|
中小企事业敏捷供应链探索 引言 敏捷供应链是全球范围内企业和市场的集成，目标是将企业、商业、用户、学校、行政部门、金融等行业都用网络连通，形成一个与生产、制造、服务等密切相关的网络，企业不再拘泥于固定的形式和组织结构，实现面对网络的设计、制造、销售和服务。网络广泛的行业覆盖面和企业高度灵活的组织形式，不仅增强了企业的经济效益，也带来了强大的社会效益。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型的企业动态联盟，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样的企业动态联盟能以最快的速度从各相关企业中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受新任务就不再受人力、物力等资源的限制。企业之间的这种优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品，同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求。另外，这种来源广泛的强强联合能够很好地重视环保，提高资源的重新利用率。本文根据中小企业自身的特点，提出了基于动态联盟的中小企业敏捷供应链系统。 １敏捷供应链概述 １.１敏捷供应链的概念 敏捷供应链（agile supply chain，ASC）是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。“动态”表现为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程；“敏捷”用于表示供应链对市场变化和用户需求的快速适应能力。在敏捷供应链中，计划和协调各实体之间的物流、资金流、信息流和增值流，增加动态联盟对外环境的敏捷性是敏捷供应链管理的主要任务。为了达到以最低成本、最短时间、最高质量满足客户个性化的需求、敏捷供应链管理系统必须以单个订单为单位，快速制定出订单的执行计划，并保证计划的可行性。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上， 更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。 １.２敏捷供应链的特点 a、以动态联盟为基础。动态联盟是企业为了快速响应出现或根据预测即将出现的市场机遇，而联合其他企业组织的公司或集团(利益共同体)。它是某一时间阶段，某一时段需求的产物。企业把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划中，形成协同工作，通用系统及信息共享的联合体，通过这种流程集成的方式可以形成整个供应链竞争整体，使企业更有精力关注其核心竞争力，并以最快的速度响应客户的需求。联盟中的每个企业都共同承担风险和分享利益。 b、企业根据实际需求制定生产计划，一改以往根据历史记录进行需求预测的方法， 企业对市场的敏感性更强。 c、 通过使用信息技术在供应链上下环节之间形成数据共享，建立虚拟供应链，确定掌握供应链末端客户的实际需求，以此制定生产计划，防止了“牛鞭效应”的产生。 １.３敏捷供应链的竞争优势 竞争优势的获得源于企业能够向客户提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向客户提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、适时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来降低成本获取超过对手的竞争优势，而在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是公司获得竞争优势的主要手段了，至少已不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司的销售收入和利润做出贡献将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手取得差异性竞争优势的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。