劣的服务，而顾客们还是趋之若鹜。当然确实存在一些口味一般而靠小噱头吸引顾客的餐厅，但这样的经营方式会带来很大的风险。直接提供美味可口的食物才是最为简单有效的方法。
在技术创业中，情况也是一样。你可能听说过创业失败的各种理由，可是有听说过拥有一个极端受欢迎的产品的公司失败的例子么？
几乎每一个失败的创业案例，最终的问题都是其客户失去了对其产品的需求。基本上，所有的失败看起来都是由“资金不足”所直接导致的，可是他们弄不到资金的原因几乎都一样：产品太烂，或者根本就没有一个完成的产品。
当我列出所有创业者都需要做的工作的时候，曾经很想要尽快作出一个产品的第一版。幸好我没有决定这么做，因为这种急功近利的方法不利于做出顾客想要的产品。只有通过发行试用版并根据客户反馈不断调整，才是创造出适合客户需求的产品的唯一方法。
另一个方法是我称为“孤注一掷”(Hail Mary)的策略。你可能对一个产品做出详细的计划书，雇佣一整队的工程师来开发它，一年之后发现你投入的二百万美元变成了一堆没人要的垃圾。在网络泡沫的时代，这种情况并不少见，尤其在那些商业气息很浓的公司进入计算机技术领域的时候，他们都以为开发软件产品是一件可以完美地按照计划进行的事情。
我们从不认同这种做法。作为一个LISP流的黑客（程序语言的一种，两大黑客入门语言之一，另一个是Perl，译注），我遵循着快速原型开发的传统。并不是说这种方法是用于开发任何程序（至少不在这篇文章里），不过这种方法对创业阶段需要的软件而言是绝对必要的。
就像大部分创业公司一样，我们进入实际操作阶段以后对我们的计划进行了修改。一开始我们的目标客户是网络咨询公司，可是他们显然不喜欢我们，因为我们的软件使用过于简单又配有自己的站点，他们的客户甚至可以直接把他们炒掉。我们认为还可以做一些网上目录供应商的生意，因为网上销售可以成为他们现有生意的良好扩展。不过在1996年，这种生意很难做。公司的中层管理人往往把网络营销视为一项多出来的工作，而不是一个机会。
我们得到了一些有进取精神的需要目录服务的公司的订单。其中还包括Frederick's of Hollywood（有名的女装内衣……!!-_-，译注），那巨大的工作量真是对我们的服务能力的一大考验。不过大部分的客户都是些小公司，希望在网络上寻求机遇的个体商户。有一些客户拥有自己的商店，不过大部分都只在网上销售。所以我们把目标转向这些小商贩来取代原本计划中的网络咨询公司和大型零售商，也因此我们需要把软件做得更简单易用。
从这些经验中，我学会了一个重要原则。使你的技术易于使用是永远值得花精力去做的事。黑客们已经习惯于和电脑打交道所以不了解普通人对于不熟悉的软件怀有的恐惧心理Stephen Hawking（霍金，译注）的编辑告诉他，他每在书里放进一个公式，书的销量就会减少一半。当你致力于使你的技术易于使用时，这条曲线将随着你使软件简化的程度往上倾斜。易用性方面10%的进步，会带来的收益将是两倍的销量而不是仅仅10%的增长。
那要如何探寻客户的需求呢？观察。展销会是观察客户的最佳选择之一，它们往往不是用来争取新客户的，而是用来做市场调查的。在展销会上我们并不仅仅做一些简单的演示，我们还教客户建设自己的网上上铺的方法。同时我们能够观察他们使用我们软件的情况，以及和他们讨论关于产品的进一步需求。
大部分人把创业当成建设一家像苹果或谷歌那样的公司来看待。这些公司名气响亮，人尽皆知。但对于任何一个创业公司来说，在利基市场（类似于细分市场，长尾概念）上或者基础工业领域中还有20个以上可以成就大事业的机会。所以当你希望创业成功的时候，最好把赌注投注在这些方面。
从另一个角度来说，在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的。在“蓝海”（参见长尾理论）中才有最好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品，所以那些目前水平低下的产业中才蕴藏着最好的机会。相信我，你不会找到一个比大公司的IT部门的工作更烂水平的领域了，那些企业每年花费巨资在使用的软件上，可是回报却是一大堆的麻烦。这种不公平的现象意味着巨大的机遇。
如果你想要找一个创业的机会，你可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们和电脑应用有关的活动。大部分优秀的黑客都不能够理解普通的公司员工对于电脑的恐惧心理，就像美国的富人们无法理解巴西贫民窟发生了什么一样。
当创业开始的时候，尝试为小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的垃圾系统更好一点的垃圾软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户，先从小公司做起。
从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改的好一些，其难度远小于把那些更好的软件改的便宜一些。所以低端出身的产品经过市场中的发展和创新，会逐渐地进步到可以打入高端市场的境界。Sun公司的主机就是其中的典范，而Intel在和Sun合作的过程中完成这个过程，微软的Word软件通过插页和设计框架的简单功能打入桌面文件处理软件的竞争中，大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵玩具。Avid在录像处理系统中的发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是你创造销售额的利器，而且能够帮助你开拓更大的市场份额。
如果有任何竞争对手的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的靶子了。
筹集资金
要使任何创业活动实现，你首先需要的就是启动资金。有些创业公司是自给自足的，比如微软，但绝大部分做不到。我认为明智的做法是寻找适当的投资人，因为依靠自有资金创业，你基本上只能做一个咨询类的公司，而这类型的业务很难转换成一个实业行的事业。
