最佳实践：企业大学与人才发展问题——中粮集团培训总经理吴铮先生分享

最佳实践：企业大学与人才发展问题——中粮集团培训总经理吴铮先生分享

http://news. 2010年08月30日 11:05 17HR人力资源网

　　肖广瑞：精彩的培训一定需要热烈的掌声。接下来我们就用热烈的掌声有请中粮集团的吴总跟我们继续探讨企业大学的话题。　　吴铮：谢谢主持人给我这个机会。刚才肖总说是专家，什么都不是...

　　肖广瑞：精彩的培训一定需要热烈的掌声。接下来我们就用热烈的掌声有请中粮集团的吴总跟我们继续探讨企业大学的话题。

 

　　吴铮：谢谢主持人给我这个机会。刚才肖总说是专家，什么都不是。其实我们也是在探讨，在分享。我们也把我们的一些问题和思考跟大家来分享。我的这个汇报我想分成两个部分来谈。首先，我想把中粮集团的情况做一下介绍，很快。第二块，中粮的培训里边，我们目前认为最重要的两个点，一个是团队学习，隔壁叫行动学习，差不多的意思。下一个我们谈谈对课程的理解。我大概谈这三个部分。

　　中粮现在就像这个片子，看到片子之后，感觉到中粮比以前年轻了，很多时尚的品牌，“跃活”、“五谷道场”等等，大家看到的只是我们快销的15%—20%这一块儿的板块，还有一块地产。中粮关键词是成长很快，应该从04年以后持续地成长。为什么这么快？两个原因。

　　第一，当时中粮04年负债率大概是40%左右，换句话说，财务杠杆用得不够，后来快速运用了财务杠杆，现在是60%.第二，中粮就是一个团队学习的塔，我们是用团队学习这个在推动企业的转型。这个关键词是并购，基本都是吃的喝的，当然还有用的。

　　第三，转型。87年以前，可以理解为政府的一个部门，你去进口小麦吧，就去进口，出口多少多少玉米，就去出口。现在除了小麦、玉米之外，其他的品种都放开了，这个时候，中粮光吃贸易这一块儿，饭吃不饱了，做了一些专业化的投资，包括油产、房地产的项目。打造新国企，有限相关多元化，这可能跟GE那个比较类似的一个考虑。这个阶段是新国企，新国企是业务化，体现在业务的市场化。第二个更重要的就是透明、阳光，不能够玩阴的，要玩阳的，在桌面上考虑一些事情。

　　第四，前三个块介绍中粮介绍不清楚，我们也有这个考虑。

　　其实到了2009年年底，2010年年初，我们面临很多的挑战，中粮很大，但是它不强，大而不强我觉得，总是小帆板组在一起，不是航空母舰。我们中粮能不能沉淀有整体性的，有竞争里的，有骄傲感的，有影响力的卓越伟大的公司？我们经常性的东西还偏低，非经常性的东西盈利还高一点。另外，你中粮是不是为政府、为社会提供更大的贡献，也不够；整体的战略协同没有形成，从这些方面，我们觉得中粮不认为是一个伟大的具有组织架构的那么一个企业。这些问题怎么找出来？后边的团队学习。我们整个高管的团队，包括中层的管理，大家讨论问题，我们有什么问题，我们怎么办？其实团队学习就是不停地在找问题，不停地去发现问题，不停地反思，不停地解决问题。而且同时是发动团队的力量。后来，我们就发现我们这个产业链，蓝颜色是08年以前有的，黄颜色是通过并购、自荐，链条逐渐打通，成为一个全餐桌的粮食企业。