敏捷供应链是一种全新理念，它突破了传统供应链管理的思想，使企业能够快速、准确地满足客户的需求，为企业带来全新竞争优势。 a、速度优势 最快地满足消费者的个性化需求已成为网络经济时代企业制胜的有力武器。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要优势就在于速度。敏捷供应链以其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术和信息技术的支持下，可以最快速度地响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模， 企业收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业， 各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货， 无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都可以在几个工作日内到达。 b、客户资源优势 敏捷供应链把客户看成是企业能够创造价值，使产品增值的重要资源，要求在整个供应链管理过程中及时地与客户进行沟通， 在整个供应链上下游充分及时地传递需求信息，以便快速准确地满足客户个性化的需求，使企业的供应链运作与客户需求同步。而企业在实行敏捷供应链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务， 客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，客户的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。 c、个性化产品优势 依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计（CAD）、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；其二是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织， 并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。 d、成本优势 敏捷供应链成功地解决了产品的个性化生产和产品成本的背反性问题，使企业在获得多样化产品的同时，可以获得低廉的成本优势。成本优势的取得源于两种成本的降低： 库存成本和交易成本。 Ⅰ、库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。敏捷供应链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。 Ⅱ、交易成本。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此，每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而形成交易谈判成本。而在敏捷供应链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态地组合供应链，使整个供应链网络的交易成本降到最低。 ２中小企业供应链现状 ２.１中小企业供应链劣势 随着市场性质由卖方市场转向买方市场以及我国加入WTO之后面临的国内外竞争越来越激烈，部分中小企业开始关注敏捷供应链，希望借助敏捷供应链来改变企业，以便在激烈的竞争中获得有利地位。笔者认为，我国企业实施敏捷供应链存在很多劣势： a、企业信息化程度很低 尽管我国绝大部分中小企业都已认识到了企业信息化的重要性，但是企业在信息化的资金、人才上面临着较大的困难，企业一方面期望尽快实现信息化，但另一方面又无法解决大规模资金投入以及吸引更多的信息技术专业人才的加盟这个难题。 除了信息系统本身的技术档次不高和资金困难以外，目前企业实施ERP等业务信息系统还面临三个方面的主要问题： Ⅰ、制度不规范。制度的制定必须是在管理人员对信息系统各类型作业的应用程序充分了解的前提下才可能很好的完成，因此在信息系统实施之前就应该对管理人员进行信息化理念以及实际操作的培训。 Ⅱ、人才不足。