从资本角度考虑，创业就像一场考试。创业致富的方法并不是占有全部的股份，而是尽可能地最大化公司成功的机会。所以较好的做法是用一些股份来换取更高的成功几率。
对于大部分职业黑客而言，寻找投资者是一件神秘而可怕的事情。其实让我说，这只是一项简单乏味的工作。首先你需要几万美元的启动资金来开发你的软件的原型的费用。这种投资称为“种子资金”，只是小额的投资，而获取它们其实也很简单：只要开口问别人行不行就是了。
一般而言，你可以从那些独立投资人那里获取种子资金，这种投资称为“天使投资”，投资人往往是曾经靠技术创业成功的人士。在种子阶段，投资人并不要求你有一个详细的商业计划，他们会根据你的介绍做出快速的决定，有时资金在一周内就会到位——只要一份简单的合同。
我们启动Viaweb的资金是从我们的朋友Julian那里得来的一万美元天使投资，而且他还给了我们更多的帮助。身为企业律师的他曾经是一个公司的ＣＥＯ，所以我们从他那里得到了很多关于做生意的建议，还省去了我们处理自己的法律问题的麻烦。另外，他还带给我们另两位天使投资人，解决了我们下一步的资金问题。
有些天使投资者，尤其是那些有技术背景的人，可能会只凭一个测试版的软件或者一次口头说明就相信你的创业计划。但是大部分投资人都会想要一份详细的计划书来搞明白他们到底投资了什么。
回想起来，当时我们的天使投资人问我要商业计划的时候，我确实为它发了好多的愁。“商业计划”，它显然涉及到“商业”这个新奇的玩意，所以我觉得我得参考一些相关的书籍来学习怎样写好它，但是从书中却完全找不到答案。基本上，投资人会希望你给他们一个大体的描述包括你想做什么和它能怎样赚钱，还有你自己的简历。你只要坐下把你曾经告诉过别人的那些希望写下来就好了。这件事情其实不需要花一整天去做，最重要的是你还能在写下你的计划的过程中得到许多的启发。
得到投资以后，你要做的是建立一家公司。大致上开办一家公司并不困难，但问题在于你很难决定哪些人会成为你的合作伙伴以及你们各占多少股份。两个同等水平的人平分并不困难，但是当你有好几个在工作在不同领域和层次的合伙人的时候，合理分配股份将是无比痛苦的。不过无论如何，只要你们决定好了，这件事情就不能改变。
对于这件事，我没有什么好的建议。我只能说，你该尽力去做，努力做好它。不过实在要说的话，我有一个实践中的经验就是，当每个人都觉得他们得到的股份相对于他们的付出而言算是吃了一点小亏的时候，你的股权分配方式是最好的。
当然除了合作之外，开办一家公司还有很多事情要做。保险，营业执照，劳动补偿，和国税局打交道。我不太清楚还有什么事情在清单上，因为我们的公司完全跳过了这些玩意。。1996年当我们得到了足以创业的投资时，我们也得到了一个了不起的CFO，他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎么说，就算你没有把开办公司时该做的每件事都完成，也不会有人冲过来把你逮捕归案。对于创业者而言这真是天大的好事，不然鬼还敢去创业。
如果你得到投资又不能及时开办公司，你的部分合伙人将会有自己先出去单干的想法。这种事经常发生，而它对你们而言是很危险的。所以当你决定创业并分配好股权的时候，你应该让所有的合伙人签署一份将所有人的创意所有权归属于公司的协议，以保证每个人都只能为公司服务。
(如果我们在演电影，接下来的场景将会伴随着不祥的音乐）
当你这么做的时候，首先你要问清楚每个合伙人他们还签署过什么协议。对于创业公司而言最麻烦的问题之一就是知识产权问题。我们曾经有过，而它差点就把我们搞垮了，比任何一个竞争对手都更接近。。。
当我们正要被别的公司收购的关键时期，我们发现一个合伙人早些时候签署了一份将他的创意所有权交给某大公司以换取进入大学的助学金的协议。理论上来说，这份玩意说明别人在我们的软件产权中占了很大的一份。所以我们不得不对收购行动采取急刹车来应付这一问题。鉴于我们即将被收购，当时我们的现金流降低到一个很低的水平，而这个问题使我们不得不补充资金以维持公司的运行。可是当你们公司头上有知识产权问题存在的时候是很难找到投资者的，没人愿意冒着个险。
我们当时的投资人得知我们现金短缺之后，立刻进行了一些针对性的活动。我并不想在这里详述，除了告诉各位所谓“天使投资”，仅仅是名字好听而已。创始人被要求在留下详细的服务器操作方法给投资人之后离开公司，而当这种事情发生时，收购企业把它当成压价的砝码。
这些问题最后奇迹般地得到解决。投资人回来了；我们的公司得到了新的估价；而那个大公司给出一份对我们的软件不拥有产权的声明；而6个月以后我们被Yahoo以比前一家公司搞得多的价格收购。所以这还算是个皆大欢喜的结局，虽然我的寿命可能因为这次事件被缩短了几年。
别犯我们的错误，在你开始创业之前搞清每个合伙人的知识产权归属问题。
当你建立你的公司以后，可能你会觉得，去敲有钱人家的门，请求他们为你们的小主意提供上万的贷款，是一件很冒昧的事情。不过如果你站在有钱人的立场上看，这件事情是很容易实现的。他们都在寻求良好的投资机会，如果你的项目真的有钱赚，实际上他们很愿意提供资金。甚至他们可能这样想：这家伙会成为下一个Google吗？
通常天使投资金对创业者而言是一桩公平的买卖。他们和你分享股权及远期收益，而他们的股份取决于你对自己公司的预期。如果你用百分之X的股权换取Y的资金，这意味着你对整个公司的定价。例如，如果你用5%股权来换取10万美元，那意味着你的公司的价值是2百万美元。
至于你如何判断自己公司的价值，并没有一个固定的方法。某种意义上来说，创业公司就是一场赌博。当我创业的时候，我并没有认识到这点。Julian认为我们应该把公司定价几百万美元，而我认为把当时我们仅有的几千行代码换算成几百万美元是一件荒唐的事。最后我们把公司定位于100万，因为Julian说没有人回味了价值一百万以下的公司投资。
那时我还没有了解到，我们公司的价值并不取决于我们当时所写的代码。它还取决于我们正确的思路和创意，以及之后我们付出的诸多努力。
筹集资金的下一步是接触真正的风险投资公司。不过不要等到你的钱都快见底了才找他们，风投做出决策是很慢的，他们需要花几个月。而当你和他们周旋的时候，最好不要现金短缺。
从风投那里搞钱比从天时投资人那里搞钱麻烦得多。资金数额通常上百万，所以整场交易需要你更多的时间和精力，来面对更繁重的工作。
