知识就是光彩 ——金海湾咨询是如何帮助客户企业突破发展瓶颈的
引 子 “舞榭歌台,风流总被雨打风吹去”。 在得改革开放风气之先的珠江三角洲,却有一家企业创立20多年来始终挺立潮头: 1984年,企业前身音响厂成立; 1990年,自行研发国内第一台程序控制的电脑灯; 1993年,公司正式成立,开始为国外厂商舞台灯光产品做代工OEM; 2000年,打造自主品牌,进军国际市场; 2006年,公司高新科技园第一期建成并使用,占地10万平方米; 2007年,公司商标被认定为广东省著名商标; 2008年,生产的舞台灯具被认定为广东省名牌产品,并被北京奥运会开闭幕式(鸟巢)正式选用; 2009年,公司劲能摇头电脑灯荣获“中国著名品牌”及“中国名优产品”称号------ 然而,身为国内舞台灯光领域的霸主,公司董事长、总经理兄弟二人却烦恼不已:总销售额多年徘徊,市场增幅和利润率双双下滑;跳槽出去的竞争对手更是步步紧逼,实力差距日益缩小;请来的台湾某著名精益生产咨询师显然是治标不治本,而且企业内部产生了严重的依赖性。 看来,企业要突破发展瓶颈真需要进行大手术了。此时,擅长提供“资源战略整合系统解决方案”的金海湾咨询进入了企业视野。经过反复交流沟通,双方正式达成了合作协议。2009年春,众人拭目以待的咨询服务就此拉开了帷幕。
一、企业到底患了什么“病” 一个月时间过去了,金海湾咨询提交出诊断报告,并将企业主要问题归纳为以下方面。 (一) 战略方向模糊,产品开发滞后。 作为国内舞台灯光行业的领头羊,企业一个系列的拳头产品就占了总销售额的80%以上,市场风险可见一斑。在LED技术日渐成熟、对市场冲击日益强烈的环境下,公司产品仍停留在以传统光源为主的阶段,产品更新换代步伐开始落后于主要竞争对手。 除了舞台灯光的灯具,企业是否应当以及如何拓宽业务结构、市场空间?要不要做控制柜等灯具配套产品?是高度专注、还是向提供系统产品方向发展?在公司内部,对上述问题始终没有达成一致。 从产品营销渠道来看,国内市场以直销为主、分销为辅,国际市场则以代理经销为主。在国际市场上,产品的品牌附加值难以得到体现;习惯了经销代理的营销模式,对国内市场的直接拓展总是心有余而力不足。 (二) 管理体制混乱,运营效率受限。 董事会领导下的总经理负责制,是现代企业运营的基本规则。但由于家族性等原因,企业实际上形成了董事长分管研发和生产,总经理负责国内外市场营销的格局,以至于指挥混乱、号令不一,执行力明显受到影响。
图1: 企业原组织架构图(2009年春)
从上图中发现,公司组织架构分为三大系统、两大部门,分别是经营总部、营销事业部、制造事业部,以及直接向总经理汇报的财务部和研发部。然而,生产、营销两大事业部并不具备基本的业务决策权,更未实行独立核算,本质上仍是按直线职能制进行管理的。有名无实的事业部制,运营操作过程中反而搞成了“四不像”,内耗、扯皮现象愈演愈烈,员工积极性、主动性无从发挥。 (三) 人事管理不力,资源配置失当。 值得注意的是,作为传统的制造企业,公司人力资源部仍停留在主要为生产系统提供服务的阶段,对市场营销、产品研发等支持力度明显不足,加剧了企业核心竞争力的“短板”现象。 企业薪酬制度不够规范与合理,业绩激励机制比较粗放,且未能立体化全覆盖。公司福利保障制度更是不尽完善,不利于对骨干员工的培养。 技术支持不足,产品更新换代难以适应市场变化要求,技术研发周期长,往往错过销售最佳时机;质量责任不清,市场销售部门与品管部对接追究质量责任,责任主体难厘清,流程环节多,客户索赔追溯制度难落实;生产制约过多,原材料供应不及时打乱了生产平衡,时常需要停产待料,难以均衡计划安排,导致与客户需求交期形成恶性循环。
二、如何认识市场竞争环境? 众所周知,客户企业往往心有疑虑:咨询公司熟悉我们所处的行业吗?如果缺乏相应的行业经验,有无把握做好咨询项目? 的确,金海湾咨询是第一次进入舞台灯光领域,行业积累等同空白。而且,购买的行业研究报告也未能提供多少启发和帮助。 然而,项目启动仅仅一个半月之后,业内摸爬滚打了24年的企业老板,在金海湾咨询的帮助下,对舞台灯光行业的认识开始发生重大变化了。 其中奥秘何在呢?这要从金海湾咨询独创的战略定位理论工具说起。 应当承认,传统的战略管理理论始终没有解决好发展方向问题,往往将规模、效益等当成战略目标和方向,而且目标与手段相混同;导致企业在实践中要么无所适从、难以操作,要么误入歧途、走向崩溃。 在长期的咨询实践活动中,金海湾咨询找到了企业发展路径规律,这就是产业边界的有序动态扩展。 (一)舞台灯光属于专业照明 长期以来,舞台灯光一直被归类为演艺娱乐设备,全球老大的年销售额也不过10亿元人民币左右,可见其市场空间的局限性。 实际上,舞台灯光的本质功能在于照明,而照明行业的规模空间则是不可同日而语。该行业首先分为普通照明和专业照明,而专业照明的其中一个细分市场为艺术照明;演艺照明不过是艺术照明中的细分市场罢了。 金海湾咨询颠覆了行业规则。