一方面，当前企业中深入了解信息化理念的人不多，大多数更只是略知皮毛，而引进此方面的专门人才很困难，另一方面，企业在对现有员工进行MRP、ERP等的原理、内容以及操作规程的培训也做得很不够。 Ⅲ、数据管理不完善。一些企业在实施信息系统后出现了数据管理混乱的情况，这是由于在系统实施之前没有做好数据转换的准备工作。在实施企业信息化的同时，应该尽早发现企业内部的这些问题，然后全力解决才是正确的态度，才能保证信息系统的顺利实施。 b、企业技术创新能力低下 我国中小企业基本上没有技术创新能力，他们基本上从事简单的加工制造或手工制造行业，依靠廉价劳动来获取微薄的利润；个别企业即使有，也是一次性的，并不具有持续创新能力，这从我国的优秀中小企业好不过三五载就可得到应证。这是因为我国中小企业在技术创新上障碍重重：一是中小企业的法律保障不健全，虽然有《中小企业促进法》，但是其中对中小企业技术创新的意义、政策支持、创新成果的保护都过于抽象或笼统，操作难度很大；二是信用关系恶劣，主要是假冒伪劣产品盛行，使得技术创新的成本难以收回从而影响了技术创新的积极性；三是获取信息的渠道少，国外的中小企业可以从政府或民间机构建立的公共数据库获得大量廉价信息，而我国中小企业则靠单枪匹马去搜集信息，由于成本太大限制了中小企业的技术创新；四是技术创新资金来源匮乏，间接融资由于企业规模小、信用差以及政策因素而难以实现，直接融资由于门槛太高也行不通。同时风险投资不成气候。 c、企业普遍存在狭隘思想 敏捷供应链是企业在无法预测的、快速变化的竞争环境中生存发展并扩大竞争优势的一种新的经营管理和生产组织的形式。它强调通过联合来赢得竞争；它强调当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，通过明确的分工，设计制造出符合市场最新需要的产品或服务。而我国中小企业对于企业之间的竞争与合作是割裂开来看待和运用，合作就是永久地合在一起，竞争就是你死我活。在这种浓厚的戒心下，动态的战略联盟就不可能实现。 ２.２中小企业供应链的优势 当然，中小企业在建立敏捷供应链时也有自己的优势： 1）由于中小企业数量多，市场分布广，它的经营活动可以触及市场竞争的各个层面。它可以开拓服务领域来扩大自己的经营范围，它可以对一些大企业由于新产品销售后的服务不到位的现象，开展全方位的服务配套，为大企业的服务提供产品和劳务。 2）特殊资源的发掘优势，包括人才、原料、市场和人文资源；企业可以将有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。 3）专业化分工优势；中小企业在自身实力不很强的条件下，要努力寻找自身的优势，尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺，利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于中小企业成长的“专长生存领域”。 ３基于动态联盟的敏捷供应链的建立 ３.１动态联盟的内涵 动态联盟(Virtual Enterprise)①又称虚拟企业,最初是由美国里海大学于1991 年在其“21 世纪制造企业的战略”报告中提出的。动态联盟是敏捷制造下的一种企业组织形式，是为适应市场竞争、降低市场风险而共享合作资源,从而在社会分工协作背景下以产品或服务为中心而形成的企业间的动态组织。从本质上讲,动态联盟的产生,是市场竞争的结果，这是因为:一方面,技术的进步和市场需求的多变，导致产品的生命周期越来越短，从而要求企业应努力提高其及时决策和快速响应市场的能力，这在客观上要求企业的管理结构应比较简单、规模不要过大，适应这一变化的必然趋势是企业的小型化；另一方面，客户需求的多样化、个性化要求企业具有相当的技术储备和资金实力，以应对转瞬即逝的市场机遇和高投入高产出所带来的高风险挑战，而这种挑战又是小型化的企业所 不能应对的，从而要求具有不同资源优势的企业组成一个临时的经济实体，以共同应对市场竞争，适应这一变化的必然趋势是企业间的联合化。在这种企业的小型化和联合化趋势的共同作用下，必然导致动态联盟的形成。 和传统的企业间的协作方式相比,动态联盟要求各个结盟企业用一种更加主动、更加 ①B R Katzy. Design and implementat ion of vir tual,organization [ C ]. In. Proc 31 # A nnual 默契的方式进行合作，而这种合作又是以市场的需求和竞争的环境为驱动的，因此动态联盟是一种可重构、可重用、共享利益、共担风险和资源虚拟化的企业动态组织和群体集成方式，是实现全球化敏捷生产的主要方式。 ３.２基于动态联盟的敏捷供应链 ３.２.１基于动态联盟的敏捷供应链的结构模型 要优化供应链的管理，必须理清供应链节点上的企业之间的协作特点，因此研究基于动态联盟的敏捷供应链，首先必须深刻分析该模式下供应链的结构模型。基于动态联盟的敏捷供应链不同于一般的供应链，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体而进行快速的重构和调整，从而体现了供应链的敏捷性；另一方面,敏捷供应链通过其管理方式促进了企业间的动态联合，从而提高了企业联盟的敏捷性。这种敏捷性的技术基础得益于信息技术与通讯技术的发展，而更主要的在于敏捷供应链突破了传统的直线式供应链结构(如图1所示)，并以信息网络技术为依托，建立起了包括主体企业的商务中心、共同业务规划中心、客户服务中心在内的，集成供应商、制造商、分销商和最终客户的动态、闭环的组织结构，如图2 所示。
图１ 传统的供应链模型 发出指令 原料生产 原料供应 原料供应 采购 发出指令 发出指令
采购 零部件 供应 信息传递 信息分析 发出订单 订单分解 信息采集 信息反馈 装配成品 产品销售 产品配送 图２ 基于动态联盟的敏捷供应链的结构模型 ３.２.２基于动态联盟的敏捷供应链的特点 供应链在企业联盟中起着纽带的作用，因此基于动态联盟的敏捷供应链的设计应充分考虑到动态联盟的特征，以使自身能够根据动态联盟的要求而快速重构，从而能使联盟企业之间能够及时传递各种信息，让动态联盟能够在最优状态下运行。基于动态联盟的敏捷供应链具有以下的一些特点： a、动态可重构性、集成性和开放性① 动态可重构性是指敏捷供应链能够快速适应市场需求和企业联盟组织的变化，从而根据要求进行供应链的动态重构；集成性是指敏捷供应链可以有效实现联盟各企业之间信息共享与交流，并能有效支持联盟各企业之间的功能互操作，即体现了信息的集成性和功能操作的集成性，开放性是指敏捷供应链不依赖于实现环境，即不因计算机硬件、系统软件、网络模式等信息系统环境的不同而改变，同时开放性还表现在敏捷供应链具有很好地融合新技术的能力。 b、信息流形式的多样化 由于敏捷供应链的各组成节点在地理上的分散性和在组织管理上的分布性，因此在各节点上的企业难免在数据结构、运作过程、计算环境方面具有一定的差异，因而导致相互之间信息流形式多样化。为了保证彼此之间信息流动的畅通,联盟企业应使用标准或通用的通讯协议，并使用通用的信息和知识描述方法，从而集成异构的、分布的信息，以使各联盟企业能够在不同的数据结构、过程和计算环境中进行协作。 c、资金支付方式的多样化 敏捷供应链下的资金支付方式，改变了传统企业模式下的资金流完全通过人为的存取、支付等形式进行，而更多地采用信用卡、电子支票、电子货币等多种形式的电子支付方式，而且通过网上银行等开放系统自动实现资金流在企业间快速高效地运转，同时配套的金融安全体系和电子签名(ES)、数位证明(DP)、密钥技术(EP)等也为资金流的安全流动提供了保证。 d、联盟企业物流管理的虚拟化 随着Internet网络的普及和Web技术的成熟，在Internet上建立物流中心、仓储中心，进而实现联盟企业物流管理的虚拟化已经成为可能。就目前而言，第三方物流企业进行物流作业的先进技术以及GIS技术在物流配送系统中已经得到应用，实现了运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、物流信息处理等物流作业的自动化管理，使物流组织结构由刚性的、机械的、层次结构向灵活多变的、动态的、柔性的、扁平结构转变，并实现以最低的成本提供给用户所需的物料和服务。 ３.３基于动态联盟的敏捷供应链的关键技术 ①李雁春,张韧钢,姜波.基于动态联盟的敏捷供应链管理系统[J ].信息技术, 2002 (7) 23 ～24; 为了建立一个不依赖于特定软硬件环境的、可重构的敏捷供应链系统，就现有的技术而言，基于Internet/Extranet 环境的公共对象请求代理结构(common object request broker architecture，简称CORBA )技术、Web技术和软件代理( Software Agent)技术的结合运用可有效解决异构平台之间的异地合作问题。