信任是个大问题
13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办？》，文章发表于1989年3/4月号的《哈佛商业评论》上。
巴托洛梅教授在文章中指出：
1 对经理人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦率与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦率和信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。
2 经理人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。
3 经理人还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。
今天再读这篇文章，比照中国企业的管理实践，你丝毫感觉不到这已经是十多年前的旧文了。似乎巴托洛梅教授正是为中国目前的企业所写。
我曾将此文发给几个在企业工作的朋友，然后聚在一起谈论。我没有想到由信任问题，竟生发和拓展到诸如对公司的忠诚，公司与员工彼此的价值判断，组织结构如集权分权模式，授权，岗位职责划分，信息的对称度，上下级的微妙关系，信任忠诚与原则的关系，信任与能力，企业文化与制度等诸多问题。以下几句话，也许值得深思：
——被信任的怎么做都对，不被信任的怎么做都不对；在一元化的环境中，不忠诚你肯定完了，而无法判断你是否忠诚也完了；
——对某一个人（上司）的不信任，十有八九被解读为对组织的不忠诚；
——一个人对组织的忠诚被确认之后，他可能永远不会被看重；
——信任危机是一个组织的最大危机。
彼此信任，实际上是一个组织得以成为组织的基础。这是我们看重这个话题的缘由。而中国目前的经理人正在朝着职业化挺进，在这个进程中，信任显得更为重要。许许多多企业和经理人之间的纠纷，大都缘自信任。所以每时每刻，我们都需要自问：
我信任他人吗？我被信任吗？
注： 《没有人完全信任老板，怎么办？》一文请见《有效沟通》一书，由中国人民大学出版社2001年出版
标题：1
是什么妨碍信任和沟通？
不是权力会妨碍信任，而是权力的行使不当会妨碍信任。
文／赵 波 赵波现任融信智业管理咨询有限公司CEO
走向哪扇门
在一个古老的王国，美丽的公主爱上了英俊善良的青年侍卫。国王发现了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。
国王让青年作出这样的选择：在竞技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是一头饥饿凶猛的狮子，打开后青年会被吃掉；一扇门里面是全国最为年轻美丽的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。
在抉择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。
青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才探知到底细。当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然矛盾复杂，然而却充满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢？
信任能否产生有效沟通？
这是一个有关信任与沟通的问题。
我们发现自己陷入了两难的境地。
这里的关键是，他们是相互信任的，然而在此信任基础上能否产生有效沟通？
另一方面，他们之间可能会有沟通，然而，在此特殊环境下，他们之间能否还会相互信任？
如果他们共同选择爱情，以死来抗争，公主会示意里面有狮子的那扇门，青年也会毫不迟疑地去打开。公主也会徇情，从此成就人世上一段伟大爱情。
如果他们共同决定先活下去，公主会示意有少女的那扇门，青年也会极不情愿地去打开。从此世界上又多了一幕人间悲剧，演绎出悲欢合离。
这时，目标相同，信任与沟通是一致的。
然而，当青年选择以死抗争，而公主希望青年活下来时，会怎样呢？
她如果示意有少女的那扇门，出于对公主的信任，青年会义无返顾地走向另一扇门。
正是担心这一点，出于对青年的了解与信任，她想应该示意关狮子的那扇门。她希望欺骗青年走向少女，从而挽救他的生命。
问题是，青年也可能会意识到这一点，导致了他走向公主示意的那扇门（狮子）。
这时，公主已无法判断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而（在此问题上）他们对对方都已难以再建立信任。
他们也都陷入两难的境地。
最为糟糕的是，这是在常规方式下无解的问题。
权力妨碍信任？
老板们也经常陷入这样两难的境地。
