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逻辑只能满足你的需要……；但魔力能实现你的渴望。」作家汤姆?罗宾斯（Tom Robbins）曾写下如此说法。过去几世纪以来，心智与情感间的拉扯，以及将两者整合在一起的渴望，一直是作家们源源不断的创作主题。
相较之下，管理学家多半只专注研究心智或情感的其中一项，或耗费数百年的时间辩论何者较为重要。心智或情感何者较为重要，并不是非黑即白的问题。相反地，我们应了解正式组织与非正式组织各能提供何种利益，以及为何它们需彼此协力运作。
「理性」与「感性」的争辩
二十世纪前半期，商业组织内的主流管理学思维以理性主义学派为主，主要根源来自于科学化管理学之父佛德瑞克?泰勒（Frederick Taylor）所做的相关研究。他强调，公司在挑选、训练与发展员工上，都应严格采用科学化方法。他也相信，科学化的方法论若要成功，必得与员工一起合作，因此，优化绩效的最理性方法，就是将工作等分，经理与雇员的工作量几乎相等。
泰勒的原则有其道理。二次世界大战前，许多工厂因为采用泰勒的理论进行管理，而使生产量激增。泰勒也积极倡议，认为所有组织都能采用「时间与动力学」来增进组织效率，释放组织潜能。最后，亨利?福特的汽车工厂以组装线生产方式，实践了泰勒的科学化管理理念。
之后，较强调情感途径的管理实践方法兴起，自成一学派，与理性思维大异其趣。一九六○年，道格拉斯?麦格里哥（Douglas McGregor）出版《企业的人性面》（The Human Side of enterprise）一书，提出两项与个人工作行为相关的理论：X理论与Y理论。X理论认为人们不喜欢工作，倾向受人指挥，金钱反馈与惩罚是促使员工工作的最主要动机，与管理学的理性途径不相违背。他的第二个Y理论则假设，人们乐于工作，并寻求机会担负责任，目的感、感受与成就感乃是工作动机。
Y理论回应了其他当时许多著名学者的想法。一九五四年，亚伯拉罕?马斯洛（Abraham Maslow）将自我实现放在其所提出的需求阶层理论最顶层。基本上，阶层理论用排序说明人们如何感觉自己生而为人，做了些什么，以及为何这么做。佛德列克?贺兹伯格（Frederick Herzberg）在他几乎已单独成篇的文章《再论如何激励员工？》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）中，也回答了自己的提问。他指出，迎合挑战、承担责任与进行自认能有所表现且感觉良好的工作，是人们工作的情感动机。
理性学派与情感学派各有倡议者，彼此很少交流，双方观点也从未整合。换言之，他们只坚持「非黑即白」，而未寻求「异中求同」的可能性。史丹佛大学教授哈洛德?李维特（Harold Leavitt）曾出版包括《管理心理学》（Managerial Psychology）、《从生存到升迁》（Top Down）等许多著名书籍。以下节录的篇章，说明了理性学派与情感学派两大阵营在一九五○年代中期时，如何看待对方在组织绩效上的研究：
这场伟大战役中的某个小冲突正发生在麻省理工学院。当时，我们当中的许多人尚就读研究所。我们是贺兹伯格的追随者，深感骄傲，甚至自大，因为当时贺兹伯格提出了Y理论，已成为著名的人性学先驱。
我们这个小团体自封为「人中人团体」，在麻省理工学院某大楼的三楼出没。我们的敌人──冷静顽固的会计系、财务系、追随泰勒后裔的「管理学原则」信徒以及产业工程系──都身处同一栋大楼的一楼。
我们「人中人」团体有时须到一楼上课，学习各种系统化但毫无人性的愚蠢知识，如财务管理或成本会计。你可能猜到了，突袭冲入敌人疆界，不过是为了更巩固我们对三楼人性学派的信仰。我们对那些信条越是深信不疑，对一楼异教徒就越是蔑视。一楼的那些家伙，眼中看不到真理就算了，还顽固不知妥协，充满偏见，错得彻底。他们只会在需要情感的地方不断新增机器，甚至完全不了解我们「士气、激励、参与」等神圣关键字的意涵。我们称一楼的那些家伙为「只会赚钱的尼安德特人」。他们则叫我们「相信幸福的小男生」。