软件代理一般指具有智能推理能力、自治能力和协同工作能力的软件实体，代理之间采用代理通讯语言ACL(Agent CommunicationLanguage)进行交流。由于代理所采用的规则推理比编程语言更接近于自然语言,所以包含有更丰富的语义信息，也更容易理解；此外，代理系统的访问请求可以 是基于知识层次和功能描述的，而不是像传统的服务那样只是基于接口语言的。这些优势都使得代理技术的应用可以对供应链系统进行较高层次的控制，而且通过对代理规则的修改也可以方便地对系统的流程进行修改，以适应动态联盟的需要。 基于动态联盟的敏捷供应链是建立在联盟企业原有的信息系统(Legacy System)之上的，因此敏捷供应链系统中的很多信息和功能是依靠联盟企业原有的信息系统来提供和完成的。由于各联盟企业所采用的信息系统是各种各样的，基于的平台也可能是各不相同的，因此需要以某种方式对系统进行支持。就目前而言，是采用CORBA技术对异构系统进行支持。从本质上讲，CORBA技术提供了一种让对象与本地网上的其它对象透明地进行请求服务与接收信息的机制，它的核心——ORB在分布异构环境中的不同应用之间提供互操作性，并实现多个对象系统之间的无缝连接；另外，CORBA还提供独立于编程语言的接口定义语言( Interface Definition Language，简称IDL )来描述对象和操作，从而使远程分布应用可以通过ORB请求这些对象上的操作服务。定义ORB服务不仅在异构分布式环境下提供颗粒级的互操作能力，而且对于CORBA定义的通用对象服务和公共设施，企业可以结合其特殊需求构造应用对象服务以提供企业应用级的中间服务系统。在此技术支持下，通过基于中介代理的封装可以兼容不同的Legacy系统，这些Legacy系统已不仅仅是可重构供应链体系中的基本功能体，而且是构成有标准功能和接口的软件代理①。通过对不同的Legacy系统的封装和不同的软件代理的组合，实现了供应链系统的重构目标。 两种稳定定位的功能实现方法都不满意，需要加以改进。以上两种方法都是将着眼点放在夹具本身结构上，根据创新预测模块提供的其他解决方案，如图３(a)所示。可以尝试在夹具与陶瓷镶块之间加入粘性物质实现定位。 软件提供的实例是用浸满润滑液的纸带代替原来喷洒润滑液的形式，以提高轧钢时润滑效率，降低成本，润滑纸被高温钢板消耗，不会带来额外的杂质。据此得到如下陶瓷镶块稳定定位的新方案，如图３(b)。用双面胶纸作为陶瓷块和定位夹具间的粘合物，一方面保证了陶瓷块的有效定位，另一方面双面胶纸在高温铝合金水冷却凝固之前就已熔掉，不会对摇臂的性能造成影响，压铸的成品率超过了99%。基于上述技术成功开发 ①张申生,高国军.动态联盟和敏捷供应链[J ].计算机集成制造系统—C IM S, 1999 (4) : 3 ～5; 的陶瓷摇臂已获得实用新型发明专利(专利号： ZL 012013323)，并已通过了连续500 小时的发动机台架试验，现正在量产化过程中。 图３ 改进后的楔形夹具 ４基于动态联盟的敏捷供应链初探 随着互联网技术的高速发展，企业通过组建动态联盟，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求已经成为21世纪的生产方式- -社会级集成生产方式的具体表现。理论界在动态联盟的管理上，普遍使用生产制造的信息管理系统，通过internet技术可保证信息共享、供应准时等，世界知名的跨国企业联盟在实践中也确实取得了巨大的成功。然而，对于我国的具体情况，尤其是大量的中小企业，在基础设施比较落后的条件下参与动态联盟运作，管理者和使用者知识的贫乏导致信息系统无法充分发挥效力。有一个比较普遍的现象：企业舍得投入昂贵的硬件设备，却舍不得在企业软件管理、人员素质提升等方面投资。众所周知，对于所有比较复杂的系统，如果没有进行预先周密的规划，使信 息技术得不到很好发挥，最终必将导致系统失败和设备闲置。尽管这些作为动态联盟的企业在竞争日益激烈的今天，都清楚地知道动态联盟代表一种长期的合作关系，除了已 经签订的合同或协议之外，还有大量的“隐含合同”，即联盟企业有不断续签合同的可能性，保证供货的时间、质量和服务都很重要，以欺诈手段获得短期利益无异于自掘坟墓。然而，由于对动态结构的过程管理没有跟上，致使许多联盟稳定性很差，使得在华外资机构或外贸公司等经常疲于应付纠纷和挑选新的伙伴。因此对动态联盟的企业进行组织结构要求与管理已经是我国现阶段动态联盟管理的必须。 盟主企业 企业CEO 市场 技术 质量 财务 经营 指导 监理 管理 部 门 部 门 部 门 部 门 动态联盟合作形式――供应链式，合作、合资经营式，转包加工式，插入兼容式，虚拟合作式等。 成员企业A 成员企业B 成员企业C