有时候风投会希望在公司里设置一个他们选定的CEO，因为他们会觉得你需要一个有商业背景，成熟稳重的领导者。也许有时候这是对的，不过比尔大门兄白手起家的时候又没有经验又没有商科背景，而看上去他混得很好。乔布斯用了一个成熟稳重有商业背景的人来管理他的公司，结果差点毁了它。所以我认为那些所谓成熟稳重有商业背景的家伙们得到了过高的估计。我们曾经把他们称为“播新闻的”，因为他们都梳着干净的头发，用一种深沉而自信的声音讲话，而且除了提词装置上显示的话之外什么都不知道。
我们和不少风投接触过，但最后决定完全依靠天使投资金进行我们的创业。主要是因为我们害怕一个名牌风投公司会用一个新闻播报员来收拾我们。如果他只是在那里摆摆样子，那还好。可要是他想要干涉公司运行怎么办？这将会造成一场灾难，我们的软件太复杂了，他根本不可能弄懂。我们公司的核心价值都在先进的技术上，因此基本上所有的战略决策都是依据与我们的技术发展的，对此我们不需要外行人多嘴多舌。
这也是当时我们的软件没有上市的原因之一。在1998年我们的CFO曾经建议我做这件事。那时候你可以通过做一个类似于狗粮专卖的门户网站来成为一家优秀的售卖有利润的真实产品的上市公司。不过我害怕这会导致我们搞来一个播新闻的，那种所谓“有华尔街腔调的人”。
我很高兴看到Google给了这种趋势一个嘴巴。他们上市的时候根本不理睬所谓的华尔街强调，而华尔街的投资者也不买他们的股票，现在华尔街的所有人都想要踢自己的屁股了。他们会学会重视下次机会的，有利可图的事情他们总是学的很快。
你会有很多的机会和风投们打交道，比你想的要多得多。因为这世界上有很多很多的风头公司，而根据我跟他们打交道的经验——你也会学到的——这完全是个卖方市场。就算现在，市场上也有无穷多的空闲资金在寻找优秀的投资机会。
风投公司是金字塔型的，在顶端有像Sequoia和Kleiner Perkins这样的名人，但是其下有许许多多你听都没听到过的家伙，其共同点就是他们的一块钱就是值一块钱。大部分风投的人会告诉你，他们不仅提供资金，还提供关系和建议，如果你是在和Vinod Khosla或John Doerr或Mike Moritz谈交易，这是没错的。不过这些建议和关系是很昂贵的，而你会发现他们的手下不同层级的人按照职位大小其智商直线下降。从金字塔的顶端下来一点你就会不得不和那些只懂从Wired杂志上获取新知识的银行家谈生意了。（你们的产品使用XML么？）（不明白，程序员才懂的蠢话吧，总之就是火星人的意思，译注）所以我建议你们对所谓的经验和关系的价值保持怀疑态度。基本上，风投只是资金的来源，我倾向于和任何最快提供资金的人谈生意。
你可能不知道该告诉风投多少关于你们的情况。鉴于他们可能有一天投资于你的竞争对手，你应该尽量诚恳。良好的计划不需要藏头露尾，不过也不需要抬头名。总而言之，就像许多风投说的，他们对于创业者的兴趣大于对项目的兴趣。他们和你谈你的计划主要是为了评价你这个人，而不是你的创意。所以只要你表现得明白你在做什么，你也可以保留一点隐私。
和尽量多的风投交流，即使你不想要他们的钱。因为：a）他们可能带来希望收购你的公司的人， b）如果你表现得很强势，他们就不敢投资到你们的竞争对手身上去。如果你只是想让他们认识一下你而不是问他们要钱，接触风投最有效率的方式是，在某些创业公司的展销会上向他们展示。
当你真的得到了启动资金以后，该如何使用呢？尽量节省着用，这是我的建议。几乎每场失败的创业都是直接因为资金断档造成的。当然其中可能有很多深层次的原因，但是这个最的直接原因是我们应该努力避免的。
在网络泡沫时期，几乎每个创业公司都想着“快快搞大”。理想状态下这意味着尽快争取到更多客户，但实际操作的时候却很容易演变成马上雇佣很多员工。就算你能避免如果你能争取到许多客户，那敢情好，可是这种期望往往是不切实际的。人们总是想要第一个进占市场然后囊括所有客户，一点空间都不留给竞争对手。不过我认为在绝大部分生意中先入优势都不会大到这种境界。我们再次以Google为例，当他们创始的时候搜索引擎市场看上去是一个垄断市场，大企业依靠百万美金的营销创立他们的品牌效应：Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。显然1998年对于加入搜索引擎的竞争是太晚了一点。
不过Google的创始人们发现，品牌在搜索领域几乎没有什么价值可言。你只要在任何一点上能做出更好的产品，用户们就会蜂拥而至。作为对这一观点的佐证，Google从来不打广告。他们就像一家经销商，销售那些自己也乐于使用的产品。
Google超越的那些竞争者们如果将百万美元花在提升软件水平上，可能还会取得更好一些的成绩。对于未来的创业者而言这是一个很好的警示，除非你处于一个产品没有本质差异的市场上，例如香烟雪茄洗涤剂之类，不然，做一大堆广告只说明你的业务正变得越来越差。而网络业务不应该会有什么很类似的产品，那些约会网站猛打广告，正说明他们快要完蛋了。(Fee, fie, fo, fum,我闻到这些公司背后市场营销总监的体味了）（我认为这些词只是模仿音调，没有什么特别含义，译注）
受环境所迫，我们公司的业务成长缓慢，但回头看来却是好事一件。每个创始人都充分掌握了公司的每项工作。除了写软件，我还必须做销售和客户服务的工作。销售业务并不好做，我虽然一直在坚持，但明显我没有一个优秀的推销员所需要的那种耐心和诚恳。我给潜在客户提供的信息是：你不在网上做销售实在太愚蠢了，如果你要在网上做销售，不用我们的软件同样是很愚蠢的。这些信息都是正确的，但显然不能让客人感到愉快。
不过我很擅长做客户服务的工作。想象一下，一个客服不仅对产品知无不详，而且在产品存在bug的时候还会发自内心地道歉，并立刻在和你打电话的时间内修好它。客户们简直爱死我们了，当然我们也很爱他们。因为当你只能通过口耳相传来发展的时候，你的第一批客户一定是那些主动发掘到你的优点的聪明人。在创业的早期阶段，没有什么比有头脑的客户更有价值的了。如果你倾听他们的话，他们能告诉你们很多提升你们产品的竞争力的方法。除了给你这些免费的建议，他们还正在付给你可爱的美金。