李维特的故事或许有点戏谑，但在论战发生的当时，这些场景并不夸张，且论战不只出现在学术圈，企业内各阶层的管理者也加入战局。双方对于什么是最好的方式，能促使员工专注在领导者认为重要的事情上，以提升绩效并帮助企业经营成功等，一直各执一词，毫无共识。
我曾多次在各公司观察并参与这类辩论，有些主管在两边阵营都押宝，但只有少数人了解这两种主张的重要性。我们很早就接触关于心智与情感的辩论，在我们参与管理顾问工作前即充分参与。
卡森巴哈发现魔力的所在
卡森巴哈于一九五四年毕业于史丹佛大学经济系。他的大学生活浸淫在经济分析、问题意识的建构与解决，以及各种理性决策上；求学背景将他训练成正式组织的俱乐部会员。
卡森巴哈毕业时，美国尚未退出韩战。如果他等着国家征召他入伍，他就无法选择军种。因此，他决定转而申请进入美国海军候选军官学校（Navy's Officer Candidate School）。他顺利入学、毕业、并进入海军补给军官团学校（Navy's school for Supply Corps officers）。
对一个像卡森巴哈这样的正式组织学派者，军队生活令人目眩神迷。即便直到今日，他仍然关注能提升补给作业效率的流程、做法、与参与规则的发展。
卡森巴哈的第一个任务是在两栖舰艇惠特史东号（USS Whetstone）上服役，担任支付补给助理军官。他的直属长官约翰?珊卓克（Lt. John Sandrock）中尉拥有典型的优良海军军官形象，且有多年的补给经验。珊卓克高大挺拔，穿着得宜，凡事皆很严格。他与其他同僚保持一定的距离，将各种规则与规定诉诸文字，并要求底下的人确实执行。
在惠特史东号服役一年后，卡森巴哈转至尼可拉斯号（USS Nicholas）服役，驻扎在珍珠港，与供应官查理?史都华（Charlie Stewart）中尉并肩共事。尼可拉斯号有点老朽锈蚀，是当时太平洋舰队中役龄最老的护航驱逐舰。
查理非常擅长非正式的关系，或看起来像很会经营非正式关系的样子，至少卡森巴哈在一开始时备感挫折。史都华与珊卓克不同，他的制服与服役的尼可拉斯号一样，皱巴巴且磨损不堪。他的对话让你听不出他对规则与规定有任何兴趣，反倒他与手下的航员处得相当亲暱，补给工作又表现得有声有色。事实上，史都华在尼可拉斯号服役的最后一年，整艘军舰还获颁海军的E彩带（E指效率，efficiency），代表尼可拉斯号是太平洋舰队同等级的船舰中，补给工作做得最好的军舰。
胜利并非偶然。为了得到这项荣誉，史都华和同僚已共同努力了三年。整艘船舰拥有最井然有序的地方是供应室，其核销过程少有瑕疵，且储藏室与存货清单维持得清清楚楚，媲美现今的沃尔玛（Wal-Mart）超市。虽然，让沃尔玛享誉盛名的是食物质量与快速的服务效率，不是一艘老旧锈蚀的海上船舰，但将两者长处相比拟，仍不为过。
虽然卡森巴哈当时并未用非正式管理这样的词汇，但史都华的运作方式显然具备非正式关系的优势。是的，每个航员还是有其正式的工作执掌与阶层，但并不是这些东西让这个团体得以鹤立鸡群──相反的，是他们对自己工作的荣耀感与向心力让他们与众不同。他们常挂在嘴边的一句话是：「我不想让史都华失望。」
供应团队太有效率了，史都华在团队里的角色几乎可有可无。毕竟，他的手下全都自我管理得相当良好。史都华很少提出建议，多半让团队自行运作。卡森巴哈忍不住认为，史都华是供应团里最幸运的家伙。
之后，当史都华转职到下一艘军舰服役时，卡森巴哈接手了他的职务，他自然而然地认为，这是一份轻松且容易上手的工作。只要萧规曹随，照章行事，事情就可以按照以往般顺利地运作，何难之有？
当然，史都华团队里各种该知道的正式要素，卡森巴哈都掌握到了，但史都华最擅长的非正式关系，卡森巴哈不仅尚未完全了解，甚至觉得那只是次要、且不甚相关的要素。
见真章的时刻终于来临。海军上将即将登上停泊于珍珠港的尼可拉斯号进行检查。上将抵达的前一天，舰长召集所有主管，演练迎接上将上船时的流程。当时有两位主管无法参加这个会议：史都华正靠岸休假，威廉?英斯基（William Inskeep）则正在值班。
正式的接待礼仪中，举剑致敬礼是重头戏之一，执礼官员需机灵且动作一致把剑抽出剑鞘，并快速将剑柄摆放至胸前适当位置。由于执行举剑礼的同仁从未实际配戴或使用过刀剑，也未被要求执行致敬礼过，因此舰长特别想讨论这一段表演，以免表演过程中有人受重伤。
