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企业因业务发展需要而调配高层经理是很正常的，不同的企业依据不同的情况有不同的做法。我们就较倾向于从内部挑选和培养，如果没有，再考虑外部招聘。在计划“接班人”的时候都会为潜在的提拔人选制定比较长远的发展计划，一般是三、五年甚至更长的时间，通过安排被考虑对象在这段时期内担任不同的职位，吸收各方面的管理经验，接受不同的挑战，为未来的职位做好准备。然而，“接班人”计划实行周期是很长的，其间难免遇到一些变数，例如公司内部整合、业务策略调整等等，因此这个“接班人”计划必须作不定期的检讨和修订，而公司也不会过早向被选定的人员透露他或她已经是某某的“接班人”，而是在工作和培养过程中不断地加以观察。事实上，也出现过有些人选因为种种原因，表现未如理想的，公司会就实际情况对“接班人”计划作出适当的修改，或考虑另觅人选。
培养接班人的共性: 对任何企业来讲，这都是一个非常重要的问题。我个人认为：不同的企业培养的方法可以各异，但是，共性的地方有如下方面。 审时度势，因地致宜: 从来不用外来的和尚或者一味向心外来的和尚都是危险的，决策者要在两者中把握一个度，要在授权与监督中把握一个度，所谓最合适的或者最合时宜的就是最好的。经营管理的境界就是要谋求长期利益与短期利益的结合统一，谋求人财物的最佳匹配。 并非都是外来的和尚会念经: 我很赞成公司高层管理者从内部培养的观点。因为从内部培养和提拔的高层管理人员都是在基层经过多年的锻炼，对公司业务情况及运作管理等都非常熟悉，对于公司的发展方向亦能准确把握，避免出现外行领导内行和发生企业文化冲突等情况。另外，内部提拔也给公司基层管理者以上进的动力和希望。 关键是成为体系: 不管是采用内部提拔还是外部招聘，关键是要把利弊考虑清楚：如何激励、如何约束，如何和公司的整体发展相融合，如何平衡各方利益，长短期利益。 高层接班人之培养浅见: 外来和尚的优点：如春日早上的清风，可以醒脑，避免组织内的近亲繁殖造成的痴呆。从同业带来的经验或许可以造成新的变革和创新。缺点：文化认同。内部梯队的优点：认同文化，管理模式驾轻就熟。缺点：容易坠入“蟹桶”，或变成休克鱼。对外界变化不敏感甚至排斥外部先进手法。 |
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