　　未来，中粮有两块，一块是建立从田间到餐桌的一个大的公司；第二个叫全服务型的城市综合体。我们其实也想像万达一样。

　　下面，其实在忠良书院这边，它在中间起到了一些作用。忠良书院刚才我提到一些，我们忠良书院干三个事儿，第一个就是培养中粮经理人的摇篮，把个人的知识不停地传播，让所有的人都能够感受到，作为中粮人共享知识，形成一些思想。第二，中粮管理思想的发源地，通过这个培训，让大家真正做到改变。其实人很难改变，但是我们觉得一个组织，比如说我们在忠良书院塑造一个很好的氛围，在这个氛围里边，大家来自不同的单位，部门的部门，都是高管，他们在一起谈，大家很直接，很阳光，因为董事长是很阳光的人，他通过这个培训机构把这个思想拨到整个学员的身上，学员回去之后又把这个思想传播到团队里面去。通过参加培训的这样的一种方式来扩大文化影响力。这个地方就在门头沟，硬件设施很好。经理说忠良书院预示着中粮的未来，你们现在搞这点课程的东西，你们对不起书院，超前了，但是他觉得忠良书院意味着中粮的未来，看着也挺漂亮，里面也有内容，而不是徒有虚名。就我们做的对他来说他觉得有很大的差距。

　　在这儿谈一个忠良书院的目标和任务，我觉得很重要，也很好。我们去办培训也好，办团队学习，究竟是为了什么？我就去培养人，把人培养好了，这个人发展好了，对于人力资源培训就是这样。业务培训不是这样，什么思维，有用吗？能挣钱吗？能解决问题吗？我们希望通过这种行动学习、业务学习解决问题。通过重大的问题、战略的转型、团队的角色来解决问题。比如说我们现在要去探讨中粮下一步发展的方向，我们究竟应该走向哪里？这是一个核心观念的问题，这必须通过某一种方法。再一个企业里面，红酒的销量下降了，这是一个现象，下降的原因是啥？是你KA的渠道下降了，还是你经销商下降了？是因为量少了，还是价低了，等等，就是行动学习可以在各个层面进行。针对各种问题，这是企业里面很关注的问题。这是在整个业务层面所关注的。我觉得大家在人力资源应该要把握住的。

　　在组织层面是个过程，我们通过组织培训其实达到了团队的融合。大家熟，在一块儿老开会，群策群力，很高兴，天天很熟。中国人就是吃两顿饭，喝个酒就熟了，建设学习型组织、文化塑造。其实人最重要的就是只要熟悉了，什么事儿都好办。这是非常有特点的，中国的民族性。在组织层面，中粮在这里澄清几个概念，我们有时候叫行动学习，有时候叫培训，其实都一样。最重要的是上面两个问题，是组织层面和战略层面，是我们需要更加关注的。中粮的这个项目，我们原来也没有取这个名，也是顺应潮流，因为老谈人才发展。

　　我们建立的分层有两个，一个是组织发展。我们有专门的培训项目，比如集团是解决集团发展阶段要求的专题性问题；中心是解决中心专题性问题；单元是解决单元专题性的问题。所有人力资源管理的人坐在一起，集团管什么，单元管什么，工厂管什么，大家共同来研究。这就是我们解决横向问题专业应该解决的问题。换句话说，组织发展就是解决问题，针对问题出发设立这个项目。从集团层面是管四级，基础领导力、运营领导力、战略领导力和高管领导力。

　　这两块的话，总的来说，忠良书院有一个总的态势和它的定位，我们怎么理解培训或者团队的组织定位。主要是我们的项目。中粮我们是怎么做团队学习的？团队学习一定是针对问题，它是04年底高凌来了之后启动了一个事儿，在原来就做了一个事儿，他是在中粮第一人来推动的，所以这个事儿很容易推动。05年出现了很多问题，我相信很多企业都会遇到。一个企业要转型，要发展，它会有商业模式的问题、战略问题的定位、管控模式、人才队伍、核心能力等等等等都是问题。先干什么，后干什么。因为战略还有一个问题，05年我们是用培训启动战略转型形成了中粮的专业的做法。

　　在这里说到团队学习是什么？或者说我们理解的团队学习有几个特点。第一，培训不是上课，不是老师在这儿讲，下边在听，不是，老师只是引导，给你讲个观点。老师的观点是把大家的想法、思想给挖掘出来，老师再总结再归纳。这是第一个特点，智慧在大家中间。

　　第二，培训就是不断反思，有问题了，怎么解决？计划、方案、解决，就是在不断地反思，不断解决问题。其实对于个人来说也是，我们应该不断对自己的工作有反思，哪些事儿做的好，做得不好，这是一个思路。