由于没有人完全信任老板，因而无法保证有效沟通，导致管理者不能及时发现问题并提出解决办法。在以企业沟通为主题的经典作品《没有人完全信任老板，怎么办？》中，管理学者费尔南多·巴托洛梅教授试图通过管理者建立自身信任与个人信息网络，通过有效分析把握信息线索，解决这个问题。
真的能解决问题吗？让我们来分析。
巴托洛梅教授认为，在等级阶层中，权力较弱的群体揭露缺陷、错误和过失的时候，会很自然地极为小心谨慎──尤其当权力大的一方还居于评价与惩罚的地位，所以“权力会妨碍信任，审判者更是难以获得信任”。
真的是这样吗？上帝的权力不可谓不大，他还要主持末日审判，可丝毫不影响教徒的信任。关键是教徒知道，上帝会公正地使用权力。因而，不是权力会妨碍信任，而是权力的行使不当会妨碍信任。
如果基于“权力会妨碍信任”这一假设，从企业来说，老板等于权力，所以老板不被完全信任。为了建立信任，他要完善权力自身，它必须通过老板自身对部属开诚布公（沟通）、支持鼓励、信赖尊重、公正无私、前后一致，并展现专业能力来实现。
而如果基于“权力的行使不当会妨碍信任”这一事实，要取得信任，他不仅要完善权力自身，更重要的是建立有效的机制，保证管理者的权力不被误用与滥用。
因而，巴托洛梅教授谈到的信任，由于没有体制的保障，并不能使部属达到完全信任，所以在此信任基础上不可能产生真正的有效沟通。要达到完全信任，必须有体制保障。
那么，即使完全信任，是不是真正就能达成有效沟通？
青年与公主的故事给出了否定的回答。故事告诉我们，当双方选择相同，信任与沟通是保持一致的；而当双方选择不一致时，信任并不一定能导致有效沟通，并且，沟通的结果反而可能招致不信任的产生（这里提及的信任也不是相同）。
另外，由于信任属于意识，而沟通属于行为，意识并不一定代表行为的必然发生。
所以，巴托洛梅教授设想通过建立信任就能“使得真实的信息从下层流向上层”，也没有完全可能。
当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通。
信任和沟通之外的因素是什么？
到底是在信任的基础上有效沟通？还是在有效沟通的基础上建立信任？没有有效沟通怎么会建立信任？而没有信任又怎么会保证有效沟通？如果这样纠缠下去，就会陷入到底是先有鸡还是先有蛋的怪圈。
只能够有一种解释，就是在信任与沟通之外，还有一种因素平衡着信任与沟通；并且，完全的沟通与完全的信任都是不可能的。信任应该是在特定某个方面的信任，沟通也是特定方面的沟通。从公主与青年的故事我们已经很容易发现，这种因素就是双方的目标（利益）取向。
在双方目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。
但当目标（利益）取向不一致时，通过前面的分析，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。因而，老板必须要让部属与企业的目标（利益）取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的机制保障。而有效沟通也不断修正企业与部属间的目标（利益）取向偏差，让成员充分理解并适应机制。
我们再来看巴托洛梅教授在文中提及的案例，就会发现，自我保护、保持沉默、权力争斗（提及的案例）实际上是企业内部计划与控制出现了问题；信息量减少是因为石油公司内部没有设置正确的汇报流程与监督机制，主管不得不越级管理；而非语言信号提及的美国银行人力资源部的组织与工作流程绝对有问题——由于机制的原因导致了沟通的问题。
让我们来重点分析一下匿名沟通。匿名沟通其实是企业内部监督机制的一个组成部分，它的信息流向应该是监督部门，监督部门要负责保密、核实、分析。之所以如此，是因为企业内部本来设置了可控的信息反馈机制，匿名沟通只说明或者是反馈机制出现了问题（通过正常程序已不能有效沟通），或者是反馈的信息有问题（因利益取向不同导致）。从前面的分析我们已经知道，这两者都会妨碍信任。在未弄清真相修正之前，为保障原有的秩序，必须保密。所以匿名沟通的关键在于保证信息的流向（保密）。
文中提及的匿名沟通案例，由于信息的流向混乱，它直接破坏了公司原有的信息反馈机制，问题是它新形成的是一个不可控的信息反馈体系；同时，由于成员利益取向的不同，它导致的直接后果是成员间失去信任，产生信任危机。所以，文中提到的匿名沟通方法实际上是一个极大的陷阱。
沟通更是一门科学
所以，在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决。
所以，沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。
巴托洛梅教授主要的研究领域在个人及人际行为，在《没有人完全信任老板，怎么办？》里，他挥洒更多的是一种艺术，其中不乏天才的灵光，譬如对杰出的经理人要有作为企业中信息专家的理解，让我们看到了有效管理者与有效沟通者的紧密关系。