项目责任人a 项目责任人b 项目责任人c 图４ 动态联盟管理框架图 假如一家外贸公司负责好几个国家的企业在华产品采购(一般而言，假定每家外贸公司都只负责某一方面物质的采购)，他必然要在国内众多的加工制造企业中进行比较挑选，最后将相关的订单下发给合适的企业而构成一个动态联盟。在这个联盟中，外贸公司是核心企业即盟主，是整个动态联盟的系统中枢。基本的信息流和资金流是：客户企业外贸公司供应企业，产品的物质流:供应企业客户企业。为了保证质量与交货期，针对我国中小企业现有的技术能力，外贸公司应当提供必要的技术支持和质量检验，过程跟踪产品的实际生产情况。这样，根据动态联盟的独特性，在整个联盟的管理上，必须有一个先进科学的管理模式和一个强有力的管理团队①，才能很好保证产品加工进度和质量。也就是将各个企业为完成联盟的任务而临时建立生产单元，对外贸公司而言就是各个独立“事业部”，指定管理责任人负责此项目的全过程跟踪。当然，各联盟企业的生产 单元除了受本企业管理外，还应当由外贸公司这个中枢(盟主企业)来管理各“事业部”， 其对下属工作人员有激励的权力，这样就将项目负责人的收益与本企业和盟主企业的责任密切联系在一起。在这个扁平的组织结构中,权责明确，信息直接畅通，动态的“事业部”责任人直接对外贸公司负责(短期)，同时要对所属企业负责(长期)。其运作管理模型如图４所示。 例如，在一个动态联盟里，盟主企业将一批加工件给A企业制作，约定10万元(各项生产成本9万元)，生产周期1个月，A企业应组建项目事业部并指定负责人a，项目负责任a本来月薪为4000元，整个项目组其它成员薪资共计2万元，则盟主企业在与成员企业A商定时，只支付给成员企业8. 8万元(一般应当低于总生产成本)，而剩下的1. 2万元( 2万元+ 4000元的一半)在项目结束后直接支付给项目小组或者成员企业，当然可以考虑一定的奖惩浮动。在这里实现了项目组的激励与约束，使得项目组责、利关系更明晰。 另一方面，我们必须看到，互联网和电子商务正在飞速发展,随着我国基础设施的进一步完善，国民素质的提高和市场化、法制化在企业运作中的推进，信息技术必将在动态联盟的管理中发挥越来越重要的作用，并在将来在我国实现真正意义上的全球制造与虚拟企业。 ５动态联盟策略对我国中小企业的启示及其发展 我国中小企业采用动态联盟策略时会受到很多束缚。首先，我国市场经济体制还很不健全，企业之间缺乏广泛的信任感。其二，我国中小企业的灵敏性还非常不够。其三，我国的信息技术还远远落后于欧美各国，这将给动态联盟的实践带来很大的困难。最后，我国职工的素质还不高，对新的管理思想一时还难以接受。面对这些困难，我们不应因 噎废食，落后于时代，而应迎头赶上，开创中小企业动态联盟管理的新时代。 进入90 年代以来，国际竞争日趋激化，企业受到了前所未有的挑战。愈演愈烈的快速、持续、无法预测的竞争环境，使得企业不得不对自己的组织结构和产品的生产模式进行再思考。动态联盟作为一种新的先进制造模式,得到了国内外企业界和学术界的广泛认同。目前敏捷供应链的研究和开发已被列为863/ CIMS 的关键技术攻关项目,并将在包括金城、科龙和金杯客车等大型企业集团内和一些商业连锁行业中应用验证。 动态联盟作为信息时代的企业经营方式，正在为世界经济提供一个全新的、倍增的拓展空间。在“双赢”思维的指导下，动态联盟获得了创新的发展，主要表现在加盟企业的合作程度在不断加深。对我国的制造企业，尤其是广大中小企业而言，在当前这种市场势力不均衡的条件下，既是机遇又是挑战。当前国际上对动态联盟的管理尚处在摸索阶段，由于管理学是一门科学，更是一门艺术，没有固定的、放之四海而皆准的管理模式，即不存在最好的管理方式和最差的管理方式,组织结构也是一样，动态联盟企业只有选择最适合的组织结构和管理方式，才能在竞争中立于不败之地，获得持久的协同效应和竞争优势。 总结 90年代以来愈演愈烈的快速、持续、无法预测的竞争环境,对企业的组织结构和产品的生产模式提出了新的要求。基于动态联盟的敏捷供应链作为一种新的先进制造模式，得到了国内外企业界和学术界的广泛认同。本文在对敏捷供应链进行简单概括分析后，针对中小企业自身的特点，提出了基于动态联盟的敏捷供应链的结构模型，并对其的关键技术做了初步的探讨。 