　　第三，培训是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。他提的是决策，建立团队，推动企业进步。其实在这个过程中间，如果你把这个定位在这个过程中间，人自然而然已经获得了培养，只不过不是把培养人这个东西作为一个根本的目的。

　　什么是团队学习？中粮来说，刚才有同事说，你们中粮是咋搞的，具体来说，就是用一个统一的逻辑来解决问题，中国人喜欢按照自己的理解，从起点直接到终点，有这个毛病。以这种方法就没有办法凝聚大家的智慧和力量。

　　第一，我们要有一个统一的逻辑结构，我们按照统一的结构、方式、方法来解决个问题，在这个当中激发大家的思想，来解决这个问题。团队学习怎么弄？这是中粮的原创，很简单的。我们有解决问题六步法。很简单，任何人解决问题怎么解决？先回顾，这个事儿过去怎么样；第二，反思；然后分析问题；制定计划、实施计划。比如刚才谈到红酒的问题，红酒销量下降，肯定得回顾历年的数据，如果我们没有这个数据，红酒销量为啥下降？有的人说是业务员的问题，有的人说我们分析一下原因，有的人说咱们别扯了，直接制定计划，大家的思路很散。如果按照这个程序来，大家先回顾、反思，到底是什么问题，大家共同来做，制定计划，这是一个结构性的思路来帮助大家思考问题。

　　在这儿，我想谈一点，对于一把手来说，他在行政团队当中的职责和任务。对于中粮来说，大概是这么几个方面。

　　第一个，一把手做这个事儿的时候，他一定得心中有数，就是他自己得知道些事儿，他要想明白，达到什么目的，他自己得基本上有一个大概的逻辑框架和思路，在他的脑子里边，而不能只是在HR的脑子里边，一定是在他脑子里边，这个是他要解决的问题。这个是一把手必须要心中有数的。

　　第二个，一把手要参与这个设计，他来设计先做什么，达到什么结果，怎么研讨，他得参与下来。

　　第三个，问题是核心，必须经过一把手的确认。因为我们所有的培训都有研讨，都得找问题。但是这个研讨问题大家讲完课了，讲完之后大家在一起讨论，研讨题不是HR定的，是老板定的，这个必须得明确。因为这个题目的好坏与否就关系着这个项目的成功与否。这是非常核心的一项。

　　第四个，一把手得讲课，得参与，他不能说你们大家去吧，我不能去，他的拍板，大家意见很一致的，OK，就这么定了。不一致的，OK，张三你负责这个事儿，李四什么时候来汇报。通过一把手的决策，一把手的职责就在这儿。

　　总结一下，直接服务战略必须是集团探讨出来的，茶水、安个饮水机不需要，在哪儿投资那儿也不用，少数人研究这些。团队学习一定研究的是什么？是老板希望理清思路、发动群众的事儿，有些过程大家都参与了，参与了这个事儿，就好落实和执行。把这个得组织好。

　　第二，普遍工作方法；第三，重要的工作技能；第四，激发团队智慧；第五，改善团队氛围；第六，质疑反思与系统思考。

　　下面谈谈课程，团队学习是一个组织发展的问题。课程是一个人才发展的问题。组织发展当时从05年到现在中粮是比较强的，培训的方法是我们的强项。但是在一定的框架下，以战略为依据，培养职业经理人，这个是我们的弱项，现在还在建立中。这两个模式，他们的成功是不一样的，组织发展和人才发展是不一样的，它的核心能力不一样，对做人力资源和做培训这一块儿需要领会精神。另外，对培训部来说强调项目实施，在这个阶段，我们招聘了很多，但是也吸引了一些外部专门搞培训的人，就是搞培训、开发、设计的，就是这些培训专业人员在这个阶段是非常有效的。

　　到了第二个阶段，我们要在一定的框架下培养经理人的时候，这个要人的要求变了，要的不是一类人，不是一种动物。它的不一样是什么，要有中粮的课程，及时更新，要有业务。因为中粮我们有30多个BU，9大板块，我们把它挖掘出来，放到课台上，形成我们的课程，这个思路是和其他的培训不一样的。

