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向競爭對手學習－松下 這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化回歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。 跨國企業遭遇多品牌難題 跨國公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規抵觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑。2003年4月，聯想從原來的“Legend”改名為“Lenovo”就是為解決這一困境。有的則是新的細分市場與原有品牌形象有較大差距，需要主動推出新的品牌來覆蓋。為了吸引國際高端客戶，海爾希望塑造一個頂級家電品牌，2007年9月高調推出了“Casarte”品牌。 隨著公司間並購活動的日益活躍，多品牌共存現象日漸普遍。合併之後兩個或者多個品牌的影響力相近，需要同時保留。惠普合併康柏之後，“HPpavilion”是面向高端家用市場的主打品牌，“CompaqPresario”主打年輕及中低端用戶，在商用機領域征戰的則是“HPCompaq”的聯名品牌。宏碁一路通過收購，旗下PC品牌從一個擴增到四個，“Acer”、“Gateway”、“eMachines”以及“PackardBell”全部保留，並且各司不同戰場。 跨國公司如何在並購之後實現多品牌的戰略管理是業界一個重要的課題。聯想收購IBM個人電腦業務之後，獲得了使用IBM旗下“Think”品牌的權利，於是在第一品牌“Lenovo”之外，整合“Think”系列品牌花了聯想很大精力。聯想分了三大步驟：首先是整合職能部門；其次是針對供應鏈和產品線，通過重新規劃，實現協同效應；最後是對市場和銷售進行整合。 向Sony學習 “Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用于日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄影機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。 松下電器改名及整合品牌的出發點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。多品牌共存源於歷史原因，品牌間沒有形成戰略協作，反而空耗資源。“National”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共用，成了供應鏈發揮協同效應的障礙，導致銷售費用增加。無論是“National”還是“Panasonic”，與“Sony”相比，影響力都相對遜色。Sony的成功就起步于盛田昭夫將自己的公司品牌和產品品牌定為Sony的那一天。Sony易發音，不易混淆，而且簡單易記，非常適合在全球發展。因此，松下的這一舉措是在向Sony學習，以使其全球化更為深入。 松下在全球海外市場中，使用“National”商標的產品只占松下全部產品銷售額的9%，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業印象，也無益於松下的國際化進程。松下電器現在集中資源發展強勢品牌，主動實施品牌整合，力圖實現品牌規模效應。松下選擇了既符合企業發展戰略定位，又有很強的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球惟一品牌，把“Panasonicideasforlife”作為全球統一的品牌概念，賦予品牌“適應數位網路社會”和“與環境共存”的新內涵。品牌整合有助於消除家族企業形象，品牌整合的過程與松下原有的企業文化一脈相承，而松下的企業文化是核心競爭力之一。 實行單一品牌戰略後，品質問題的重要性更加凸顯，松下還需要加大對品質管制的投入，塑造可靠的品牌形象。作為單一品牌，“Panasonic”旗下一個產品線的問題將有可能影響其他所有產品的形象。松下提出的“製造力強化”是整個系統供應鏈的整合，包括了從原材料、零部件的供應，到內部的管理，再到批發商、零售商，一直到客戶，為實現全面品質管制提供了保證。 松下電器也將重新規劃業務流程，需要重點解決的是之前多品牌時代管道難以共用，導致生產、銷售費用增加的問題，以便最終實現協同效應。松下將重新設計組織架構，整合重複零散的事業部為大的事業部，合併“National”和“Panasonic”的行銷總部實現快速決策，適應單一品牌的新狀況。{PAGINATION} 企業應主動整合多品牌 為了減小實現國際化戰略時的風險，企業創業之初就要選擇適當的名稱和品牌。品牌名稱要考慮不與潛在目標市場的文化相抵觸，充分融合文化習慣，易於接受。白像是上海一家著名的電池品牌，然而該品牌的英文譯名“WhiteElephant”在英文中卻還有“大而無用的東西”的意思，顯然不適合在海外使用。 為了提高品牌的接受度，品牌還應該易於發音，不符合歐美發音習慣的音節要有意識地規避。不要與已有的標識雷同或者類似，避免矛盾。騰訊**放棄OICQ的原用名就是受到了來自ICQ的東家AOL的壓力。 家電等大眾消費產品的品牌還應當易於識別，弱化自身的地域性、民族性特點。索尼公司的前身是“東京電訊工程公司”，盛田昭夫在調查美國市場時發現很多人不會讀或者不知道縮寫，於是決定改名“Sony”，並且品牌與公司同名。 多品牌還是單一品牌，一直是企業在思考的一個戰略問題。多品牌戰略被寶潔和可口可樂公司用得爐火純青，據統計，寶潔旗下擁有超過300個品牌，而可口可樂公司更是在全球近200多個國家擁有400個非酒精飲料的品牌，他們的邏輯很簡單：不同的人在不同的時間和地點，會因為不同的原因希望消費不同的產品。提供如此眾多的選擇，就可以多占貨架面積給這些低品牌忠誠度消費者提供更多的選擇。推出多個品牌除了有利於差異化和細分化市場，還可以降低企業風險，形成東邊不亮西邊亮的局面，也可以鼓勵內部合理的競爭，所以在特定的產業，經常有市場領先者採用多品牌做大，讓競爭對手無縫可鑽。但多品牌操作起來成本很高，不容易形成品牌上的規模效應。 對於家電行業企業來說，市場上推廣品牌成本相對較高。如果各品牌沒有嚴格的市場區分和團隊精神，會使各自產品市場互相擠壓，形成此消彼長的競爭局面。集中資源塑造一個大品牌，高知名度高信賴感能帶動很多產品的暢銷。 松下的這次整合大手術並不是家電企業的孤例，伊萊克斯（Electrolux）也走在同樣的路上，1910年誕生於瑞典的伊萊克斯現在是全球最大的家電製造商。每年超過5500萬件伊萊克斯集團生產的產品被銷售出去，平均每秒鐘就達到兩件。然而，由於頻繁的收購與合併，很長時間以來，伊萊克斯旗下的產品分別使用著多達100個以上的品牌，它的品牌影響力與家電巨頭的實力並不相稱。 漢斯。斯特伯格（HansStraberg）2002年4月擔任伊萊克斯全球總裁兼CEO以來，開始了品牌整合的大手術，旗下原有的100多個品牌被削減到只剩下六個——伊萊克斯、紮努西（Zanussi）、AEG、北極（Frigidaire）、尤里卡（Eureka）以及胡斯華納（Husqvama），即使現存的品牌未來也將更多地打上“伊萊克斯”的印記，也就是在一個品牌後面再綴上“伊萊克斯”字樣。 為使伊萊克斯成為一個更響亮的全球消費品牌，漢斯。斯特伯格展開了一場新的廣告運動。出現在全球各地媒體上的廣告將家用電器與人們的日常生活緊密結合，而不是在高科技功能或低廉的價格上大做文章。伊萊克斯希望通過這樣推廣“生活本來就是享受”的廣告，重塑家電巨頭的形象。 從松下和伊萊克斯的例子我們可以看出，企業整合多品牌儘早進行可以避免積重難返，通常主動整合成功幾率相對較大。因為主動整合動力來自於企業內部，其戰略決策通常是在分析企業內外部環境之後作出的，而被動整合一般是迫于壓力，成功幾率相對較小。較早進行品牌整合有助於企業控制整合節奏，降低整合過程中原有品牌向新品牌的轉換風險，避免出現大規模的客戶流失現象。 |
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