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一、老板与职业经理人的博弈 从专业管理的角度而言，职业经理人身份注定了他不可能为了自己的主张和观点去与老板翻脸，因为企业毕竟是老板的，万一不听，走人而已，并且职业经理人都深知他们既是能改变企业，也无法改变我老板，老板是这样认为的：请你来干什么，请你来是改造企业的，不是我老板。但客观的说，老板不变企业就很难改变。因为在改造企业的过程中，许多的事情都与老板的习惯方式及旧有人员发生冲突有关，而这必然会涉及到老板本人及他的许多固有的东西。最终专业管理人员都会发现，问题还是在老板哪里，但面对老板他们都是无能为力的，因为他们不在处在一个改变老板的位置上，而是处在一个服从老板的位置上。 不引入新人，管理变革是绝对没有办法完成的。 很多老板最喜欢对我说的一句话：能不能不要动什么人，或尽量少动一些人来做好这件事？不能动人，不愿动人，这是绝大多数老板在进行管理变革时的一种普遍的心态。这其中既有老板留恋老的管理人员，习惯了他们交往，有一定的感情因素在其中。同时中小私企更多是一个自我封闭的系统，人员的流动并不仅仅是一个人力资源的问题，更是一种文化上的整合和排斥的问题，弄得不好，就会因为文化上的排斥反应而产生大的震动和动荡，这是老板最不愿意看到的。 所以，老板不愿意在人事上作大的调整，并非他觉得自己的人如何好，而是因为他不愿承受太大的动荡。这反映了他们提高企业的管理水平，但不愿从根本上打破这种企业文化的自闭特征，反而要管理变革来迁就自闭的企业文化。这的确说明老板对管理变革的本质是不了解的，也说明他们不了解真正的阻碍企业发展的核心就是自闭的企业文化。这种自闭的企业文化，让外部的新生力量无法进入企业，让企业总是在“自己人”还是“非自己人”这些事情上进行甄别，使企业越来越保守，越来越没有创新能力，人的注意力也越来越关注彼此的关系。企业上上下下在努力地维系一种人际关系的平衡和稳固，真正的精力并没有放在企业的创新发展上，这样的企业文化让企业只能死路一条。 要进行管理变革，就必须改造企业文化，要改造企业文化，就必须引入新鲜血液，新生力量。这些新人的引入并不意味着他们比企业原有的人员更有经验，更有能力，更懂管理，尽管引入的这些新人原则上在能力，素质、管理水平上是要明显优于老的管理人员的。但让他们真正进入企业的目的并不在这里，他们进入企业的真正目的是：通过他们进入来冲击企业自闭的企业文化，让企业文化产生排斥反应，并且让这种排斥反应在管理变革的各种大量的约束下进行，然后通过对这种排斥反应的处理，使企业形成一种新的人才共处的机制，让新人与旧人可以在有限的合理的冲突内和平共处，打破那种人与人之间不是“自己人”就是“敌人”的非此即彼的人际关系模式，对抗和博弈能够理性和良性地展开，并且最终用这种良性博弈来改造所有的人与人的关系。最终使整个企业的文化能够接受竞争，包容对抗，整合异已，直至走向全面的良性博弈。 新人是一股激素，他的作用就是刺激企业封闭、麻木的企业“神经”，就是为了打破人与人之间彼此只讲感情，不讲原则，不负责任，不分对错的传统的人际关系模式。如果怕这股激素的进入刺激企业的文化，怕新人进入导致不良反应，还是想一如既往地过太平日子，而又想大幅度提高企业的管理水平，这是根本做不到的。这也不是真正的管理变革。我经常举一个案例说，ISO的引入，ERP系统的建立等等，都证明了企业文化不变，一切都不要想改变。 有些企业的老板也在把稳定、平和当成了自己处事和管理企业的原则，以为只要稳就稳得住，以为经过多年的打拼所拥有的这份家业、这间企业就是自己最美的作品，是不能失去的，而且只要稳也不会失去太多的东西。错了！