家族企业的法人治理结构与企业家的分工我们在讲堂上常听到法人治理结构的概念，但它们显得太苍白、太单一了。用现在的主流概念来治理我们
的家族企业，绝大多数企业会死亡……
－作者一、法人治理结构的概念1、所有的企业都是法人2、所有企业法人办事、决策、
承责的原则就是法人治理结构3、法人代表是在这一结构上行施权力二、北大讲堂的启发1、举手的结果你们想到了吗？2、不
同阶段的企业应有不同的治理结构三、法人治理结构的理性研究1、效率第一的原则不是为了治理而治理，是为了效率去完善治理
2、上市公司治理结构需关注，但重点应关注99%上不了市公司的法人治理结构，并用分阶段的方式研究之3、谁学谁死的故事
四、上市公司的法人治理结构1、慧聪上市后的情况2、上市的收益和代价3、大多企业无需研究五、不同阶段
的法人治理结构1、企业发展的不同阶段五、不同阶段的法人治理结构2、不同发展阶段的企业家六、初创型企业的法
人治理结构（1~2年）与企业家六、初创型企业的法人治理结构（1~2年）与企业家六、初创型企业的法人治理结构（1~2年）与企
业家六、初创型企业的法人治理结构（1~2年）与企业家七、冲锋型企业的法人治理结构（2~5年）与企业家七、冲锋型企业的法
人治理结构（2~5年）与企业家七、冲锋型企业的法人治理结构（2~5年）与企业家七、冲锋型企业的法人治理结构（2~5年）与企
业家七、冲锋型企业的法人治理结构（2~5年）与企业家八、领袖型企业的法人治理结构（5~？年）与企业家八、领袖型企业的法
人治理结构（5~？年）与企业家八、领袖型企业的法人治理结构（5~？年）与企业家八、领袖型企业的法人治理结构（5~？年）与企
业家八、领袖型企业的法人治理结构（5~？年）与企业家八、领袖型企业的法人治理结构（5~？年）与企业家九、职业型企业的法
人治理结构与企业家十、孤独型企业家：高处不胜寒十一、企业家的类型与分工十一、企业家的类型与分工家族企业的传承传承
是家族企业得以发展的重要话题，表面看是家族关系的延续，而实际上更重要的，它是企业生命的延续……
－作者一、我们传承什么？
一、我们传承什么？二、企业传承的方式？二、企业传承的方式？二、企业传承的方式？三、亲情传承三、亲情传承三、亲情传承
三、亲情传承三、亲情传承三、亲情传承三、亲情传承三、亲情传承四、非亲情传承四、非亲情传承四、非亲情传承四、非亲情传
承3、大多数企业是能人接手的方式A.内部传承：和平传承的方式B.外部传承：外部竞争性传承的方式
。只有市场、业务、用户的传承，而无财产、品牌的传承，企业精神多少会有一些传承。4、绝大多数企业是外部传承的方式
A.数据说话：十年死一遍，未到传承，大多数已死掉了；B.分出去的企业家年青，成本低（能吃苦）；
C.外部传承奋斗者所剩无几。但内部传承大多数不易接受1、首要的是孩子有这样的能力吗？A.先天
能力；B.后天该怎样培养；2、我们和欧美子女教育的差距A.欧美成熟的体系，几代人的积累；
B.我们则是半路出家的企业家，自己都不知道标准。那怎样教育子女？3、统计结果，大多成功企业家，子女
教育是失败的，企业成功与子女失败成正比，滑雪场的故事A.自身文化素质影响：体制性成功的素质差异；B
.亲情与时间的影响C.社会环境的影响4、我们的标准是什么？－交给社会A.住校比什么都重要－
生活能力的基础B.领导力培养比上什么学校重要C.眼界比分数重要D.能力比技巧重要
E.知识比学历重要F.知贫比知富重要G.吃亏比占便宜重要H.