谢辞 回首这几年在曲阜师范大学的学习生活，有成功的喜悦，也有失败和挫折，所有的这些，将使我铬记一生。在论文即将完稿之际，将要告别熟悉的恩师和同学，离开美丽的、求实创新的曲阜师范大学，在此之际向所有关心和支持我学习和研究的老师、朋友和同学、亲人致以最真诚的谢意。 衷心感谢我的导师王磊，他对我的毕业设计论文的指导和帮助令我终生难忘； 在此机会，还要感谢这四年来给我传授知识的各门课程的老师，是他们的谆谆教导和耐心启发，使我学到了许多知识和技能，对我的一生受益非浅。 永远感谢我的父母和家人，她们总是支持我、鼓励我，给我带来欢乐和喜悦。 最后，感谢各位评委的批评和指正。 参考文献 1 娄平, 陈幼平, 周祖德等. 基于多智能agent 的敏捷供应链[J ]. 计算机工程与应用, 2002 (5) : 43～ 45. 2 仲智刚, 潘晓弘, 程耀东等. 支持动态联盟的敏捷供应链系统建模技术研究[J ]. 中国机械工程, 增刊, 2001: 64～ 67 3 李雁春, 张韧钢, 姜波. 基于动态联盟的敏捷供应链管理系统[J ]. 信息技术, 2002 (7) 23～ 24 4 张申生, 高国军. 动态联盟和敏捷供应链[J ]. 计算机集成制造系统—C IM S, 1999 (4) : 3～ 5 5 现代物流管理课题组1 供应链管理[M] 1 广东经济出版社, 20031 6 Dove R ,张申生. 敏捷企业(上) [J ] . 中国机械工程,1996 ,7 (3) :22 - 27. 7 Dove R ,张申生. 敏捷企业(下) [J ] . 中国机械工程,1996 ,7 (4) :23 - 26. 8 张申生. 我国开展先进制造技术应该重视的几个问题———从美国的敏捷制造计划谈起[J ] . 中国机械工程, 1995 ,6 (4) :4～6. 9 蒋新松,张申生. 敏捷竞争的挑战与思考[J ] . 计算机集成制造系统—CIMS , 1996 , 2 (1) :3 - 9. 10 张申生. 从CIMS 走向动态联盟[J ] . 中国机械工程,1996 ,7 (3) :17 - 22. 11 张申生等. 基于可重构技术. 支持动态联盟的敏捷供应链及其相关技术攻关[ R] .可行性论证报告,1998. 7. 12 Agility Forum. Leaders for manufacturing , technologies enabling agile manufacturing[M] . Next - Generation Manufacturing. 13 Noel P , John D. Agile logistics at the global transpark : from practices to infrastructures[C] . The Fifth National Agility Conference , Agility Forum , 1996 (CD - ROM) . 14 Paul L. Agile supply chain management - how to gain a market leadership position[C] . The Fifth National Agility Conference , Agility Forum , 1996 (CD - ROM) 15 Christine H. Supply chain operational performance roles[J ]. Integrated Manufacturing Systems, 1997, 8 (2) : 70～78 16 BR Katzy. Design and implementation of virtual organization [ C ]. In.P roc 31 # A nnual Hawii International Conference on System Science, 1998, 142～145. 3. P K Chrysanth is TF Znati S Banerjeeetal. Establish ing virtual enterp rises by means of mobile agents [C ]. In. Proceedings of the Research Issues in Data Engineering Workshop, |
|
|