　　聚焦业务提升，总结中粮案例与方法，开发推广核心课程，这个我们的系统比较强一些，目前，人才发展还在进一步地完善，还在进行尝试和探索。

　　说到课程，我们界定的课程，课跟商学院的课不一样，就一二三四的讲，中粮不一样，一类是中粮的基础课，来中粮知道的。财务部就负责财务的，战略就是战略部负责的。这一块儿一般是新经理人培养的；但是更为核心的我们叫做中粮的核心课程，什么是核心课程？这个问题困扰了我们半年时间，它跟商学院的课程究竟不同在哪儿？而且我们这个课是针对高端的，针对CEO这个层面的，四百多个重要的经理人，它更不一样，跟EMB有什么差异？这个东西是一直困扰我们的。我们现在基本确定一个方向是这样的，针对实际问题，来源中粮和外部竞争对手的实践具有竞争的课程。

　　基础课程刚才谈到了，核心课程我们觉得有两个，通过两点我们觉得可以提出中粮课程的特色。

　　第一个，教学大纲是特色。商学院的特色一定是市场、工厂、人力资源，是按照这个来的。中粮我们有无责论，对一个CEO一把手来说，经过五个步骤，第一步是选择CEO，第二步组建团队，第三步组织战略，第四步打破学科界限，将中粮解决这一问题所需要的知识、分析方法和解决手段有机结合起来。第五个是组成一个相对独立的课程单元。我不是在教你课程，教你理论，而是针对某一个独立的产业，我们要出发去解决这个问题，这就是一个课程。

　　（PPT）这就是我们的课程，比如选CEO这个环节里面，必须一把手空降，扭转局势，不同人不同的方法，中粮这么算下来，有七八个框架，内部框架和外部框架，我原来管包装的领导就派他去管地产了。我们想通过这个课程告诉这些人，或者说是很多的经理，你们在企业当中怎么来做事，每天都做什么，每个业务是怎么做的？最后来考虑自己是怎么做的。我选择的都是我们所认为，目前对中粮面临比较关键的产品。

　　（PPT）这是选CEO的一个课程，这是我们的一个模块。关键场景就是说你某一天被放到一个企业里头，这个企业是什么东西的，都是真实的案例。我们需要解决四个问题，如果把这四个问题解决好了，这个空降兵课程就是一个很务实的课程。这是我们目前考虑的一个方面。

　　下面的图就是上面的一些思路，一般开发的思路是上面的思路，还有你工作做什么，从工作、内容来找知识点，根据每个知识点组建案例，按照这个来开发思路。中粮不一样，我们是先找到成功要素，然后找案例，我会告诉你，对于中粮经理来说，最好的办法就是去一个企业里面先做什么，后做什么，做参考，你可以根据你的特点再来做调整。这是核心课程。

　　总结一下，其实刚才谈到中粮的课程，课程的特点就是我们有自己的框架。我们再把一些关键的问题找出来，中粮都是怎么做的，对于这些课程都是怎么做的，按照案例的研讨方法去解决。我们这个案例是斗胆把这个称之为中粮的课程。应该说这个非常难，像惠普，我们跟它去了解，它的课程就是运用型的，包括中基层的更多一些，高层的更少一些，中粮的就是都是高层的，没有低层的，都不一样。所以说，我们中粮的定位就没有定位在运用层面，而是都是领导层面，教你怎么管理一个企业。

　　应该说，我们一直都是在路上，谢谢大家。

　　肖广瑞：刚才吴总说的，我学习到最多的就是要自省和反思。我不知道大家有没有反思的地方，我希望学一个东西就学透，大家看看有没有什么问题？

　　提问：谢谢主持人。吴总，是这样的，你刚才讲到内部课程开发上，请到外部的专家，其实这样的话，这跟解决企业具体问题可能还会有一些区别，因为它不是真正的操作手。在这个里面，我想问，这里面的关键点是什么？就是您之所以可以开发出这么多，这么好的课程？

　　吴铮：这是一个专业的问题。第一个，我们的课程不是老师专门教你必须要怎么做。只是呈现了一个现象，我告诉你中粮有七个人，他们是什么品质、个性，他们在这个企业里面他们是怎么做的，因为大家都是水平很高的人，有时候培训水平的人也不一定一样。他去引导完了之后，最后小组六个人讨论，他说我觉得我们小组的讨论结果是什么，对一个CEO应该做什么工作，列一个表。最后，大家总结一下，作为我们可以考虑的标准。下次课再上，我就会把上一个班上的东西运用到实践当中了。大概是这个思路。

