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郭为：做软件不得已做网络不能等
虽然2002财年的数字(2002年4月到2003年3月)还没有正式公布，但神州数码的2003新财年战略已经调整完成。梳理业务，调整组织结构，是神州数码每年都要做的事情，从其2003新财年的战略中，依然看到了很多变化。
突袭软件业神州数码“猎食过冬”
熟悉神州数码的人都不会忘记，从1997年开始到今年，集团每年都会进行组织结构的调整，无论是大调还是小调，神州数码有限公司总裁兼首席执行官郭为将之称为“资源的整合与重组”。原本就被指责没有核心技术，现在更被加上一条———没有清晰的长远规划，经常变脸。郭为认为这是公司成长过程中的正常情况：“两害相权取其轻，比如穿小鞋和花钱买新鞋，我宁肯花钱买新的，也不愿意穿小鞋。旧的组织结构不适合了，我们宁肯付出一些代价去调整。这正说明我们是一家成长中的公司，还无法定义清楚自己未来的结构，可能过几年公司成熟了就会不一样了。”
2002年神州数码在“大力发展应用软件和网络”的战略决策下，向IT服务转型进入实施阶段。一年中，神州数码一口气成立两家软件公司，收购两家软件服务公司，合资成立了生产自动柜员机的公司，还推出了自有品牌的网络计算机产品……用合资、合并、代理等各种方式进行运作组合，神州数码的软件服务战略路线日渐清晰，并把原有资源整合为网络、分销、软件三大块，以支撑其“IT服务”的基本框架。在这一年风风火火的众多的战略动作中，资本运作起到了关键作用。记得郭为在去年初的时候曾说过：“斥资2亿元进行收购。”
郭为的一个形容非常贴切：“过冬有两种方式，一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。总结2002年的感受，我们是在非常艰难的环境里面坚忍不拔的去寻找，尽管有可能找回来的只是一个树枝。”神州数码在2002年这个“冬天”里以收购、合资、代理等形式寻找来各种“食物”，当然，在这种情况下寻来的食物即有肉骨头，也有干巴巴、没有营养的树枝。
在去年系列“扩张”之后，集团内形成庞杂的组织架构。业务交叉、关系复杂，甚至衍生出无关业务，神州数码必须要做的一件事就是“梳理”，2003财年的指导思想是“整合资源，加速转型，奠定中期目标”。
在新的组织架构上发生了五大变化：一是成立了软件集团和网络集团；二是把企业解决方案事业本部与网络业务事业本部合并为企业系统事业本部；三是新收购的国信公司与去年刚成立的电子政务事业部合并；四是软件公司电信事业部与智能软件事业部合并为电信软件及服务事业本部；五是把与战略相关的职能合并，成立集团的企划办。经过梳理以后，形成了两个业务集团、四个事业本部和一个独立业务部门为主体的7个业务单元架构，分别支撑公司的三大战略方向。很显然被“梳理”的多是去年新寻找来的“食物”。
对于神州数码，如果说2002财年是为转型“IT服务”实施产业布局的一年，那么，2003财年就是整合资源、加速转型的一年，也可以换个说法，2002年神州数码是在“猎食”，2003年是在“内部消化”。
禁令获解神码争夺自有品牌
2003财年神州数码的一条总体战略路线是“围绕以电子商务为核心的IT服务，充分利用现有管理优势和资本杠杆，以IT产品分销为基础，重点发展网络、软件及相关服务”。支撑神州数码“IT服务”框架的三条腿：软件、网络和分销。作为国内分销市场的领头羊，神州数码对分销的规划就是不断创新、保持优势。相比之下，软件与网络业务则按步骤地往前大力推进，今年郭为和林杨副总裁分别兼任软件和网络集团总裁，也可见对两个新业务的重视程度。
在跟神州数码市场部的人聊天时你会发现，神州数码去年做足了软件业务的宣传，而今年的重点则转向网络业务。不错，这正是神州数码布局的一个顺序。
“我们做软件是不得已的选择，我们没有产品，除了分销只能做软件。”短短的一年时间，收购、合资，神州数码在软件业掀起巨浪，并迅速挤身ERP市场三甲，郭为好好地“秀”了一把。
