资金管理的五种模式 世界经理人周刊:资金管理的五种模式 一. 二. 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构,至于子公司通常不适宜该方式。 1.集中管理各成员或分公司的现金收入,一待各成员企业或分公司收到现金收入时,都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户,不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金,监控货币资金的使用方向。 4.对各分公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间,经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分,必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式, (1)是每笔现金支用的额度; 6.各分公司不直接对外直接借款,由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库,而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化,各分公司拥有较大的经营权和决策权 在典型的跨国集团里,主要通过三种方式达到现金的集中控制: 2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行,为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”:在一个机构的各部门,制定统一的或近似的股息支付比率;分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致;在健全的基础上制定公司内部转移价格;在外汇储备较缺乏的国家,采取子公司股本投资最小化政策,因为在这些东道国,股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许,所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。 3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币,在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法,一是自设多种子公司;另外只要可能,资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行,以减少资金国际流动中的损失。 现金集中管理为跨国公司来了许多利益: 5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内,最大程度地利用转移定价机制,增强公司盈利能力。目前,跨国公司现金管理集中化的程度一直很高,特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下,更需要跨国公司对现金采取集中管理。 我国的宝山钢铁(集团)公司,1995、1996两年时间内,将分散于各大银行的帐户进行集中整顿,取消不必要的多头开户,并在主办银行(工商银行,建设银行)分别设立人民币资金结算中心,将所有对外业务集中于结算中心,并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”,(是指在资金管理部门的委托授权下,由银行在每日营业结束后,将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中,各部门的收入和支出帐户余额为零)。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时,资金管理部门通过电脑联网等方式,从银行获得每日的存款额,以便平衡调度各银行间的资金存量,这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年,银行日平均存款余额减少了约3亿元,节约利息3000多万元。 1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户,企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易,通过内部银行办理往来结算。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币,在各分公司之间使用。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金,各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹,合理调度资金。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司,报送企业或集团公司,以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理,建立贷款责任制,强化资产风险管理,实行相对独立核算、自负盈亏。 1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理,一般不直接对外进行。 3.各分公司在财务上享有独立财权,对贷款有权按用途自行安排使用,也即各分公司享有现金经营权和决策权。 。 3. 内部银行制度的创新注意以下几点: 2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化:八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的,由于当时各内部单位利益紧密相联,服从企业制定的转移价格 结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场,又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心,企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾,内部银行必须对原有的制度作出调整。 3.近年来,产品定价由国家包办逐步转入市场化,部分国有企业经营效益从盈利转向亏损,内部单位经营状况不好,内部贷款不能如期偿还,甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”,进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中,内部银行在实行资金管理职能的同时,需要强化内部控制职能,并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟,对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制,结果在重大投资中发生失误,使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利,走上犯罪。要避免出现这情况。 1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷,注入少量资金,解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。 2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股,从事外汇及有价证券的等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,并成为集团的融资中心。 3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业,或者用于集团本身发展的项目,使资金运用效率最大化。 从财务公司的功能看,集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中,使得集团各子公司具有完全独立的财权,可以自行经营自身的现金,对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的,财务公司对集团各子公司进行专门约束,而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的现金使用和取得。 随着国企股份制改造步伐的加快,财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带,在信息、人才和管理上的有机结合。 1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股(产权渗透),实现产业资本和金融资本的结合,使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系,充分发挥其金融职能和管理职能。 2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态,为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。 3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金,并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上,增强后劲,促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外,还要凭借自己的信息优势、理财优势,帮助投资主体开展咨询评估,参与企业的投资决策,当好参谋。 4. 从业人员应具备良好的理财素质,具备金融、投资、证券及财会等业务适应,具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。 |
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