我们的公司在1996年正式启动，到年底的时候我们有了大约70个客户。鉴于当时是“快快搞大”的年代，我对我们公司的弱小很是担忧。不过事实上我们的发展方向才是正确的，太快的做大会让你的公司难以转向。第一年是我们提升产品质量的好时机，到了年底的时候我们的产品质量已经远远超过竞争对手的想象了。而且因为每个公司里的黑客们都已经有了充分的客户交流体验，我们对于网络营销的理解远超任何对手。
这些条件是我们创业成功的基石。没有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以为任何做生意的人理所当然的应该理解自己的业务，其实不然。Google成功的秘诀可以简单地归纳为，他们了解搜索业务。当他们创业的时候我正在为Yahoo工作，而我知道Yahoo不明白搜索这件事，因为有一次我尝试告诉公司高层我们拥有更好的搜索系统的必要性，而我从内线得到了这样的回复：我们Yahoo不要再只做一个“搜索引擎”了，搜索业务只是我们网络业务的一小部分，贡献还达不到我们一个月的增长率。我们已经是一家“传媒企业”，“门户网站”，或者其它什么高级玩意，搜索业务有没有都无所谓，就跟脐带一样剪掉也没关系。
确实，搜索业务只是整个页面中很小的一部分，但那是很重要的一部分，因为那是网络服务的起点。我想，Yahoo现在学到这一点了。
绝大部分网络服务商不明白的事，Google却了然于心。第一条就是，就算广告商付钱给你而用户是免费的，你也必须把用户放在广告商之前。我最喜欢的一张保险杠贴纸上写着，“如果群众开始自主，那领导者只能跟随。”。引用到网络业务中，这句话可以改成“争取到所有的用户，广告就会挤破你的门槛”。所以首先要为你的用户设计好你的产品，然后才去考虑如何利用它赚钱。如果你不把用户放在首位，那你的竞争对手将会有机可趁。
你必须了解用户心理，才能创造出他们喜欢的产品。你的公司越大，这件事就越困难。所以我说“慢慢成长”，你花钱花得越慢，你就有越多的时间去研究客户。
另一个节省开支的用意是形成一种勤俭的文化。这是Yahoo也很擅长的一件事。Yahoo的总裁David Filo，却对自己私底下的称号“吝啬鬼”很自豪。我们一到Yahoo就收到了他的Email，他浏览了我们的工作目录之后，询问我们是否真的需要把那么多个人资料存储在公司昂贵的RAID硬盘里。我对此印象深刻，Yahoo作为一家市值十亿记的公司，仍然能够注意硬盘中每一个字节的浪费。
当你从风投哪里弄到几百万美元之后，你可能会感到自己已经挺有钱了。你要搞清楚这只是一种幻觉，那些有丰厚利润的公司才是有钱的公司。资本并不代表利润，那只是投资人希望你用来获取利润的道具。所以除了银行里公司帐户那几百万，你们基本上还是一个穷公司。
创业初期的公司形象，应该是一个刚毕业的大学生，而不是一家律所。以酷和廉价代替昂贵和震撼的视觉效果。我们可以从一家创业公司是否使用Aeron chairs（某种按摩椅的知名品牌，译注）来判断他们是否明白这个道理。在网络泡沫时代，Aeron chairs在创业者中很流行。尤其是当那些公司都使用同样的型号的时候，场面就像一群用风投的钱玩过家家的小朋友。我们公司使用的椅子连扶手都没有，当年看上去有点寒碜，但回头想想，这也是我们在不知情的情况下就作对的重要事情之一。
我们公司处于Harvard Square（哈佛广场，文化胜地，译注）的一幢木制三层楼中。1970年之前这里是一间公寓，浴室里还有有爪足浴缸的存在（claw-footed bathtub，高级货，小的没见过也没听过，译注）。这房子墙壁上用铝箔填充来阻挡宇宙射线的裂缝，代表着它曾经有过某个思路很特别的主人。当某些大人物来访问我们的办公室的时候，我们对于这幢房子的层次确实深感汗颜。不过事实上这里是一个很适合创业公司的地方，我们的角色不是那些平庸的制服组，而是虽然弱小，却勇于开创突破的幼兽。这正是创业者该有的心态。
一幢老式公寓同时也是软件开发的好场所。如果你尝试一下，你会发现分割成立方体的空间很合适编写软件的状态。有没有发现黑客们在家里的小空间比在办公室里工作显得轻松自在得多？那你为何不把办公室弄得像嘉一样呢。
当你选择创业公司的地点时，不要仅仅挑选那些会让你们看上去比较专业的地方。专业这个词代表优秀的工作成果，而不是电梯和玻璃墙。我建议创业者们尽量避免驻扎在专业办公楼，租一个公寓就好。创业的时候，你会经常想要索性住在办公室里，那何不就弄个可以住的办公室呢。
除了更便宜且便于工作，公寓往往还比办公楼位于更好的地段，在创业中这是很重要的。生产力的关键在于晚饭后的加班。这没有电话铃声骚扰的几个小时是工作出成果的最好时机。当你的员工成群结队地处去吃饭，在餐桌上讨论问题，然后回来解决它们的时候，你们的产品会发生了不起的进化。一旦你的公司进入那种所有人一下班就开个车回郊区的家里吃晚饭的境界，某些特别重要的理念基本上就不复存在了。如果你一开始创业就进入这样的阶段，那你只能求神保佑了。
今天如果我要再次创业，我只会考虑以下三个地点。on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus. （地名，请恕我懒得翻译，译注）这些我所知仅有的有创业成功希望的地方。
节省开支最重要的方法就是雇佣尽量少的员工。我可能有点极端，但我还是觉得雇佣新员工是一个公司所能做的最烂的事。在创业阶段，人工成本是巨大而令人最为讨厌的经常性开支。雇佣更多的人往往意味着过度的发展，甚至必须搬到一些不适合软件开发工作的地方。而最大的问题是，雇佣更多的人会让你的工作效率降低：以前只要把头伸进某个办公室三言两语解决的问题，现在要找齐八个人一起开个大会。所以你应该雇佣尽可能少的员工。
在网络泡沫时代很多创业公司采用了相反的方法，他们就想着尽快把自己做大，好像没有相关头衔的一个大部门你就没法做任何事情似的。大公司才可以这样做事情。不要雇佣人来填满你未来的组织结构图，雇佣新人的唯一理由是你有些想要做的工作没人能够完成。
既然雇佣不必要的员工又昂贵又没有效率，为什么几乎每个公司都这么干呢？我认为主要是因为人们喜欢有很多人为自己工作的感觉。这是一种劣根性，尤其体现在CEO身上。如果你曾经掌握一家公司，你会发现人们问的最多的问题是你有多少雇员，这是别人判断你的身价的一种方式。不仅仅是一般交往中人们会问，那些写新闻的也会注重这一点。而且他们对于上千人的公司会刮目相看，而10个人的就不屑一顾。