而我们企业亟需补课的是科学。
中国企业有意识地强调沟通的重要性，是最近几年的事。而近半个世纪来，以美国为首的欧美学术圈，却持续将沟通视为一门重要学科进行严肃探究，美国目前已有近300所大学设置了“沟通系”，众多知名商管学院颁授沟通研究的硕士或博士学位，并视“沟通”为MBA训练的核心课程。
我们有着太大的差距。
我们迫切需要沟通。
附文
沟通并非一定要改变对方观点
文/周平义 周平义现任北京金万众空调制冷设备有限公司副总经理
最重要的是沟通。
对一个组织而言，沟通无处不在，无处不需，可以概括为两个方面：组织与外部环境的沟通和组织内部的沟通。沟通的价值有时直接影响效益，我曾亲身经历过三件事：
一个用户的空调工程，在12月份发生使用条件变化，委托我们进行改造。在用户付完款后，我们没有考虑到，改造需用的进口阀门在圣诞节期间不能按正常供货期到货。在第一时间意识到这个工作疏忽后，我们马上如实将情况告知用户，并获得了用户的理解，从而避免了经济诉讼。
另外一件事恰恰相反。“五一”长假期间，我们为用户所急赶工期，我们自行选购了性能更好的产品，来替代用户未按期采购来的产品。长假过后，用户发现并认为这样做没有事先沟通，对他们不够尊重，非常强硬要求我们更换，公司因此承担了损失。事后用户说，他们理解我们这么做的目的，但不能接受这种方式，事先不打招呼，也就是没有沟通。
组织内部的沟能更为重要。我们在推行绩效考核时，选择了几个岗位者试行，其他岗位者产生了一个看法：被选择的岗位者会加薪。这样没有被选择者就纷纷找到自己的主管，表明自己对加薪的看法，造成了很大的解释工作量，或者说部分人员的情绪波动。如果在试行之前花一些时间，选择有效形式与所有人员沟通试行的目的，效果就会好很多。
还有两点对于沟通也很重要：一是沟通必须是平等的，职位高者不能是居高临下态度。二是沟通的目的并不是一定要改变对方的观点，而是相互交流观点。
我的另一个感受是：写于1989年的《没有人完全相信老板，怎么办？》，居然很有针对性地揭示了目前国内众多企业中还没有解决的沟通问题，这说明国内企业真的很缺乏必不可少的理论营养。
标题2
怎样才能取得员工信赖？
经理人只有具备“LEADER——Listen，Explain，Assist，Discuss，Evaluation，Response”的特质和条件，才能成为员工心目中值得信赖的老板。
文／白崇贤* 作者为台湾亚洲企管顾问集团总裁
在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。这与中国式管理所强调的领袖风范和特质并无差异，尤其细读该文诸多论点与东方文化对比，更有异曲同工之妙。
不得蔑视沟通
巴氏认为，“沟通（Communication）”是指使下属知情，提供准确的反馈，对决定和决策进行解释，诚实地对待自己的问题，抵制诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益来回报。
广东地区有一家年营业额约在6～8亿人民币的国内知名民营企业，老板自己担任董事长兼总经理，老婆则出任副总经理。但由于老婆出身卑微、文化程度又低，本就有自卑感，却在一次欢乐场上的应酬聚会中被董事长相中，刻意安插在公司担当助理角色，很快又跃升为董事长夫人。近三年来，在顾问公司的建议下，将她从仓管、采购主办，拉升为“执行副总”，本来顾问期待她能化暗为明，站在台面上，真正协助企业正常营运发展，而不是在仓储、采购单位与各部门角力。没想到刚升任不久还能谦卑待人，不到半年就开始变样，连当年董事长好不容易聘来的创业伙伴——副董事长都不放在眼里，一付自傲自大的模样，根本听不进别人的声音，最糟的是她沟通的方式大都以高姿态压人，要周边的人员听从她的指挥，否则就会想尽办法将他斗臭斗垮，她那种话中带刺、说话不算话、满腹歪理的沟通模式，很快就气走了公司资深的市场总监及财务总监两员大将，一时公司的元气大受伤害，一般能力比较好的干部纷纷拂袖而走，留下来的人尽是一些委曲求全、等待时机的弱势员工，贪图高薪的“拍”逢迎人员。
不得刻意“防范”员工
影响员工对老板信赖的第二大因素应是“支持(Assist)”。巴氏认为“支持意味着把下属当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助他们、指导他们和鼓励他们的想法以及保护他们的立场”。
以刚才所提到的这家民营公司为例，市场营销活动的展开，对身处第一线的营销人员之差旅费或派驻店内导购人员之奖金和薪水理当要从速拨给，以提振士气，快速抢滩市场，而该执行副总却在审核市场部送来之费用报销资料上，不是搁置不理就是百般刁难，根本不予配合支持，而对市场企划部的广告费也不按时支付广告公司，反正要钱就像要她的命一样，能拖一天就拖，能砍一刀算一刀，非达成扣款或罚款局面，心里就是不爽。这位执行副总说白了就是把员工当小偷看待，并且加倍小心防范他们出错。这一来，导致市场整体营销战力锐减。
