□文/周远强
工程总承包建设模式指DB(设计-施工)、EPC(设计-采购-施工)和turn-key(交钥匙合同)建设模式的总称，多简称为EPC建设模式。21世纪以来，EPC逐渐成为国际工程承包市场的主流模式。近几年来，中国对外工程承包企业的年新签合同额一半以上均是EPC项目，且合同金额巨大。为此，笔者走访了中国海外工程有限责任公司原副总经济师崔军，请他与我们分享他对我国企业海外承揽EPC项目所面临的问题及其对策的分析。
周远强：崔总，您长期在国际工程市场一线工作，海外工程实践经验丰富。首先，我想请您介绍一下EPC的定义、好处、坏处。
崔军：很高兴和大家聊聊EPC这个主题。EPC起源于20世纪60年代的美国，指通过投标或议标方式，接受业主委托，按照合同规定，对工程项目的设计、采购、施工、试运行全过程实施承包，并对工程的质量、安全、工期和费用全面负责的一种项目建设模式。
EPC的好处在于，一方面，业主愿意支付比传统承包方式更高的价格以获得工程项目，目的是减少工程项目的管理环节，避免设计和施工脱节造成的各种麻烦；另一方面，承包商将设计和施工相结合，利用设计环节对EPC项目从整体利益上进行融合或整合，降低成本，获取比传统承包方式更多的利润。
与传统建设模式相比，坏处在于EPC模式下，在使用总价合同中，承包商承担了大部分风险，业主承担了小部分风险，风险偏向承包商。
我国企业在国际工程承包市场的EPC项目实践中，由于企业组织结构体系尚未适应EPC模式的客观要求，对工程总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，风险控制不力，一些大型工程总承包项目出现了巨额的亏损或巨大的风险敞口。
周远强：看来，我国企业在EPC项目上，交了巨额的学费。崔总，您看这其中主要有哪些问题？
崔军：我国企业海外承揽EPC项目所面临的最主要问题，表现在三个方面，即：设计是软肋，国外标准和规范是障碍，管理不力是问题。
设计是软肋。EPC项目，设计是龙头，能掌控设计的承包商是EPC项目的赢家。在国际工程承包市场中，我国总承包企业使用国内设计院所进行设计时，普遍存在的问题包括：我国大多数总承包企业没有能力或疏于对国内设计院所的设计工作进行管理；国内设计院所的EPC项目设计经验缺乏，或未使用骨干设计人员，或总承包企业所选设计院所不很胜任；国内设计院所在设计时，使用中国的标准和规范，或不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，或不符合当地的设计习惯。
我国总承包企业使用国外设计咨询公司从事设计工作时，普遍存在的问题有：我国总承包企业没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理、协调困难；国外设计咨询公司的设计图纸深度浅，个别专业设计质量不高；专业设计再分包，设计思路无法统一，总体方案无法优化；国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批，设计保守。
国外标准和规范是障碍。我国企业对国外的标准和规范掌握不够，不得不使用中国标准和规范等变通的方法，给项目埋下了风险隐患或造成风险敞口或直接亏损。主要表现在：在投标阶段，投标文件不能按国外设计标准和规范编写；在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，设计图纸无法满足合同要求；在设备选型阶段，片面理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求；在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工。
管理不力是问题。我国企业总承包的国际工程项目中，有些项目，特别是个别大型项目和高端项目出现了企业管理或项目管理问题，导致项目巨额亏损或巨大风险敞口。主要表现在：总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势；设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计；采购管理失控或疏于管理；施工过程管理的人为管理色彩过浓；企业对EPC项目的风险认识不足。
周远强：软肋、障碍、不力，越做越亏，不如不做。崔总，还是要做的话，我国总承包企业或这个行业该如何努力？
崔军：在国内铁路建设市场、高速公路建设市场大幅度萎缩的情况下，走出去的企业会越来越多。我想，首先要有足够的风险意识，做足充分的准备工作。我认为我国企业一定要从事后交学费“上亿”被迫买教训的习惯，变成事先交学费“上万”主动学习研究的习惯。建议大家不妨参加“清华大学国际工程承包高级研修项目”，到时候我们可以当面研讨交流。
加强企业组织、体系和制度的建设，加强企业核心竞争力建设以增强国际工程总承包项目的能力，建立风险评估和管理体系，解决设计、标准和规范的适应性问题，加强和改善项目管理，是中国企业适应工程总承包项目客观需要的必由之路。
目前，中国大多数对外工程承包企业尚未建立与国际工程总承包项目相适应的组织、体系和制度的建设，需要建立和完善企业中的组织建设，如设计、合约、采购和风险管理部门的建设，完善组织体系。同时，完善现代企业的制度建设，从企业层面解决项目的管理制度和执行问题。
其次，企业核心竞争力是由核心员工能力、组织管理能力、技术创新能力和资源整合能力四个方面构成。工程总承包企业应是那些具有相应的组织机构，集勘察、设计、施工、采购、科研于一体，具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高，具备工程总承包能力的企业。
第三，建立和健全风险评估和管理体系。EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应建立风险评估体系，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，始终使项目风险处于可控状态之下，避免风险的累积，及时识别、评估和化解风险。
第四，国内设计院所应积极研究国外的标准和规范，解决使用国外标准和规范中的不适应问题。积极参与国内标准和规范的翻译工作，争取在某些国家和项目推广使用中国的技术标准和规范。积极参与国外标准和规范的翻译工作，学习和掌握与设计院所业务相关的欧美主要标准和规范，熟悉欧美标准和中国标准之间的差异所在。
最后，加强和改善项目管理，解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化的倾向。
(作者介绍：周远强，工学博士、副研究员。清华大学继续教育学院工程技术培训中心)