不幸的是，两位缺席的长官──史都华与英斯基──正好是当天上将来访时执行举剑致敬礼的「执勤官」。也就是说，上将一登上军舰，他们将是离上将最近、发动刀剑礼的军官。
接待当天，史都华与英斯基早早就定位。上将一登上船舰，英斯基抄起剑柄，笨拙且使劲将剑拔出剑鞘，举到该有的位置。同一时间，史都华却高举弯成锐角角度的手臂，快速将手掌置于额头，敬礼得干脆利落。英斯基的剑还在移动，他瞥了史都华一眼，纳闷着究竟发生了什么事。就在英斯基思考的一瞬间，他的刀尖顶到上将的帽子边缘，现场每个人眼睁睁看着帽子从上将头顶飞走，随风翻扬，落入远方的海中。
事实上，史都华的非正式关系救了他一命。当天会议进行至结论部分时，舰长认为，举剑致敬礼不仅复杂，也太过危险，因此决定请官员们执行标准的举手礼即可。史都华一离开岸边回到船舰，团队即告知他此一结果，帮助他在上将抵达前做好准备。但反观英斯基，因为未与同袍建立紧密的情感，因此没人按照程序告知他会议结论已改变。团队的普遍心态是：「拜托，这又不是我的工作。」。
上将的帽子缓缓沈入海底的影像震撼了卡森巴哈，不时提醒他，非正式关系真的能关照到正式关系无法达成的部分。
有趣的是，非正式关系的重要性这一课，卡森巴哈竟是在被公认为阶层严明、拘泥形式、谨守规则与规范的军队中学到。卡森巴哈也发现，情感因素的驱动力──如信任、勇气、恐惧与忠诚──对海军（以及其他他曾研究过的军种）是如此的重要，以致于如果少了这个非正式要素的互补，即便有严格的正式组织也发挥不了作用。
被忽略的情感影响力
若卡森巴哈曾请教过制服硬挺、对各种规则倒背如流的珊卓克上尉，感情承诺对他的领导是否很重要，还有其手下官兵的感受是否重要，珊卓克上尉可能会说：「是重要没错，但不如流程与执行力的重要。」
今天，如果我们拿同样的问题询问经理人与管理阶层，尤其是大公司的管理阶层，他们的回答大概也与珊卓克想当然尔的回答所差无几。
恪守正式关系的人，通常戴着理性的眼镜观看世界，重视逻辑、分析、数据以及各种框架。他们透过正式的流程与项目（尤其是由一小群高阶管理阶层设计与执行的项目）进行管理。组织的正式规范会透过组织规章、备忘录，以及各种控制与反馈系统公告大众。如果正式关系学派的管理者接受情感承诺也很重要的说法，通常都倾向认为这是正确的理性途径的副产品──也就是说，因为员工了解优秀计划的逻辑，所以自然会以项目为傲。
组织机制鲜少将情感议题列入考量，但不表示人们对此毫无情绪反应。他们其实很在意，但感受多半是负面多于正面。结果，他们只好在态度和行为上跟项目唱反调，以看似理性的作为敷衍项目发起人。我们听过太多管理阶层说，他们不懂为何员工始终「不用心」，难道他们没看到公告吗？
一清二楚的理性做法，不一定就能够创造出激励员工的情感承诺，让他们做出公司所期望的行为。一旦情感因素被忽略，组织即无法达成预期目标。
最根本的议题是，理性主义者的管理人员并未完全了解或相信情感因素的重要性，也不认为情感的力量能有效改变组织。他们对于人类行为受到情感因素左右程度打了折扣。他们也认为管理情感因素虽然不是办不到，但真的很困难。
我们无意贬低理性结构与项目中的逻辑价值。然而，我们多年的经验与研究说服我们，在形塑态度与驱动行为上，感性的影响力与理性的影响力（如逻辑论述）一样重要──但是通常感性因素的影响力更为惊人。
清楚划分的正式机制
为何管理阶层偏好理性取径，且深深依赖从上而下的管理方式呢？
最大原因在于，正式组织的机制能被清楚定义、命名、书写与评量，包括：
● 策略
意指各种计划、绩效目标与事情轻重缓急的顺序，有助组织决定如何进行资源的最有效使用及能力的最佳安置。
● 结构
意指决定谁该因何事向谁报告的界线与区隔，有助公司进行决策与策略达成间的校准。
● 流程与程序
以文字说明组织每日运作的信息与工作流程该如何进行。
● 项目与计划
意指各种目标、工作计划、参与的规则以及于一段时间内欲达成特定目标所投入的资源。
● 绩效目标与评量标准
说明详尽的目标与评量标准，可用来监督与评估不同团体及个人的绩效。