这太荒唐了，如果两家有相同收益的公司，员工数量较少的那家明显经营得更好。当别人问我我创业时有多少员工，我总是回答“20个”，而他们就会摆出那种明显不以为然的表情。我曾经想过加上这么一句“不过我们的主要竞争对手，那个有140个雇员的家伙，一直被我们打得落花流水。要不然我们用这两个数字间比较大的那个来申请贷款你看如何？”
考虑到办公室空间，你的员工数量最好保持在看上去紧凑和真的拥挤之间。任何一个读过大学的聪明人（nerds，类似于极客，本人认为用聪明人足以表达在这里的意思，明显作者喜欢新鲜的词汇，译注）都会明白这个道理。当你创业的时候，别忘了保持这个员工数量。
你有决心么？
问自己以下问题。我应该创业么？我行么？值得冒这个险么？
绝大部分人比他们自己所一直以为的更适合创业这件事，这是我写这篇文章的主要原因。世界上其实有比现在创业的人数更多10倍的潜在创业者，如果他们都进入市场，一切会变得更美好。
我现在才意识到，当时我的确已经是一个很适合创业的人，虽然这个想法曾经让我感到恐惧。作为一个LISP流的黑客，我是被迫创业的，因为我原先打工的咨询公司出了麻烦，而市场上又没有多少使用LISP的公司。因为我实在不能容忍用另一种程序语言写代码（在1995年，所谓另一种语言就是C++），我不的不考虑自己创立一家使用LISP写程序的公司。
我知道这听上去有点不可思议，但如果你也是一个LISP流的黑客你就会明白我的意思了。我在只有创业这一条路的时候才选择开设自己的公司，仅仅因为这件事情本身在当时的我看来太过于困难了。有鉴于此，世上肯定还有很多适合创业的人却因为被这件事困难的外表吓阻而没有这么做。
那么谁应该自己创业呢？一个23到38岁之间，想要一口气解决财政问题而不是在打工的地方无聊地消磨时光的黑客。
我不能给出一个优秀的黑客的定义。在一家一流大学里这个词可能可以指计算机专业排名前50%的学员。但其实你不需要在大学里学计算机就可以做一个黑客，比如我在大学里学的是哲学。
在你还年轻的时候，想要搞明白自己是不是真正优秀的黑客是很困难的。幸运的是，创业的过程会自动地对你们的水平做筛选。技术人员创业的动力在于，或者应该在于以挑剔的眼光看待现存的某项技术，并且发现他们的各种缺点和解决的方法。同时这也是一个优秀黑客所应该具有的特征。
我把创业的下限定于23岁是因为在创业之前，你需要自己看一下别人如何经营他们的公司，而不是因为你的头脑如何如何不成熟。你的学习对象并不一定要选择创业公司。我用了一年时间为一家软件公司工作以偿还我的助学贷款，而这真是我成人后最糟糕的一年。不过虽然当时还没意识到，我确实在那里学到了软件生意中一些很重要的知识。某种意义上来说，那家公司完全是反面典型：没有会议；没有多人掌握的核心代码；没有专门负责销售和运营的人员；不做高端产品；不让人写太长的代码；不理会售后人员对于程序bug的意见；不仅最大努力就放弃；不从客户那里吸取教训；不把办公室从Cambridge搬到Route128，等等等等。不过反面教材和正面教材一样有效，甚至更有效。因为灵光一现的创意是很难复制的，但是避免错误却总是可能的。
另一个23岁之前很难创业的理由，是人们不会把太年轻的你当一回事。风投不会相信你的能力，他们只把你当成一个骗取投资的小丑。客户们担心你的信誉，害怕你会突然撒手不管。正常情况下，就连你自己在某些方面都会怀疑自己。雇佣一个比你年长的人是很尴尬的，而21岁就当老板的你可能只想选择21岁以下的家伙，这样当然会更难发现人才。
有些猛人乐于在18岁就开始创业。当比尔大门和保罗艾伦一起创办微软的时候，他才19岁。（Paul是22岁，所以这件事情可能不是我们所以为的那样特别。）如果你觉得，无论别人说什么，你都必须立刻开始创业，那就尝试去做吧。
另一头，我选择38岁作为创业的底线，是有很多理由的。首先是因为我觉得自己做老板所需要的体力巨大，很难想象一个将近40的人还能支持住。那时候我能够坚持每天工作到凌晨两三点，而现在我很怀疑自己的体力能不能做到。
另一方面，创业是件冒险的事情。如果你尝试去做，结果在26岁的时候破产了，那还好，许多创业者大约26岁时都破产过。不过38岁的时候，你大概就很难承受这种危险了——尤其是为了你的孩子考虑，如果你有的话。
最后一个问题可能相当沉重。你确定你真的想要自己创业么？从经济角度来考虑，你的职业生涯可能从此走到一条独木桥上。你不再有安稳地工作40年的权力了，取而代之的可能是像地狱一样艰苦的四年。甚至你还可能破产——这件事倒是不需要四年那么久。
在创业的时候，你可能几乎没有时间做工作以外的事情。因为即使在你休息的时候，你的竞争者们也在前进。我唯一的娱乐活动是跑步，因为这是我保持健康的唯一手段，另加上15分钟的睡前阅读。3年中我只有两个月的时候有一个女朋友，而每两星期我去一次二手书店或者去朋友家吃一次晚饭，每星期回父母那里一次。其它时间，全都在工作上了。
鉴于我的合作伙伴都是我的好朋友，工作还算是有趣。在10%的时间里它甚至相当让人喜爱。对于另90%的时间，我能说的只是，事后回头看看它们，还挺有意思的。比如Cambridge断电的6小时，还有我们灾难性的在办公室里使用汽油发电机的尝试，不过我可不想再经历一次。
我并不认为创业的过程会比你的打工生涯发生更多的恶心事件。其实我想总数还要少一点，但是因为它们都挤在一段短短的时间内，所以看上去特别多。所以说，创业给你的最大回报就是时间。如果你在考虑开始做，首先想想你对自由的时间的感觉。如果你是那种不愿意勤恳工作40年，而是希望一次性地解决经济问题的人，那你应该选择创业。
很多人需要在创业和学业之间做出选择。大学生正处于合适的年纪，并且也正是软件业合适的创业人选。你可能会担心开公司会打乱你的学习计划而失去进一步深造的机会。不过在学校里就可以创业，在创业初期边读书边搞公司其实是很简单的。我们的三个创始人中有两个全天在学校里，并且都拿到了文凭。几乎没有什么比一个延期毕业的学生更有冲劲的人了。