2003财年更是在对软件业务调整后专门成立软件集团，郭为的用意很明显，加强软件业务之间的协调。现在软件集团由五个部门构成：神州数码软件有限公司、电信软件及服务事业本部、北京神州数码国信信息技术有限公司、神州数码管理系统有限公司、软件外包事业部。据悉，神州数码正在就软件外包业务与一家大公司商谈合资事宜，合资公司有望不久浮出水面。
软件业务已经过收购、合资以及整合的过程，基本完成产业布局。今年，重点自然会倾向于新兴的网络业务。
“在经历了与D-LINK分手的阵痛之后，神州数码开始了自己的网络基础建设服务，并推出自有品牌产品。”副总裁于立山讲道。与D-LINK的合作给神州数码网络业务打下很好的基础，2002年公司在产品技术、行业应用领域、培训体系等各个方面完成了独立的运作转变，持续推出面向企业网络核心、汇聚、接入等三个层面的产品。2003年网络集团正式成立，将会大力推动自有品牌的网络产品，其中包括网络设备和网络计算机。
当初从联想拆分出来的时候，董事会有一个规定，神州数码是不可以做自有品牌的产品，神州数码带着分销和一部分系统集成业务出来。时隔三年，神州数码已获“解禁”，深受没有产品之苦的神州数码决定在这一领域大干一场。联想自然会成为它的竞争对手，而且一直由神州数码代理的思科的网络设备也会与其自己品牌有些冲突。
“在制定网络业务战略的时候，一定要找到我们最大的优势，换成联想跟我们的优势就不同，他制定出来的战略跟我们会有很大差别。对于网络业务我们的市场目标就是利用三年时间进入第一阵营，否则我们就不做。”兼任网络集团总裁的林杨这样说。
按照神州数码的阶段规划，在2002财年已经初步完成软件服务、自有品牌网络等新兴业务的布局，在2003到2004财年的阶段任务是通过大力发展有自主知识产权的网络计算机、网络设备、应用软件、解决方案及相关服务，初步完成公司向IT服务的转型。到2005财年成为中国IT服务第一品牌。
资料
联想、神州数码从兄弟走向对手
2001年年中，随着联想集团分拆和神州数码的上市，柳传志把联想和神码的指挥棒分别交给了杨元庆和郭为。上市后神码继承母公司的分销业务，代理国外品牌的国内市场销售(营业额占神州数码的80%)。联想电脑则继续沿用联想的名称、商标和主体业务(PC生产和销售)。分拆前，双方曾定下“互不竞争的五年之约”。
2002年，面对IT的冬天，郭为引领公司进入全面的战略转型，实施“以应用软件为中心的IT服务”战略，用收购兼并、借力打力的办法攻城略地。11月，神码推出第一款拥有自主知识产权的网络电脑，与联想“互不竞争的内部‘君子协定’”随即宣告结束，这是神码正面攻击联想的开端。
2002年，杨元庆的联想则通过资本运作，一举并购了两家软件企业、三家系统集成公司，建立起了近千人的IT服务部门。不能不提的是联想在全新业务领域的突破———手机和电信IT服务。2002年年底，联想以技术创新者的姿态举办了名为“LegendWorld”的IT会议，联想从最先转型服务到大举技术创新旗帜。
经过2002年的扩张，杨元庆和郭为都已经大踏步地进军到软件、系统集成和IT服务领域了。分拆时的业务规划，实际上根本就没有任何约束力。联想电脑和神州数码的业务重叠部分越来越多、越来越明显。
2003年4月28日，Lenovo取代Legend成为联想品牌走向国际化的新标识，这是联想要国际化及为公司未来业务拓展的先行部署。这也是2年前，杨元庆曾预示过的联想未来的远景———科技的联想、服务的联想和国际化的联想。
2003年5月，神码集团成立“神州数码网络集团”，调整使网络产品成为集团的三大核心业务(分销、软件、网络)之一。通过两年扩张，神码计划在2005年将应用软件和服务变成其主要利润支柱，郭为希望到2005年实现“再造一个联想”的目标。
5月28日，在发布2002／03财报后，联想表示，在未来一年，联想继续视电脑为支柱业务，同时冀望以手机为首的其他业务能在目前多元化布局中成长为核心业务，配合海外市场的开拓，立志成为世界500强。
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