几乎所有正式的组织机制，都会详载于各种官方文件。事实上，将这些正式机制诉诸于文字记载非常重要。组织机制将因此被确定，获得核可，作为后续参阅，更容易让许多人每次获取的信息都一样准确无误。这就是组织正式界线如何让大家知道的方式。
面对面的会议、对话、活动及社交网络往往稍纵即逝，但正式文件不同，不仅较为精准，也能长久保存。理性分析后的问题解决流程一旦经过正式记录，即具有权威性。组织章程、角色说明、评分卡等，也都是公司出现争执或意见纷歧时的有效参考依据。
这么做很有效，也有其道理。公司身为正式组织，得依赖各种硬件与具体细节才能让商业机器运转。正式机制是经过时间考验的模版，公司领导人一代传承给下一代继续使用。正式组织能创造效率，厘清权责归属，确定沟通任务的轻重缓急，并促使员工做出符合一般目标的行动。逻辑的确不可或缺，难怪多数公司领导人如此仰赖正式组织──因此，领导主要也都出现在正式组织的界线内。
受理性箝制的形式主义
形式主义领导者若想在正式组织内做点改变，有时组织不见得灵光。这些领导者总是会过度强调理性因素，特别是当他们想推动某种预期之外的改变时，他们总会用细节来折磨人，以便说明这个新计划的重要性。他们研究竞争对手的作为，描述顾客区隔，全盘检视财务预测，讨论企业的长远目标，用写不完的细节来说明计分卡。他们假设，一旦组织其他人了解这些行为重要性的逻辑后，公司就能得到期待中的结果。因此，只要适切说明问题的理性面，问题就不应出现。
然而，问题却常常发生。组织若想激励员工改变行为，员工就必须相信，他们个人与团队的努力，对个人来说代表了有意义的目的，将他们与工作情境的重要优先事项间搭起情感的串连。因此，领导者要能以每个人都听得懂得说法来阐述公司的愿景、目标与策略，并说明公司目标为何，与个人的目的、成就及选择是否一致，如此才能让员工感觉良好，并努力追求。
要达到以上效果，只有诉诸强力的情感支持才办得到。这就是为何形式主义的手段，常常无法诱导出领导者想要的结果。形式主义的手段是「受了理性的箝制」。他们就是不给行为中的情感因子任何空间。这些因子都置身于理性论述与正式组织的疆界之外。
如果不了解情感回应与理性争论在影响人们行为决定上扮演同等重要的角色──且多数时候，情感回应很少受理性思考影响，那么任何想创造理性理解的努力成果，将很快就消失。
这就是非正式关系上场的时候了。
社群的魔力
非正式的关系没有清楚的结构界线，因此不如正式关系般容易定义。非正式关系的要素通常彼此重叠，也不是照着分析型思考者所喜欢的「相互排除、完全穷尽」的清楚原则而发展。非正式关系的本质其实是集所有组织内以情感手段影响行为的各种元素之大成。
此外，与正式关系不同，组织内非正式关系的要素鲜少诉诸文字记载。即便如此，这些要素还是可以定义与说明，包括：
● 共享的价值
在做决定与采取行动时所需的一套共享的信念与规范，让个人与团体得以遵循，通常与公开声明和展现的正式价值观不同。例如，有些组织对于「不公开冲突」有不成文的规范，因此，很多问题是私下关起门来解决的。
● 非正式网络
这是指人们之间基于知识分享、信任、活力或其他特征而建立起来的正面人际关系。
行家──就是那些别人会向其寻求建言的人──常被称为讯息中心（hubs），这些人穿梭于人群之中，是建立与维系非正式网络的灵魂角色。要找出谁是你的网络来源时，只要想想，当你需要职场建言、政治智慧与特殊经验分享时，除了主管外，你会找谁？又或者当组织人心浮动时，你会找谁一起猜测「现在到底发生什么事？」。
● 社群
意指一群凝聚力更强、跨单位、分享共同身分与做事方式的团体。社群在某种程度上属于内部关系较紧密的团体，有存在的理由或关注焦点。举例而言，某社群可能特别在乎如何以兼顾环境永续发展的方式经营业务，或是一群每天固定在户外吸烟的同好。另外，能相互提供私下支持，彼此互为良师益友的次级团体，也是社群的一种。
● 荣耀感
当人们用其技能了解对其有意义的目标时，他们会引以为荣。至于目标是什么则因人而异。例如，公司执行长可能因为最新完成的并购交易而深感光荣，但客服代表则因为解决一名忠诚顾客的抱怨而获得相同程度的荣耀感。荣耀感以及对荣耀感的期待，是个人行为的强烈动机。成就若能获得公司以外的人──如家人和师长──的尊敬，荣耀感会更加深刻。他人的认会加倍扩大动力效应。