这些管理水平如此低下，自我封闭如此严重的中小私企根本就没有从危险中走出来，根本就还未曾获得“企业级”的准生证，还只是以作坊的形式而存在的企业的胚胎。不经过剧烈的阵痛，不经过企业文化的深层次改造，不具备一种以良性博弈为特征的持续改善能力，这个胚胎迟早会夭折，根本就不能在市场上去以真正的“企业形态”来与对手打拼。 难道事实不正是如此吗？难道这些大量的中小私企敢说：如果地方政府把税收政策真正严格到位，把劳动合同法规真正落实到位，把环境政策真正落实到位，并且让外资企业与自己完全平等地竞争，自己也还生存得很好？可以说，不是百分之百的中小私企都得关门，至少90%的企业可能会面临生存危机。因为不管怎么样，以前人类所能达到企业管理的水平和能力而言，中国的中小私企与现代企业的差距绝对不是一两个数量级的差距。在这么大的差距下能生存，还能盈利，应该说这是历史给这些中小私企老板的机遇。因为中国人目前普遍的收入水平和素质还很低，这给那些敢闯敢博的人以很大的机遇，同时国家此时也需要一大批民营资本发展壮大起来，而暂时没有过多地顾及这些民营资本的质量如何。但这肯定是不长久之计。 那些自认为成功的中小私企老板们如果知道上述我表达的观点与这些道理，还会认为只要稳就能生存吗？难道还敢不变吗？不变就只能等死！ 怎么变？从根本上变，从企业文化上去变！ 懂得了只有变才能生存的道理，也就必须去搏！主动去接受，去面对冲突和对抗，乘着外部力量和企业资源的全方位调动进行管理变革之机，来一次大的企业改造，当然这种改造不是大换血，而是改变企业生存多年的常态，对冲突和博弈进行有效的管理。这一过程只有借助管理变革之力，借助外部专家之力，借助企业资源的全面调动之力才能完成。 以往，有些老板也零零散散地引入不少知识型人才进入企业，大都没有真正见效。要么留不住，要么留下来的也成不了气候，比那些老的管理人员好不到哪里去。为什么会这样呢？因为文化使然。传统的企业文化就是这样：要么把新来的人变成自己人同化掉；要么把新来的人变成“敌人”，把作为异已的不可能同化的力量消灭掉，排除掉。就算老板对此也是无能为力的。只有借管理变革时的外力与内力的联手才能彻底打破这种“要么同化，要么消灭”的传统悲剧，让新的力量在企业中生存下来，既与原有的力量一起为企业的管理运作效力，又保持了自己的独立性，对原有的运作模式进行内部的改造，最终形成既制约又合作的局面，让那些非此即彼的同化力和排斥力被良性博弈的张力所替代，让企业真正形成一种新陈代谢的正常能力。 意识到新人的进入只是一种企业文化改造的催化剂，是刺激和打破企业文化自闭症的手段，我们就会在新人的引入上，不会太注重新人旧人的比较，不会经常从能力的对比中，从专业修养与制度的比较中来决定谁优谁劣。如果不明白这点，我们会经常陷入一种价值的比较中去：老的管理人员素质低，知识层面和管理水平都明显低过新来的专业人才，但其经验和忠诚度又是新人所不可比的。新人的经验不足，忠诚度较低，但其能力和知识面却又是企业未来所必须的。于是，一场鱼与熊掌难以兼得的两难选择经常放在老板的面前，这真是一种痛苦的抉择。用新人，企业眼前的利益会受到影响，老板的感觉也会有些异样，甚至很不舒服，但企业长远的利益又让老板们清楚地知道必须这样做。用旧人，企业眼前的利益有保障，老板的感觉也会觉得自在一些，但企业长远的利益又让老板担忧，于是，一会儿想用新人，一会儿想用旧人就成了老板的用人游戏。当然最终结果没有一样能让老板真正感到心里踏实和舒心。 从改造企业文化的角度引入新人则大不一样，因为新人的进入本质上并不是替代经验和忠诚度的，他们之间不是互相替代的关系，所以也就没有可比性，不存在谁更好，谁更是企业所需要的问题。新人真正不可之处在于：只有新人的进入才能刺激和震撼自闭的企业文化。这一点，再有经验的，忠诚度再高的旧人也是无法做到的。