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从企业的角度来说，员工招聘的有效落实，仅仅依靠人力资源部的努力是远远不能实现的。用人部门的直线经理必须制定适当的招聘计划、掌握好人才选、育、用、留的原则和策略，直线经理是企业员工招聘有效落实的关键。 作为企业的直线经理，拥有所在部门的用人权，而且选什么样的人，如何用人，全在直线经理个人。那直线经理应如何与人力资源部紧密配合，替企业把好员工招聘入门关呢？笔者在这里通过一个典型的案例为你提供具体的解决办法。
【案例】 林某在2000年大学毕业后一直从事商旅服务方面的工作。尤其是他在N公司的4年之久的工作经历，让他积累了丰富的渠道销售经验。不过，因为公司晋升制度的不完善，林某一直得不到应有的报酬和职务上的晋升。于是他在加紧业务学习和提升自己能力的同时，还到各大人才招聘机构登记了自己的资料，并精心准备了一份相当漂亮的简历。功夫不负有心人，2005年10月，当地一家新成立的商旅服务公司L公司找到了林希，L公司十分欣赏林某的才华和渠道经验，便以丰厚的薪酬条件聘用他担任机票销售经理，久经沙场的林某到了新公司自然是游刃有余，业绩进步飞快。 一年后，由于L公司急速发展，领导层提出要建立旨在提高L公司知名度、并专门服务于公司销售的市场部。同时，公司决定任命林某为市场部经理。为了尽快使自己胜任新岗位，林某用业余时间参加了市场营销培训班学习，也购买了大量书籍。 但一个人的力量总是有限的，他向公司提出要招聘两个助理：一个负责有关品牌活动的各项策划执行、一个负责广告设计。招聘计划得到了人力资源部的大力支持。林某在一个月内招到了担任品牌活动策划主管的黄M，担任广告设计主管的张N。但是1个月后，黄M被林某辞退了，因为黄M的活动策划总是纸上谈兵，执行不力。而2个月后，张N也因广告设计不符创意要求而被批评多次，最后提交辞职申请。黄M和张N的工作为何总是无法满足自己的要求？林某头疼不已。 后来，他又想方设法地通过朋友介绍，并说服上级领导，高薪聘请了两名策划和广告人才，效果依然不尽人意，在试用期内便解雇的解雇、辞职的辞职。眼下，自己担任市场经理快一年了，却因没有得力的助手而业绩平平，林某除了感叹人才难得之外，他也不知道自己怎样才能找到合适的助手。 【案例分析 】 林某目前的困惑在于如何找到好助手。作为直线经理的他拥有所在部门的用人权，而且选什么样的人，如何用人，全在他自己。可见，他所在公司的招聘、用人制度还是比较合理的，问题的原因出在林某自己身上：没有把好用人的第一关——招聘。 作为企业直线经理，在企业人员招聘中必须吸取以下几个方面的经验和教训。 一、正确区分与人力资源部门的责权 与传统员工招聘相比，在当前的员工招聘中，用人部门和人力资源部在用人决策、功能范围、职责分工等方面大都发生了明显的变化。用人部门在招聘人才、吸引人才方面拥有最终决策权，而人力资源部则要为用人部门提供相关信息和服务。案例中的林某作为部门经理，在招聘工作开展过程中，首先要明确用人部门与人力资源部门的职责区分，可见下表一： 表一 用人部门与人力资源部门工作职责比较
由上表可见，用人部门在招聘工作中的作用相当关键，其中招聘计划、岗位说明、初选、面试、录用由部门经理也即直线经理来主导。 二、实现招聘人员与待聘岗位的有效匹配 既然直线经理拥有了用人权，那么，案例中的林某首先要明确的就是为什么要招这个岗位？一般来说，招聘工作的核心目标就是实现所聘人员与待聘岗位的有效匹配。 1.制定招聘计划应遵循两个原则 为了实现这个目标，直线经理制定招聘计划时，应遵循两个基本原则，一是经济效益原则，这需要紧密围绕公司的发展战略和部门职能、结构来制定招聘计划。而不能盲目扩大部门员工队伍，要保证部门经营活动的正常进行，为企业选拔符合空缺职位需要的人才，随意招人或不恰当地招人都将给企业造成损失。 二是人岗匹配原则，这要求直线经理招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用人才，避免人才高消费等现象。案例中林某通过朋友介绍，高薪聘请高手，实际上就是一种人才高消费。 在以上两个原则指导下制定的招聘计划，必须包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容。确定招聘计划后，要提出正式的招聘岗位说明和录用标准，岗位说明要具体清晰，最好能够形成指导性语言，让应聘者能够直接把自己的能力、经验与你的岗位说明一一对照。以市场策划的岗位说明为例，见表二。 表二 岗位说明书
