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人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。可以说激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。 1.什么是激励 激励是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，是利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，在帮助组织成员满足需要的同时，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在希望、愿望的基础上的。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。这一定义包含以下几方面的内容: 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说过如何激励员工：锲而不舍。 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 正确理解激励，建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题。反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。从电力企业来看，电力企业的平均薪资已处于上游水平，待遇也不错，但应该看到这些年流入电力企业的高端人才极少，而电力企业内的高级人才“跳槽”的却不少，为什么较高的薪资却留不住“人才”呢？之所以存在这种现象，是因为当前电力企业的激励机制存在两大误区： 其一，过分夸大和依赖“钱”的激励作用。 在社会的印象中，电力企业似乎就意味着高薪、高福利，但美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论已明白地告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但是即使获得满足，物质激励的作用往往是有限的、不能持久的。当人的物质要求在一定高度上获得满足后，他必然转向其他的诉求。因此，要调动员工的积极性绝非仅靠物质激励就能奏效的，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意给予员工表扬、认可等精神激励，给予员工成长、晋升、挑战性的机会等。 其二，把“职衔”作为一种激励。 电力企业中薪资、待遇的高低是和“职衔”的高低完全紧密联系在一起的。这就造成干了出色的工作如果没有相应的“职衔”，就不能得到相应的待遇，而只要拥有了“职衔”即使工作平平也能够得到好的待遇。这势必引起企业内部的矛盾和不平衡。利用“职衔”作为激励的另一个危害是：企业中高级“职衔”毕竟是极少数，也就是说只有极少数人能够获得这一“职衔”，而其他人不可避免地感到失望，甚至产生怨气，而不断地用“职衔”激励的副作用使“职衔”被滥用。企业在建立激励机制及实施的过程中要使激励机制随着企业的发展不断更新完善，更加科学、更加有效。另外要充分认识到建立正确有效的激励机制的关键在于该激励机制要不断满足企业和个人的发展需要。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。才能留住人才、调动员工积极性，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环中。 因此，在设计激励机制时，不能只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。激励要有针对性，在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。激励要建立在客观的评估之上，有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待。 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。而调动员工积极性，正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。 2.激励的原则 目标结合原则：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 物质激励和精神激励相结合的原则：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 引导性原则：外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 合理性原则：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。其三，从全局出发，不能头疼医头，脚痛医脚，不能光治标，要治本，从根本上解决问题。其四，整个激励活动要协调一致，认识要统一，措施要得力，方法要得当，尤其不能相互矛盾。 明确性原则：包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 时效性原则：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 正激励与负激励相结合的原则：所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是有目的的、必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 按需激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 3.激励的方法 目标激励：目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给员工带来的紧张，员工会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 上海电力安装第二工程公司从促进员工发展，确保公司目标的实现方面着手，在公司年度人才建设推进暨立功竞赛动员大会宣布授予施勇等五人为公司首席技师、汪亮等十人为公司技能状元称号的决定。公司按职工不同层次和类型来推行加大激励力度，为人才搭舞台，采用“搭台子、给位子、压担子”的方法，公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也会创造一切条件帮助员工达到目标，从而使公司“首席技师、技能状元”人才辈出，公司施工能力也彻底上了一个台阶。 物质激励：就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。 情感激励：情感激励即不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。 负激励：根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。正激励是使个体的符合组织目标的期望行为为更多地出现，提高个体的积极性。负激励就是使个体的违背组织目标的非期望行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范。 差别激励：人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。 公平激励：公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。 信任激励：信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。 心智激励：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。 4.激励的机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式： 其中： M—激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 V—目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。 对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 行为时空制度：它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样才能进入良性的运行状态。 我国企业和各类企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富，但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。 首先，必须要遵循激励的原则；其次，切合实际并灵活的运用各种有效的激励方法；最后，建立科学、完善的激励制度。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 吸引优秀的人才到企业来。 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。 留住优秀人才。 造就良性的竞争环境。 员工激励是企业的永恒话题！正如国家电网公司党组书记、总经理刘振亚在“自觉履行社会责任促进和谐社会建设”中所提出：要建立健全促进员工履行社会责任的激励与约束机制，保障广大员工推进社会责任工作的积极性、创造性与有效性。员工激励是企业常胜不衰的法宝！关于如何更有效地在企业内部实施激励管理，众多学者、专家和企业管理人员在这方面都有着诸多更深刻的研究、探讨。 |
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