如果因为创业你必须离开学校，好歹这种痛苦不会持续太长时间。如果创业是失败的，一般它都会在你失去回到学校的机会之前就结束。如果它成功了，你就不再留恋无聊的助教生涯了。
如果你真的想创业，尽管去做吧。开公司并不是什么难事，你不需要理解什么“做生意的奥秘”之类的玩意。创造一些人们会喜欢使用的东西，然后尽量节省开支保证有钱赚，仅此而已。不是很简单么？
（翻译，DraculaX ）
在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的时间里回答清楚。
后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。[1]
从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的18个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。
1 孤家寡人 （Single Founder）
不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。
单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。
2 缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。
3 领域偏狭 （Marginal Niche）
在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。
如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。
一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢？
4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。
那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。
所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？
5 固执己见 （Obstinacy）
在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。
你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。
当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。
幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。
6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）
在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。
不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。
事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员（至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等），但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。
如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢？我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢？
7 开发平台选取不当 （Choosing the Wrong Platform）
同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD （译者：一个 Unix 平台）上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。
PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个ｄｏｔｃｏｍ合并后（译者：这里应该是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么过节？:)），新的CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。
平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。
你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象90年代的 Windows 一样；一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有100个被毁掉了。
怎样选取正确的平台呢？通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。
8 发布迟缓 （Slowness in Launching）
所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性；软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗？
尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做；这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。
有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。
9 发布过早 （Launching Too Early）