图2:照明行业边界外延
更重要的是,在不同的照明产品市场中,竞争格局、发展空间乃至商业模式和也各不相同。 表1:照明行业的产品分类及市场特征
2008年,全球舞台灯光的市场规模达35.45亿美元。但受金融危机影响,市场增速明显放缓。 从国内来看,我国舞台灯光市场却是方兴未艾,相关企业达200余家,行业年产值近30亿元。
图3:近年我国舞台灯光市场规模及增长状况
然而,市场供大于求现象日益突出。预计到2012年,我国舞台灯光需求量为41.5亿元人民币,而供给能力高达68.6亿元人民币,市场竞争将有以下趋势: 一是品牌集中度越来越高,行业洗牌在所难免;二是产品价格逐渐透明,营运成本却不断上升;三是竞争手段日益多样化,加快新品开发速度、提供专业化配套服务将成为核心竞争力;四是渠道商影响迅速提升,渠道网络进一步完善。 (二)专业照明空间巨大 2008年,全球照明行业的总体规模已经达到9400亿元人民币,年均增速超过10%。我国照明行业的总体规模已达1123亿元人民币,虽然房地产行业波动有所影响,但同比2007年也增长了28%。 表2:2008年照明行业前十家企业市场份额一览表
从行业特点来看,我国照明行业呈现“两高两低”的特点,即地域集中度高、外贸依存度高,行业利润较低、市场集中度低。 可见,普通照明行业是典型的“红海”,竞争极其惨烈。 而专业照明市场却风景独好。近年来,我国专业照明行业保持着26%以上的增速,2008年增速更是达到33.3%,市场规模达到94.4亿元。
图4:近年我国专业照明行业市场规模及增长状况
同时,专业照明的专业性强,进入门槛高,集中度相对较高,前10家企业销售额占行业总销售额的83.32%;其中,内外资品牌各占半壁江山,民族品牌地位有所提升。
表3:2008年我国专业照明厂家市场占有率
相对于空间狭窄的舞台灯光、竞争惨烈的普通照明,专业照明可谓一片“蓝海”。 另外,随着高强度白光技术的不断突破和日益成熟,LED技术已迅速从背景光源向照明光源领域延伸。近年来,越来越多的专业照明产品开始采用LED技术,主要是效果灯(如LED的筒子灯、三基色染色灯、电脑摇头灯、天地排灯)及显示屏(如LED的全彩高亮度显示屏、双基色显示屏、大方砖屏幕等)。高性能LED新型光源的商业化,将从材料和技术层面给舞台灯光制造业带来巨大推动作用,不仅体现绿色环保,而且更加色彩绚烂。
三、企业如何确立战略定位? 战略就是坚持,定位就是取舍。 在企业系统诊断与竞争环境分析的基础上,金海湾咨询利用GE矩阵,归纳出企业的核心业务就是艺术性的专业照明。
图5:企业GE矩阵分析 艺术照明涵盖舞台娱乐和景观照明领域,即企业应当以舞台灯光产品为基础,迅速将资源优势延伸到景观照明等其他艺术照明领域,及时拓展自己的产业边界。 近年来,商业模式创新如火如荼,其本质是企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。然而,人们普遍忽视了对商业形态这一更具基础意义问题的研究。 商业形态简称为“业态”,它与商业模式有着本质不同,是指企业以什么形态存在于产业链中。显然,商业形态决定着商业模式。 一般行业、或某一行业中的特定环节,往往存在着多种商业形态,如加工商、制造商、提供商、零售商和分销商等。在房地产领域,还有开发商、投资商、设计商及建筑施工承包商等。 加工商突出表现为没有独立的营销体系,只能为品牌企业贴牌生产成品,或为中间商生产半成品、零配件。制造商的主要标志就是自产自销,独立的营销体系和品牌建设必不可少,但营销网络和市场影响相对有限。 提供商则跳出了自产自销的束缚,在掌握关键技术和产品品牌的前提下,可以发展代工工厂以放大制造能力,但仍掌握有相当的核心技术和集成能力。 在明确了企业的产业边界、商业形态及竞争地位之后,金海湾咨询提出了企业的战略定位,并迅速得到了客户企业的高度认可: 领先的艺术照明系统产品提供商。
