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在技术进步的推动下，全球各类产业的产业链都被不断分解。在这一时代，如何看待产业中整体利润的来源及其变化？如何更好地理解中国旅行社业、饭店业和其他旅游相关行业近年来发生的一些新变化，对于企业识别及抓住发展机会具有很强的现实意义。 衡量一个企业竞争力高低和未来发展的前景，仅仅静态地测算销售收入意义不大，因为在销售收入很高的情况下利润可能并不高，因而必须动态地测算企业获取利润的能力。这种能力的高低，具体体现为一个公司动态分析产业价值链中的利润分布情况、抓住价值链中利润最丰厚环节的能力。例如，作为以PC起家并在很长一段时间执行业之牛耳的“蓝色巨人”IBM公司，对卖出其PC业务的考虑其实很简单：IT产业中价值链最丰厚的环节，早已从制造硬件转移到为用户提供增值服务，企业必须顺势而为。 二十世纪九十年代初期，在美国，为普通大众提供卡车租赁的市场中，有4个主要的竞争者，分别是U-Haul、Ryder、Hertz-Penske和Budget。他们的主要业务都差不多，都是为需要搬运少量物品的美国人提供中小型卡车租赁服务。客源市场和业务类型的高度相似，使得这个市场竞争非常激烈。其中，U-Haul车队的车辆平均服役时间较长，导致更高的维护成本。并且，由于车龄较长，U-Haul对顾客的吸引力不大、能向消费者要求的价格也更低，仅在行业的收支平衡线之上。因此，总体看来，U-Haul不占上风。但是，真实的经营情况并非如此，U-Haul是行业中最有竞争力 的企业，规模也最大，其运营毛利是10%，远高于3%的行业平均水平。而且，经过几年的竞争，行业“老二”Ryder在1996年被迫将其消费者卡车租赁业务卖出。 为什么会出现这种看似矛盾的现象呢？消费者租赁卡车时为什么会选择车辆并不太新的U-Haul公司呢？原因是U-Haul抓住了卡车租赁的附属业务，其附属业务（包括搬家用的纸箱、保险、租赁拖车和提供存储空间等）服务是上述4家公司中最好、最全的，而这些辅助性的产品和服务又是消费者在租赁卡车时必不可少的。因为消费者不可能只是简单地租车，而是希望通过租赁卡车完成搬家等最终目的，在这一过程中必然要产生到对保险、装箱等附属业务的需求。U-Haul认识到了卡车租赁产业价值链中的利润构成，并采取行动抓到了利润最为丰厚的环节，通过有意识地降低租车价格，吸引更多的顾客，再向顾客销售高利润的附属产品或服务。而其竞争对手都将重点放到核心的卡车租赁主业上。U-Haul意识到，虽然核心的卡车租赁业务是行业收入的大头，但是在利润总额中只是小头，而附属业务却是行业利润的大头。因此，抓住附属业务是利润最大化的不二法门。 事实上，每个行业都有不同的创造利润的方式和来源。那些能够最先“看到”其他公司“看不到”的利润来源，并迅速采取行动的公司最有可能获得行业利润中的大头。在旅游产业中，这样的公司也为数不少。例如，饭店业中的洲际集团，看到了产业价值链利润构成中最丰厚的环节，来自于通过特许经营出售品牌而不是自建并管理某家饭店。从二十一世纪初期开 始，洲际集团实施了一系列的剥离政策，将集团中几乎所有拥有产权的饭店卖出，只保留特许经营权。目前，虽然洲际集团号称是全球最大的饭店集团，但属于集团自有产权并管理的饭店寥寥无几。洲际也由于卓有成效的品牌建设和特许经营获得了丰厚的利润。2010年，洲际集团的总收入为16.28亿美元，与雅高的59.48亿美元和凯悦的35.27亿美元相比，只是个小数目。但是，洲际创造利润的能力在上述几家大型饭店集团中却是最强的，达到了4.44亿美元。同期雅高和凯悦的利润只分别为3.34亿美元和1.08亿美元。再如，在线旅游评价网站TripAdvisor所采取的发展思路也与一般的在线预订公司不同。他并没有将业务重点放在能够带来最大销售额的预订业务上，而是放到了为旅游企业提供在线消费者关系管理上。由于 其领先的盈利模式，TripAdvisor于2004年被世界第一大在线旅游预订公司Expedia集团收购。2009年，TripAdvisor的销售收入为3.52亿美元，利润却高达2亿美元，远远高于Expedia的传统预订业务。 上述例子提醒管理者，企业必须动态地看待自己所从事的业务活动，在整个产业价值链利润构成中的比重及其长期发展趋势。为了长期的生存和发展，管理者们必须超越收入视角并防止患上业务“近视症”，不能仅仅关注本企业现有业务的收入最大化，而要更高、更远地看到整个产业价值链的发展和走向，以此指导企业的资源获取、调整及提升。如此，企业才能够根据环境变化不断调整自身的发展方向和着力点，做到基业长青。 （作者单位：北京第二外国语学院旅游管理学院） |
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