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企业文化建设如火如荼，充斥着各种管理杂志、各个行业、各个企业。不谈企业文化，不谈企业文化建设，似乎就是不懂企业管理一样。与此同时，“文化管理”亦成为大家津津乐道的一个话题。可是，对于什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？在什么发展阶段做文化建设、什么发展阶段做文化管理？在什么情况下可以做文化管理？需要具备什么样的能力？就很少有人有那么仔细“考究”了。 文化建设与文化管理的区别 文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣贯轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。 文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯，突出“管理”，是基于管理学、组织行为学理论之上的，认为企业文化是一种管理。文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的,涵盖了文化建设。 文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”。 从文化建设到文化管理的必然性 企业文化建设绝对不是看着别人的好看就有样学样那么简单，也不是制定个什么法就一切OK了。没有对自身的深层思考，最好不要奢谈企业文化建设。很多人都知道《华为基本法》，并被推崇为企业文化建设的“圣经”，很多人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。我们中国的传统管理讲究道、法、术，《华为基本法》还仅仅停留在术的阶段，只是一堆管理制度和行为规范，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。 企业文化通常有效的建设方式是形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化。在此文化中，通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成。在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，将企业的核心价值观统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，是需要长期的、艰苦的努力的。 在目前的企业管理阶段，企业文化已难以满足企业管理的需要，仅有企业文化建设还不够，企业文化需要进一步深化，已经到了必需对企业文化进行管理的阶段，即文化管理阶段，这也是企业管理的最高境界。企业文化有两个属性：一个是亚文化属性，一个是管理学属性。所谓亚文化是指企业文化相对社会文化而言，是亚文化；所谓管理学属性是指企业文化是一种管理思想和方法论。但是，这其实并不准确。这里应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化，可以成为企业的原则。企业文化建设要从纯粹文化建设向应用文化管理迈进。我们通常所说的企业文化的起飞与落地，实际上就是文化建设和文化管理，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化光起飞了没有落地。 从文化建设迈向文化管理 企业文化的成长有其内在的规律，即在企业初创阶段，将生存作为第一要务，这时的文化也许不能为企业创造立竿见影的效益，这种慢热的影响元素——文化，将随着企业的不断成长而滋长。当企业到了稳定成长的阶段，企业文化建设的力量变得非常突出，企业文化会因为是否适合企业的发展需要而得到传承、整合或再造，这时就需要企业的领导者进行企业文化建设了。仁达方略管理咨询公司在多年企业文化实证研究和为上百家企业提供文化建设咨询服务的基础上，提出以下几种情况是视为企业文化建设的最佳时机。 1、企业的发展进入快速增长期时。组织规模迅速膨胀，人员大量增加，资本迅速扩张，兼并一些企业，就需要有与企业发展同步的企业文化，否则就会出现文化危机。 2、企业产权结构发生重大变革时。变革后，企业再不能沿袭原来的价值理念，应适时导放与产权机制相一致的企业文化。 3、企业发展战略发生重大转移时。如从单一性产业向多业性产业转移，从低价位市场战略向名品牌市场战略转移，为适应这种转移，企业要重新定位自己的企业文化。 4、企业实施“二次创业”计划时。如果企业为求得新发展，进行“二次创业”就要启动新的企业文化战略，以助于实现跳跃式发展和质的转变。 5、企业高层人事发生重大变动时。不同的企业家有不同的企业文化理念，往往可以开创新的局面。 6、企业国内市场转向国际市场时。走向国际竞争的企业必须适应国际化、全球化的要求，把握更新企业文化的时机。 7、企业从垄断经营走向市场竞争时。以前形成的行业垄断性行业，如银行、电信、航空、铁路等，在市场经济条件下，将打破垄断，改变原有的企业文化状态，塑造新的企业文化。 8、企业工作环境发生重大改变时。如迁入新的办公大楼、新厂房落成时，或企业发展实现阶段性目标，或周年志庆时，如企业达到阶段性目标或到十年、二十年进行回顾和总结时，可以成为开创新的企业文化的契机。 9、企业处于停滞状态需要突破时。企业发展的某一阶段出现停滞状态，此时重塑企业文化可能直到强大的振兴作用。 10、企业管理失效、矛盾丛生时。由于种种原因，到一定阶段，有的企业出现机构臃肿、职责不清、管理混乱、人际关系恶化等现象，急需大力推行企业文化变革，用新文化赋予企业新的生命。 现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。 对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。 事实上，任何一个企业，从它初创开始，就自发地产生着它的企业文化。然而这种文化是原生态的，散乱的、粗糙的，甚至是错误的、有害的。因此，对企业文化的管理其实是在对企业的既有文化进行整合、变革、创新基础上，形成与企业未来目标相对应的价值观、企业精神以及整套的企业文化体系，并利用这种经过整合创新的文化系统来产生企业的文化力，进而推动企业发展。从这个意义上说，企业文化的管理过程就是企业既有文化的整合、创新过程。 这样的话，似乎任何企业都有可能进行文化管理。但仁达方略认为，从企业的发展利益出发，企业文化管理的实施还是有一定选择性的。 首先，企业的管理运行通常伴随软硬两个链条，一个是企业经营战略管理链条，是硬链条；另外一个是企业文化战略链条，是软链条。经营战略管理反映了企业组织实施经营的逻辑顺序，文化管理链条则反映了企业作为具有灵魂的有机体从抽象走向具体的过程，两个链条之间存在着内在的逻辑联系。不论是经营战略链条，还是文化链条，每个链条上的环节，是承前启后，环环相扣的。 其次，文化管理的核心是以人为本的管理。实行以人为本的管理，不是宣传一种政治说教，也不是形式上的变革，更不是追求一种时髦，而是实实在在的管理宗旨、管理战略、管理重心、管理方法、管理策略的转变，即摆脱传统的以物为本的管理模式，向更高级的管理阶段——以人为本的管理新阶段跃进。企业文化管理把以人为本作为核心，其内涵和外延不能局限于企业内部。从某种意义上说，企业实行顾客满意战略，开展顾客关系管理，是更加重要的内涵和外延，这是决定企业持续生存与发展的关键所在。 最后，企业文化的作用主要体现在它作为一种管理方法的运用，无论是企业在进行企业文化塑造的过程中，还是在企业文化的成功塑造之后，企业管理者应该自觉地把企业文化作为一种管理手段，运用到企业的管理实践中去。在企业文化管理任务的执行过程中，我们要反复检验以确立企业文化的现实性和实用性，看我们的企业文化有没有起到其应有的管理功能。同时，我们要对这些在企业文化管理过程中遇到的问题及时进行思考，并反馈到企业文化的塑造中，在企业文化的塑造和管理实践中努力完善企业文化管理功能,构建企业文化管理系统。 |
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