未将非正式关系的要素诉诸文字并加以固定，其实是一项优势。例如，在规则尚未严格确定之前去尝试新事物，总是比较容易。由于非正式组织内同侪互动热烈，各种网络与社群如雨后春笋般出现，比由上而下的正式组织成长得更为快速。业务代表若获得顾客的实时掌声，会比任何正式评量指标或是登上每月排行榜，更立即得到更强烈的荣耀感。
有人会问，非正式组织与非正式文化是否不同，这个问题很好。事实上，两者的要素相同，似乎可视为同一件事，但两者之间还是有项重要的差异。根据韦式字典的定义，文化是指「一套共享的态度、价值观、目标与行为，能描绘出（人类行为）公司或企业的特性。」很多领导者跟我们一样，都同意将人类行为放在文化的中心，而行为永远包括理性与情感的面向，以及正式与非正式因素。因此，我们可以用口语化的方式，将文化的定义简化为：「此地做事的方式。」
从机制的角度描述非正式组织可能较为恰当，因为机制能被清楚定义，深具影响力，与其他文化要素密切相关。以史都华的休假为例，他们有一套随时让长官获得讯息、了解最新状态的非正式机制，长官才能在时间到时能顺利上场表现。史都华无疑地需花时间与手下交心，彼此忠诚，这套机制才能养成。
改变文化虽然不是不可能，但并不容易，直接下令改变一些价值观──如忠诚，则更佳困难。命令无法发挥作用，因此英斯基无法下令要手下官员彼此忠诚。这是指什么？要如何去做到？然而，如果英斯基能跟史都华一样敏感，事先建立特定机制，建立同袍彼此间的情感承诺，就不会发生「敬礼计划」改变，但他却完全状况外的结果。
因此，我们可以藉由调整非正式组织内的机制，来改变文化与人们的行为，进而将改善绩效。虽说正式组织内推动设定好的改革努力，也能促使文化转变，但这种改变缓慢得多，也常造成组织并不乐见的副作用，如成员反应负面、不愿被规定工作步骤等等。
非正式组织不同于正式组织，其结构不具备策略性、分析性、逻辑性、效率性与强制性等特质，而管理也跟我们一般谈论的管理不同。非正式组织充满直觉、私人、情绪性与立即性，也易受这些因素影响，对于激励人们做出超越工作执掌的表现、快速且有意义地传递信息、催化合作、与加速行为改变，非正式组织特别有效。界线以外所存在的规则，与界线内清楚定义的规则完全不同。
拥有超高OQ才是最佳经理人
西班牙的卡哈纳瓦拉储蓄银行（Caja Navara）率先提出「公民银行」（civic banking）的全新商业模式，成功兼顾营利与社会责任。
纳瓦拉银行过去是典型的西班牙社区银行，阶层分明。但让银行执行长能够推动银行体质改变的关键，却是非正式的关系与组织。
例如，纳瓦拉银行曾雇用欠缺银行经验的人，银行向他们强调，能与顾客一起工作很重要，重要性与银行的专业知识技术不相上下。银行鼓励员工跳脱工作执掌的侷限，以更开阔的角度定义自己。银行将焦点放在顾客与公民服务连结后，不仅创造了各种公司内的非正式网络，连银行与外在社群的连结也因此增强。结果，银行获利稳健，对社会也具有真实且正向的影响力。
虽然纳瓦拉银行透过非正式组织成功转型，但组织内的正式流程并未从此被搁置。毕竟，没有一家银行能不依赖正式流程而生存。
事实上，组织内最具效能的员工多半认可，正式与非正式关系的重要性不相上下，尤其就任新职的员工会发现，若想在组织内成功发展，最佳的方式不是马上了解事情应该怎么进行的正式流程，而是聪明且快速地找出组织真正运作的非正式面向。如哈瓦纳银行、Google（Google）与美国西南航空（Southwest Airlines）等公司，对新进员工的要求之一，就是希望他们具备了解非正式标准的直觉能力。
要比较正式组织与非正式组织的不同，我们可以拿传统的智力商数（IQ）与情绪商数（EQ）作为类比。透过一系列语言与数字的测验，IQ能测量出一个人的理性技能与智力。IQ成绩较高的学生，校内的课业成绩通常也较高，因此能进入知名学府就读，毕业后的职场生涯也朝比较需要「聪明读书人」的工作发展。多数正式组织里的活动都需要IQ所需的各项技巧：策略规划、流程分析、结构设计、开发综合绩效的计算基础等等。
然而，长久以来，IQ也为人诟病，因为它无法全方位测量出智力的各个面向。尤其过去十年来，拜丹尼尔?高尔曼（Daniel Goleman）所撰的情绪商数（EQ）一书之赐，越来越多管理阶层注意到EQ的重要。