不得自大
影响信任和坦诚的第三个因素是“尊重(Respect)”，巴氏认为：“尊重他人会带来他人对你的尊重，尊重最重要的形式是‘授权’，其次是倾听下属的意见，并按他们的意见办事。”
1998年间，笔者受邀至山东济南为中国最大民营企业——东方希望集团的50位储备总经理们培训授课，整个过程中，让我感到备受尊重，不仅董事长刘永行先生将酒店最好的房间让给我住，而上课前的双向沟通，刘先生充分尊重老师对教学方式及手法的选择，更令人佩服的是上课期间董事长及夫人始终跟其它学员一样，遵守教室礼仪规范，并认真学习及发问，那种客气、谦卑有礼的柔软姿态，真叫人一辈子难忘，绝对没有那种自大心态。
不得护短
巴氏认为“长期缺少公平，会使信任和坦诚很快枯竭”，因此，影响员工对老板信赖的第四大因素应为“公平（Fair）”。部属最愤愤不平的就是私心太重，遇事不够客观，搞小圈圈及过度偏袒自己人的主管，就像前述那家民营企业的执行副总一样，在她经管的采购和仓储单位与其它部门有权责问题发生时，在任何协调会上，她一定护着自己的少数一、二个亲信，把“黑”的说成“白”的，极力巧辩，叫人看不下去，这种凡事不求公正、客观，只求护短的老板，当然无法取得员工的信赖，更容易因欠缺公平对待而变成拉帮结派，绝非企业之福。
不得违背承诺
影响员工对老板信赖感的第五项因素为“可预见性（Future）”。巴氏强调：“可预见性指的是行为始终一致，而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言和保持品格的始终如一”，这一点对企业家来讲尤为重要。
国内一家房地产公司聘我为顾问协助他们发展，曾允诺按营业额给我5个百分点的分红，并于年底结算，岂料合作不到半年，业绩突然大幅跃升，对我所设计的一套“房地产加盟连锁事业体系”已能得心应手操作并加速在内陆复制运作时，企业主屈指一数，年底光要分红给我的部分就不是一笔小数目，于是通过百般挑剔和冷默以对，终于逼我同意结束了与该公司的合作。其实很多企业老板为了刺激企业成长，信口开河地承诺分红及奖金制度和福利条件（如配车、手机补贴、配房）给相关人员，假若事先不经由合理化的盘算，一经拍板却不能兑现，将会造成无可弥补的信用危机。
不得甘于平庸
影响员工对老板信任的第六项因素为“胜任工作(Working with pleasure）”，巴氏认为“胜任工作指的是在工作中表现出技术和专业能力以及商业的敏锐感觉，所产出的愉悦感”。
大家耳熟能详的海尔总裁张瑞敏先生，他的“以人为本”、“追求卓越”、“沟通比权力更重要”、“日清日高的OEC管理模式”、“赛马不相马”的人才策略和以品牌为旗“真诚到永远”的国际化之路，皆能以“可预见性”结合“胜任工作”的内涵，为中国企业在加入WTO后走入世界赢得喝采。而对员工来说，这种有能力也敢于接受挑战的企业家，正是他们所依托和信赖的对象。
做值得信赖的“LEADER”
21世纪的领导者应是“掌握未来的事，而非事件发生后才来反应的人”。所以新时代领袖就应该具备“LEADER”的特质和条件，即：
L——listen，多倾听、多学习；
E——explain，多沟通、多说明；
A——assist，多协助、多支持；
D——discuss，多协调、多商讨；
E——evaluation，多评价、多总结；
R——response；多反馈、多调整。
这样才能成为员工心目中值得信赖的老板。
附文：
让下属信任老板
要让企业内弥漫着坦诚、信任的清新空气。而要形成这种诚信文化，老板很关键。因为人都有一种奇怪的心理，人人都希望对方向自己敞开心扉，坦诚相见，但人人又都紧锁心门，不愿意首先打开心门。这时候老板必须主动。如果老板自己不能信任自己的员工，处处以怀疑的眼光看待，又怎能期望员工信任他呢？
要在员工与老板间建立起信任，经常性沟通自然必不可少，但行动更能让人信服。我在企业内提倡“人与人之间要互相补台而不是相互拆台”。企业不可能找到一个完美无缺的人，既然人无完人，工作中必定会有差错或问题产生。我的要求是，当有问题产生时，企业内立刻进行360°全方位“补台大行动”：下级帮上级补、上级帮下属补、同级帮同级补，如此一来，整个公司就能保证良性循环，人与人之间也就有了信任感，下级向上级隐瞒问题与真相的情况也就很少出现。
做主管、经理的管理人员不是靠开开会、发发命令、检查检查工作就行了，他最重要的职责是帮助下属提升工作绩效，所以我们把管理层每个月在哪些方面帮助部属提升工作绩效，作为其工作绩效的重要考评依据之一。我觉得员工在为企业服务，反过来，管理人员也要为员工服务，这种服务应该是双向的。你能做别人的主管，说明你的能力比他强。将责任归自己，把功劳给下属，一定能赢得下属对老板的信任。作为老板，如果你真心诚意帮助下属成功、成长，提高工作绩效，下属干嘛不信任你？
