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在工作中，经过领导审核，员工定下了一个目标，但很好达成的情况不多，特别是涉及比较大的、工作量比较多的、涉及面比较广的、需要使用新技术新方法的目标。
员工在承诺目标时，开始很豪迈，接着无消息，再后来就只讲进展，描述困难，半途评估时就开始解释，仅仅项目延迟还好，搞不好目标就不了了之。
IT资产沉没事小，养成不好习惯事大，企业如何能发展。
员工有问题，领导问题就更大了，千万不要拿猴子理论来当挡剑牌。
如何才好？
目标优先
首先要考清楚目标与任务的关系，目标为主，任务为次，有了正确的目标，任务的完成才有保证。
其次，当发现目标错误时，就要敢于修正目标，而不是追究谁没有完成任务。
方法正确
目标正确，进展迟缓，就要使用方法论。
要让员工反馈任务的分配情况，检查任务设置的合理性，若太粗了，就化细些，任务越小，达成的可能性就越大，解决起来就更容易了。
切割任务
我们达成目标有很多途径，一个途径走不通，就使用另外一个途径，不同的途径就会有不同的任务。
在与员工沟通时，要时刻关注目标，要让员工解释清任务与目标的关系，及时切割掉错误的任务或完成不了的任务，寻找新途径，让员工走在正确的道路上。
资源调配
适合的人才能适合的任务，当员工遇到问题时，有可能员工不适合完成该任务，必要时就要寻求资源来帮助员工，特殊情况时，甚至可以调配员工的工作，让任务找到适合的完成者。
考核小目标
一个大目标，可以分解成不同的小目标，这样在考核起来就会更科学，更人性化，才能更好激励员工去完成好任务，最后交付好大目标。 |
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