因为他们自己就是企业文化传统文化的既得利益者，因而也是维护者，同时自身也是传统文化的产物。 从这个角度来讲，新人的知识、素质、能力固然重要，但他们真正的价值并不在此，他们不可能在短期内创造比企业原有的管理人员高得多的业绩，因为他们的能力再强也还有一个适应和立足的问题。如果，这家企业已经是一个规范的企业，那他们的专业知识还能发挥作用；但一家很不规范的企业，却可能让一个很专业的管理人员根本发挥不出来。这样的企业全靠经验，没有经验就是一个管理上的“盲人”，两眼一抹黑，怎么管？把企业从经验型改造成规范化的企业，改造成能让专业人才发挥作用的企业不是短时间内可以做到的，至少需要半年到一年以上的时间，才能达成一个专业人才作业的初步平台。那么这一年半载之内，这些专业人才的价值在哪里呢？不用他们？等平台搭好以后，再引入他们？这将让平台永远无法搭成。很多老板不明白这个道理，才会出现做好ISO文本却根本不用的现象。必须靠这些人在外力的协助和推动下，边工作边搭台，把工作的成果和过程固化成运作的模式和习惯，然后总结出一些文本。
二、老板在不知不觉的管理中搞了个人崇拜，企业处于无组织状态， 人情管理将企业失业了“变”的能力 从组织结构上说，企业有层级：副总、经理、主管、领班、员工，层层都有归属关系。但从权威结构上说，除了他这个老板，所有的人都在一个面上，因为所有的人都知道，谁说都没有用，最后还得听老板的，而且谁都可以影响老板。除了老板，谁怕谁啊，谁都不怕谁，那又谁管谁啊？ 客观地讲，在制度化建设很差的情况下，谁都不怕谁，那就是谁都不管谁，最终的结局就是人人自大狂妄兼个个无政府，老板成了人心所向的群众爱戴的领袖。我想，历史上凡是产生过否定组织权威的群众领袖时代，就基本上是一个无政府的时代，社会基本上会处在一个无政府的状态。 那么，无政府状态下靠什么来实施管理呢？靠个人感情！大家做事凭的都是个人感情。因为你张三是我的哥们，这件事我一定尽力去做，至于张三是不是经理，那只是一个符号而已。同样，因为你是我的好兄弟，我的事你就应该努力办好，这跟李四是不是自己的下属无关。这样的组织运作里头，换了人是绝对干不好事的，于是，人际关系、相互感情就成为了企业管理的基石。 老板对那些副总，经理其实也不错，他应该也知道自己直接插下去有损他们的权威。但他认为，干工作靠的就不应该是职务的权威，而应该靠你对下属的真正关心以及下属对你真正的敬佩。也就是说，老板认为一个好的管理者就应该是一个人情管理的专家，他如此，他的下属也如此，于是，组织权威从一开始就补丢在一边，他以及他的副总、经理、主管们个个都变成人情管理的高手，企业变成了一个充满人情味的“磁力场”。不需要制度，也不可能建立真正的制度。有组织管理系统，但可以形同虚设；可以引进人才，但必须被同化，否则就得离开；企业可以生存，但市场不能变化太大；对手也不能太进步，因为他的企业没有办法进步。大家都觉得自己不错，谁还想去创新进步呢？ 偶尔进行变革，也只能浅尝即止，动真格的时候，老板就会犹豫和徘徊，因为这会动摇他企业的根基，会动摇他多年苦心经营的这种领袖与群众有基本关系，他很需要这种群众领袖的自我感觉，也很需要这些敬仰和爱戴他的群众，这甚至比金钱更有诱惑。 为此，老板们宁愿放弃一些原则，宁可不顾管理的规律，宁可花了钱，请了人，订了制度也不执行。他不愿自己与下属之间有哪怕一点点的火药味，因为这会让他们之间营造的虚幻的情感梦境破灭。这其实是一出彻头彻尾的个人崇拜，老板的个人崇拜情绪是企业管理变革最大的阻力，也是潜藏在最深处的暗礁。这样的个人崇拜梦究竟能持续多久呢？ 一味依赖人情管理，大搞个人崇拜，企业最终将失去自我改变的能力，走入一个越来越保守的死结。 |
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