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传统公司一般都是重资产的，互联网公司是轻资产的。在这样的变化过程中，重资产公司要怎么做？就是利用这个新渠道卸掉资产，服务交付那一段的物理过程要逐渐减少。比如银行，各分点将来会越来越少。零售，越来越多靠快递。一旦利用这个渠道，企业的资产就减轻了。 而对于轻资产的互联网公司来说，当它展开业务和服务时，相应的重资产也会被加进来，比如京东增加物流、仓储。小米增加生产手机的资源等。 《世界经理人》：舍弃重资产对传统企业可能意味着割肉。国美、苏宁们就希望把重资产变一下功能保留，比如把地面店变成提货点，成为区别于电子商务公司的竞争优势。毛新生：你谈的是客户体验。当服务完成数字化交付以后，它仍然需要被体验。体验有时讲究情感的交流，完全虚拟的方式是比较难以做到的，所以有一些物理资产是可以保留的，但问题是保留什么？如何保留？平衡点在哪里？不能无限制地做这件事。如果提货点就在我家附近，这样非常好。但是如果快递做得非常好，其实提货点并没有竞争力。相反，提货点真正的竞争力在于展示、体验，就像苹果体验店、汽车 4S店，因此，这些地面店也需要转换功能。所以说，资产和资源的平衡点需要把握好。 《世界经理人》：什么样的点可以被看成是平衡点？ 毛新生：就是在这个点上每一个公司都能特别充分地利用这种新的服务交付渠道，使得整个产业的效能得到大幅度提升。 《世界经理人》：产业效能是什么概念？ 毛新生：效能，就是花多少成本，产出多大收益，这种收益不仅仅只是说产出的物理产品，也包括人的感受、体验这一类软性的东西，收益与成本相比就得出效能。比值越高，整个社会投入的成本越低，产出的东西越多。这是经济发展的根本道理，也是互联网这种新经济能带来的好处。 传统企业需要战略重定位 《世界经理人》：在这场走向平衡点的过程中，传统公司面临的包袱似乎更大，他们应该怎么办？ 毛新生：传统公司必须思考，我的核心竞争力究竟是什么？当增加新的渠道以后，我的核心竞争力会不会受到影响。比如银行现在着急做电子商务，就是急于拿“渠道 ”。今天我们讲“渠道 ”，更多是说 B2C的业务。因为消费者越来越多地使用第三方支付，这已经给银行造成很大的压力。如果未来 B2B的“渠道 ”也全面数字化，银行将面临更严重的被“脱媒 ”的危机。 《世界经理人》：银行被“脱媒”后，他们还能怎样生存？ 毛新生：银行有它的核心竞争力，这个核心竞争力来自于：它比任何其他企业都知道钱的能量，知道如何让钱生出更多的钱。比如说你每年挣一千万，但是没时间理财，需要有人帮你，谁能够做呢？银行。因此，银行需要重新定位，不要抱以任何侥幸心理，在这个世界将再也没有垄断的机会了。 与银行一样，很多传统大公司都面临转型、重定位。
战略重定位是第一步。接下来要做的就是战术动作了。要增加新渠道，要做好新旧渠道融合，并提供端到端的、一致的体验。 然后，要能交付新服务。一般来讲这种新服务很多时候是跨界经营的。 最后，重整已有的业务。新业务对现有业务是有冲击的。比如，传统的零售业在往新渠道走的时候会发现新旧渠道是仇人。但实际上不是增加渠道的问题，而是业态发生了变化。多渠道融合以后， SAP系统、财务管理方式、组织管理架构都要发生变化。 这是一个大变化的时代，社会形态在变化，人们使用习惯也在变化，因此商业模式的变化将是必然的。 |
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