知恶比知善重要I.打架、骂人比文明礼貌重要J.交往人比做事重要5、二个可怕
A.自己教育很可怕B.隔代教育最可怕注意：企业家的孩子不需要一般孩子的敲门砖，他们生下来就是要作企业的
。6、子女传承比企业传承更重要A.交给女儿吗？B.两个结果的推导C.有本事是
子女传承，无本事是企业传承D.后代要什么？企业还是幸福7、后代实习的建议－轮换制1、最大危险
选错人A.选人面大，有实际接触，比选子女容易成功B.看错人：1)能力：2)品行：没
你的利益了，企业失败了。买卖通.赢造企业网上贸易http://www.hc360.com管好我们的
家族企业（下篇）买卖通.赢造企业网上贸易A.董事会B.披露制中的中介机构
C.少数股东权益的保护？~?年职业型5~？年领袖型2~5年冲锋型1~2年初创型不同阶段企业家任务不同不同
阶段企业家素质要求不同打通四关的企业家少之又少企业家内部应进行专业分工此时企业唯一的目的就是生存下去，这其中有多少血泪的
历史是永远无法得知的……1、谁干活，谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、典型的英雄创造历史的阶段；3、董事会只是一个说法
和法律手续4、企业成功只能是英雄的成功；5、慧聪南京、济南的案例；6、初创型企业家（1~2年）：主要解决企业的从无
到有，在他们身上勇气比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干劲重要（90年~93年的慧聪）此时企业的主要目标是抓住机会，淘到第一
桶金，冲锋陷阵是每个企业家必备的能力，每个企业家个人都是用户、市场专家。1、谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、
依然是英雄创造历史的时期，而且是绝大多数企业家的最辉煌的时期，再向上走极困难；3、董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少
犯错误，英雄要犯只能由他；我在慧聪的一票否决制；购物导报上我的错误；热爱风险投资的投票结果。4、此时英雄作用的发挥比团队更
重要，个人魅力比制度魅力重要；5、英雄的痛苦也由此开始，从个人英雄时期向团队英雄过渡；6、冲锋型企业家（2~5年）：在企业创
立后，能抓住机会，使盈利事业扩大，让企业真正挣到钱。并在管理上把创业时期的简单情感管理向制度管理推进。但此时的企业，依然是直接的得
见的管理权力，老板主要还是敢死队队长。此时企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始专业化，而且对企业家而言，间接管理变为主要
的管理，必须出现英雄领导的团队，而企业家则是团队的领袖。1、要有大股东，但不一定绝对控股，但管理层的持股要增加；2、企业的专业
化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理A、慧聪从经理制向总监制过渡B、职能部门从服务变为服务加领导3、间接管理成为企业家的
主要作用；A、分支机构管理的企业家与老总分工；B、实际权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜；C、企业家从实干家，单打独斗
的侠士变成领袖或统帅4、董事会基本由团队高管组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者变回成创业型的小企业，而大多数企
业家无法完成这一转变；5、唯有完成这一变革才可成为大公司，否则大了就是死亡。三株、巨人、飞龙……慧聪经历了5年。6、领袖型
企业家（5~？年）：企业的规模发展必须从个人英雄时代向团队过渡。此时企业家的主要能力在组建团队、用人、识人、找人，在组建团队的进
程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理(94~99年的慧聪）。企业上市成为公众公司，治理结构不多说了。企业家的角色
发生质的变化，企业家兼有职业经理人的身份，大多数企业家难以适应，逐渐过渡为有较好职业素养，大公司工作经验又有合理持股的职业经理人或
企业家。在这类企业家身上，理性比激情重要，干劲比斗志重要。清醒比盲目重要，事业比金钱重要（03-至今的慧聪）。盖茨、巴非特、柳传
志、王石……我真的还想再活500年！1、一类人做一类事，一类企业家管一类企业，角色转换痛苦又低效率；2、人最伟大的生命精华期
一般只有一阶段，不可能永远精彩。有效延续精彩的方法是做你专长的事，企业家也是如此。实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素
的综合作用，绝大多数企业家会止步于企业的冲锋型阶段，没有机会把企业做大，做强。但由于企业家对此知之甚少，使大多数企业家的结局成为悲
剧式的－英雄谢幕。其实冲锋成功，把企业卖给别人，再去冲锋几次是合理的、高效率的，会有效延续你的生活精彩。遗憾的是大多数企业家
不甘心如此。1、利益－企业财产2、形象－企业品牌3、文化－企业精神4、不同企业家在传承三项内容排序是不同的A.财产品牌精神为大多数B.精神品牌财产为少数C.两者的关系1、上市公司的传承（略）2、非上市公司的传承（我们研究的重点）A.亲情传承－子继父业等B.非亲情传承－能人接手买卖通.赢造企业网上贸易http://www.hc360.com |
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