四、组织变革如何支撑战略转型? 企业进行战略转型,就必须改变资源配置方式,金海湾咨询提出的系统解决方案就是:在战略定位指导之下,以事业部制改造为重心,以规范法人治理机构为牵引,以职能部门提升为支撑,并以绩效考核为推动。 第一, 法人治理结构规范。 在资源整合的大旗下,企业法人治理结构迅速改观。董事长开始定位转变,将主要精力转移到战略决策方面来,日常经营管理交由总经理全面负责。 第二, 职能管理部门充实。 金海湾咨询认为:资源代表企业对生产经营活动的投入,任何企业都要占用、且仅占用三大资源,即人力资源、信息资源和财务资金资源(所谓物资实际上只不过是资金的转化形态);而信息资源包括无形资产,如专利技术、商誉商标和渠道网络等等。所谓企业的核心竞争力,就是对资源的开发、利用与整合的综合能力超于行业平均水准。
因此,职能管理部门应定位为专业化的服务中心、监控中心,主要职责就是:拟订公司整体资源规划,制订资源配置、考核及奖惩实施方案;对各业务经营单位对资源的开发和使用活动,提供指导、支持并进行有效监督。 根据企业实际情况,咨询公司将职能部门划分为:行政资源部、人力资源部、财金资源部、技术资源部和监察审计部。
表4:新设公司职能部门一览表
第三,事业部制彻底变革。 事业部制是把市场机制引入公司内部,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,实行集中指导、分散经营的一种管理组织模式。 在事业部体制中,公司总部需要强化职能部门的统筹能力,根据“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则,对各事业部进行授权,监测各事业部的经营活动和绩效;在各事业部之间配置经营资源,并从事战略性计划工作,对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。 事业部制将首创精神和资源配置结合起来,将规模和效益结合起来,对于支持企业战略转型、解决集权分权问题、以营销为中心加快市场反应,以及经理阶层的职业化(包括管理权与所有权分离)具有重要的推动作用,因而有“企业家摇篮”之称。 各事业部的薪酬考核,则通过“独立核算”来实现。即年初,公司与各事业部负责人签定《经营目标责任书》,明确经营目标及奖励办法。在达到既定目标的前提下,事业部的收益越大,事业部负责人及所有员工的收益也越大。如此一来,就极大地提高了企业员工的工作积极性了。 无论在企业界还是理论界,对事业部制往往都存有误解,认为只有拥有多元化产品的企业才能实行事业部制。其实不然。事业部制有多种表现形式,既有按产品、客户或区域等划分的纵向事业部,也有按价值链横切的事业部。 根据企业实际情况,金海湾咨询认为应该采用事业部制,并将其落到实处,而且应按价值链横向切割为研发、生产和营销两大事业部;其中,营销事业部按国内外市场划分为两个,研发事业部也要进行分解。
图6:企业新组织架构图(2009年秋) 出乎意料的是,在战略定位上很快达成一致的客户企业,对研发事业部如何切分却发生的明显分歧,甚至金海湾咨询项目组成员之间也有不同认识。 一派观点认为,研发事业部应该按技术来划分,即分成传统光源研发事业部、LED光源研发事业部,以便于技术资源的整合和研发工作的推进。 另一派则认为,事业部应该按客户来划分,即分为演艺灯光研发事业部、景观灯光研发事业部,这是因为:企业一直局限于演艺/舞台领域,景观产品基本为空白,要想快速发展必须提供独立的运营平台。而且,只有按客户划分,才能最大限度地做到紧跟市场、服务客户。 经过一段时间的争论,大家终于达成共识,按客户来划分为舞台灯光、景观照明两大事业部。 其中,物业经营事业部属于主业之外的业务领域,主要负责其余自有物业的市场经营。
五、系统变革为企业带来什么样的实效? 2009年9月,金海湾咨询制订的“资源战略整合系统解决方案” 开始试运行,当月主要经营指标即创历史最好水平。 2010年1月,咨询方案正式进入全面实施阶段,当年销售额逆市同比增长超过30%,引起业内震动;在上海世博会国家馆及广州亚运会开闭幕式中,企业产品竞标一路斩关夺隘。 更重要的是,公司领导从繁琐的日常事务中解脱出来,着力策划公司长期发展战略、资源配置与综合协调问题;同时,各事业部与市场联系紧密,动态掌握市场动态和适应市场变化,企业运营效率明显提高,行业领先地位迅速提升,并有效拉大了与跟随者的距离。 2011年初,为感谢项目团队做出的突出贡献,企业为金海湾咨询题词送匾:“知识就是光彩”。 |
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