　　提问：吴总，我们知道一个公司的老板他实践在哪里，就是公司的战略在哪里，我想问一下，高宁现在还在中粮，我们下面的经理人是不是已经形成了培养团队，已经形成了中粮的一种精英？

　　吴铮：怎么说呢，其实一个公司的确是这样，一把手在哪里，战斗力就在哪里，一把手想干什么，就一定干什么，一把手不想干什么，就一定干不成。这是中国的一个现实。我觉得我的理解是通过这五六年的过程，其实大家已经形成了一个思维习惯，换句话说，高宁的文化已经向大家去渗透了。今天上午大家讨论的时候还在谈，中粮它到底有什么样的文化，有人说得非常好，他说中粮就像一个刚刚醒过来的贵族。为什么说它是贵族？高宁和前一任老板的关系不是颠覆，是继承。原来老板管理的观念，在那个时代，干好了就行了，要那么多干嘛。后来换了一个管家，这个管家说不行，我们要跟世界企业对标，让股东有很高的回报。所以高宁就是那么一种憨厚、侵略性不足的一种文化。我觉得CEO一定会更换，因为铁打的营盘流水的兵，但是我们不知道他们什么会离开，离开之后怎么办？做管理有个好处，上去了就不太容易下来，如果我们抓紧现在的时间，我们更多的去做一些事情，以后在中粮的历史上大家会觉得，这个小子能干出点事儿，即使这个时代过去了，我们觉得这个平台还在，他积累的就是一种成功。我是这么看待这个问题的。

　　肖广瑞：我们还有最后一次机会质疑中粮，质疑高宁。

　　提问：你好，吴总，我是奥康大学的，我目前负责的课程是研发。有个问题其实我们想咨询一下你。忠良书院其实做得很好，我想了解它五年、十年的战略到底是什么？怎样来保证这个战略的实施？假如像前面有一个朋友提的，假如高宁离开之后，这个战略还能不能保证？书院还能不能延续？

　　吴铮：我们相信上级的领导，即使高宁离开了，也会派一个负责任的，有梦想的领导来的，首先我们是相信上级领导的。这是第一点。

　　提问：如果一个企业经常调换的话，对我们大学也不好；如果一个领导只想把企业做好，不想把企业大学操作好，那么个企业大学就会成长很慢。

　　吴铮：我不太同意你这个观点，你说企业大学要超越企业，我的理解是企业大学一定是为企业服务的，是为战略目标服务的，你说超越，它可以引领，或者说它能够为战略和未来的事儿做一些贡献，而不是要超越这个战略。我是这么看待这个问题的。它一定是支持。你刚才还谈到十年以后怎么办？我们一直在讨论中粮现在有一个成功图像，我刚才说了，到五年以后中粮的成功图像是什么？很遗憾，我们当时没有给各位明确的答案，但是我们考虑问题的视角是到了五年之后，在别人眼里忠良书院是什么的？在老板眼里，做得不错，确实是起到了作用，跟其他的同单位相比，这个组织的确是推动力度很大的。第三，很多人愿意参加忠良书院。你要说五年、十年之后我们要做多大的规模，多大的人，我们还没有一个很明确的目标。

　　提问：吴总回答的很实际。我们这个企业大学引领企业的发展，企业大学部仅仅是做培训，服务企业战略，服务企业战略是其中一部分，我个人认为，更重要是把企业未来的发展的思想、智慧具体集中在这里，然后更好指导这个企业的发展。而不仅仅简单说做一些实际的工作，服务这个企业，这可能跟我们企业大学的宗旨有一点出入，那可能就变成了企业的培训部。培训部就像生病一样，有病了赶快去治一下，看中医、西医，我的想法可能是有点过激。我想企业大学能够真正做大，超越企业为企业做大，但是我想企业大学一定要在企业的前面，只有这样，才能保持组织正确、正常的运行，谢谢。