二、熟人推荐——并非总是“捷径” 在招聘中，直接用人者总喜欢通过熟人推荐应聘者。有调查数据显示，有46.17%的企业高层管理者是由员工或熟人推荐而来的；而一般员工的招聘就更脱离不开这个怪圈，高达60.85%的企业通过“圈子”吸纳人才。 1.熟人推荐利弊兼备 案例中的林某便是一位“巧用这条捷径”的直线经理。表面上看，熟人推荐来的人可信度较高，对来人的情况和背景也可以了解得比较清楚。但是，从长远来看，聘用熟人推荐的人选作为助手，对直线经理、对公司并非总是有益的。对于直线经理而言，在以后的工作中，往往会因为碍于面子而影响工作，比如员工出错了，你碍于朋友的面子不好按规定进行相应惩罚。而“裙带关系”也容易使公司内部的人际关系因为非工作因素的介入而变得复杂，牵扯不清。 2.与人力资源部密切配合 建议还是与人力资源部密切配合，根据应聘者资料，依据考核标准筛选应聘人员。初步筛选时，主要筛选硬件条件适合的应聘者，如学历、年龄、基本工作经验等。 三、面试前的“硬”与面试时“软” 案例中林某招聘助手，是由人力资源部初选，由林希面试确定人选，这显然是不对的。林某应该与人力资源部一起，严格按照以上任职资格的要求筛选应聘者，以保证选出符合岗位基本要求的人选。此所谓面试前的“硬”。 然后，进入面试环节。面试是直线经理在招人过程中发挥作用的关键环节。该环节体现了招聘之“软”的一方面，即在面试之前，必须熟悉应聘者的求职资料，确定面试的目的，即希望从面试中得到应聘者的哪些信息？我要问哪些问题？除了得到应聘者的回答，对他的行为表现还要如何观察？当然，面试过程中，还要注意以下几个方面：比如，合理控制时间；制造和谐的气氛；多问开放性的问题，让应聘者多说；不要让应聘者了解你的倾向并迎合你，掩盖他的真实想法；所提的问题要直截了当、语言简练，有疑问马上提出，并随即作好记录；对于业务类问题，让应聘者多复述自己的工作经历，少评价性表述，等等。 而应聘者与团队匹配角度看，直线经理还要体会、判断这个人与自己的工作风格、工作能力等方面是否匹配或互补。自己与之的配合，能否在以后的工作中产生预期效果等。并尽量形成文字落实在招聘评估中，注明这个应聘者的哪些突出能力能为你的工作带来帮助，其哪些弱项是可以在以后的工作中弥补的。 四、别忘了试用期培养 直线经理是员工的直接主管，与人力资源经理相比，他们在员工试用期的考察与培养中具有得天独厚的条件，用人、育人、留人责无旁贷。林希所招聘到的下属，都是在试用期内就辞职或被解雇的，他在试用期内是如何培养下属的，值得反思。林某用工的失败，也说明招聘面试也很难在短暂的时间内对应聘者形成一个全面的认识的。因此对试用期员工的培养、合理配置，也是对直线经理用人能力的考验。 如何提升直线经理的用人能力？第一，需要做教练型直线经理；第二，直线经理需要不断提升专业素质。 1.做教练型直线经理 我们提倡教练型直线经理，对试用期员工要注重分析其特点，因势利导，进行必要的在职辅导。目的是使新员工尽快融入公司文化，尽快适应工作。考察的重心在培养而不是挑毛病，以使其逐步建立起对新职位或工作的信心，这样才有可能使新员工产生归属感。 育人、留人便在情理之中。直线经理要知道，知识等外显因素是很容易通过个人努力得以补充和提升的，而潜在的资质却是在漫长的个人成长过程中日积月累才养成的。因此，直线经理要学会发现新员工的潜质，同时使这种潜质发挥出来，使之成为一种实实在在的能力，为公司创造价值的能力。同时，完善试用期考核制度，以使新员工尽快切入岗位角色。 2.提升自我专业素质 从案例中林某的职业生涯来看，他是销售人员出身，可能在整体性市场营销、广告设计等方面，还缺乏一定的知识、经验上的积累和沉淀，尽管他后来也通过各种途径恶补过。而在培养“高手”下属的过程中，他很可能在专业上还略逊色于高薪挖来的“高手”，所以，林希还需要不断加强自己的专业素养，赢得下属的认可。从某种意义上来讲，直线经理在选人、用人的过程中，在“掌握”别人的“命运”的同时，也在影响着自己以后的“命运”。总之，直线经理一定要把好员工入门的第一关。 |
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