发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。
我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。
其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能；但是，多少它应该有点儿用处。
10 没有明确的目标用户 （Having No Specific User in Mind）
如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。[4]
这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。
但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢？年轻人？对本地活动感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？电影制片厂？还是军工采购商？
你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。
这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
11 筹集的资金太少 （Raising Too Little Money）
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?
初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利）在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。
如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。
12 花销无度 （Spending Too Much）
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。
现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训；再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。（不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。）
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理；弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他的《人月神话》（The Mythical Man-Month）中作过详细的解说。
对于招人，我们有三条基本的建议：（a） 能免则免；（b）用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；（c）招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。
13 筹集的资金太多 （Raising Too Much Money）
筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢？
是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。
当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。
而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办？在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。
我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了；然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。
14 受制于投资者 （Poor Investor Management）
作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？
由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。
掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。
如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。（译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑；1996年，随着他的NeXT公司被苹果收购，他又回到苹果，并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。）即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。
15 为（不存在的）利润而牺牲用户 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。
我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。
正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。
能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。
如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。
16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。
创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。
也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了；要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]
如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作；不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗？[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。
如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。
17 内部争斗 （Fights Between Founders）
创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让（vesting）。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。
一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。
假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了；又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。
如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。
18 不能够全时投入 （A Half-Hearted Effort）
你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者；他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把；从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。
从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质；而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。
这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢？也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心；他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]
我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把成功者/骑墙者/毫无希望者做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13]
如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西；而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。
换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。
注释
[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。
[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。
[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。
[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。
[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多50%到100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。
[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱；而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。
[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。
就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。
[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。
[9] 假如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是18个月后，为了买这一课，Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。
我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。
[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。
[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。
[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢？是那些应该辞掉工作的人？还是更大多数的平平稳稳过日子的人？我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。