EQ概念可回溯至达尔文的学说，他认为，情绪的表达对生存而言非常重要，而同理心（empathy）则是灵长类特有的革命性优势，能润滑社交齿轮。一九二○年代，哥伦比亚大学的爱德华?桑代克（Edward Thorndike）教授曾提出「社交智力」（social intelligence）的概念，指的就是能了解与管理其他人的能力。
高尔曼的书籍在美国及世界各地引起震撼，他的第二本书《工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）将EQ的概念扩及职场，他写道：「职场的规则正在改变。评量我们的是一套新的标准：不在乎我们多聪明、受过多少训练及拥有多少专业，但在意我们多会处理自己与他人的一切。」
在策略、结构与绩效评核的世界里，IQ能充分发挥作用。然而，对于价值观的累积，关系的建立，让人们将感情投注在工作上，EQ则是必要的。经理人──其实所有员工都是──一旦知道何时该强调IQ，何时又该强调EQ，就能创造惊人的绩效，且被认为拥有超高的「组织商数」（organizational quotient），我们称之为OQ。不论是高度仰赖IQ的正式主义者、或EQ很强的非正式主义者或是很会培养人脉的人，都不一定是最佳经理人。只有能在正式与非正式关系间达成平衡者，才能荣膺最佳经理人宝座。
「视情况而定的」的理想组织运作
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正式特质 |
非正式特质 |
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效率导向 |
适应导向 |
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可测量的 |
在地的 |
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可预测的 |
创新的 |
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控制性 |
激励性 |
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清楚的 |
模糊的 |
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遵守纪律 |
自动自发 |
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阶层的 |
合作的 |
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理性的 |
感性的 |
需以高效率完成、变化不大、可预测性高或重复性高的工作，最适合在正式组织内运行，因为可预测性与重复性的工作能以文件方式纪录，效率能被不断精进，降低不确定的变化，因此是正式组织的发展基石。发放薪资的工作就是很好的例子。相反地，非正式组织的运作方式，比较适合运用在无法预测的事件上。正式组织外所发生的议题常出乎人意料之外，却也需要被侦测与解决。渐渐地，能解决问题的人，需要组织报酬系统以外的动力让大家紧密切合，跨越组织的正式界线，在很少的正式指引下做出决策。许多案例显示，正式组织以外的非正式组织若开始活跃，即意谓着正式组织需要出现更大幅度的转变。
正式与非正式的另一区别在于，正式组织通常承受着「业界最佳做法」（best practice）的压力，全组织上上下下无不努力不懈地以「业界最佳做法」之名，做为改善各种营运功能以及管理各层级绩效的手段。
理论的原则很简单：「若能下定决心实行被证明为业界最佳做法的营运方式，公司绩效必定能成为产业中数一数二的强者。」然而，卓越的领导者对于正式组织内广为流传的各种最佳做法，却很少感到满意。事实上，超越业界最佳做法需要更高水平的洞察力与风险承担能力，且需反覆摸索。要做到这些，都需要对非正式组织有一定的了解与驾驭。这是让「最佳绩效」与「最佳做法」之所以不同的魔力所在。（摘录整理自第一章） | 
