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企业管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于过程，而在于结果；其唯一权威就是成就。在当今以“变化”和“速度”为突出特征的时代，企业要靠有效的执行力达到自己的目标，实现更快更好的发展，而对企业绩效发展和执行力影响最大的群体是是“中层管理人员”。本文将就提高中层管理人员执行力问题，谈一谈自己的体会。 一、 中层管理人员是影响企业执行力和绩效的关键群体 中层管理人员是影响企业执行力和绩效的关键群体，是由其所处的地位作用决定的。第一，中层管理人员是公司管理层的重要组成部分。中层管理人员是公司管理层的中坚。公司决策形成、工作方案制定、重要举措出台和工作的部署安排，都少不了中层管理人员的参谋、助手作用。中层管理人员对公司来说，是极其重要的管理力量，是贯彻执行公司政策、决议的具体组织者和执行者。第二，中层管理人员是公司最重要的业务骨干，是员工队伍中的精英。我们大部分中层管理人员是从基层一步一步走上来的，有的在一个中层岗位上一干就是几年，应该说业务上都是一把好手，管理上也能体现自己的特点和优势。在企业运营管理活动中，是主要业务的组织者，是公司各项工作任务的具体实施者和带头人，是生产活动中各种难点、热点、焦点问题的处理者、协调者。第三，中层管理人员是公司承上启下的重要枢纽，是贯通各方的关键环节。中层管理人员对公司政策、决策、决议、指令、规章制度的贯彻执行，对公司重大活动的开展，对经营活动的组织与管理，对员工队伍的统带等，都起着承上启下的重要作用。没有中层的枢纽作用，企业的生产经营这一动脉就流通不畅，内部正常秩序就不能维系，企业再好的决策也难以奏效，更谈不上取得好的经济效益和社会效益。 二、 中层管理人员要强化执行力 “执行力”对于企业中层管理人员来说非常重要。美国ABB公司董事长巴尼维克说：“成功的领导者，5%在战略，95%在执行。”可以说每一个单位的中层管理者都有一定的战略头脑，都有很好的想法和谋略，甚至很有战略眼光和发展前景。但是，由于“执行力”的差异，却收到了截然不同的回报。“执行力”强的，取得了良好的绩效，实现了效益最大化。“执行力”不强的，或者说没有足够的能力去抓落实的，即使制定了一系列规划，拥有最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术装备，但在具体实践中，也依然不能取得优势，以至于工作平平。“执行”就是“如何完成任务、如何解决问题的学问”，须从两个角度来理解，一是个人，一是群体。于个人是自律的要求；于群体是理性的掌控。企业的中层管理人员尤其是主要负责人，在强化“执行力”方面要注重把握以下几点： 一是对于上级的指令、确定的目标、部署的任务、颁布的规章，不折不扣执行是第一要务。服从是企业管理的灵魂，是中层管理人员特殊的美德。中层管理人员的第一件事情就是要学会服从，整体的巨大力量来自个体的服从精神，上层的意识通过下属的服从很快会变成一股强大的执行力。只有懂得服从，才能使组织取得1+1﹥2的团队力量；只有懂得服从，中层管理人员才是最具执行力的群体。我们要养成忠诚、积极、主动的品格，对于上级的指令绝对服从，具有高度的责任心，千方百计地完成自己的使命。有不同意见，要先执行，再评估，后反馈，绝不能我行我素，偏离目标。 二是要确保实施决策的可行性和有效性。公司的任务目标确定以后，中层管理人员要通过各种渠道让你的部门、你的处站所有员工知道方针是什么，任务目标是什么，完成任务目标的途径是什么，要求是什么，充分发挥群众的力量，形成“执行”的合力。同时，要有一套明确的和统一的执行标准，有钢铁般的纪律及强有力的推动和监控能力，设法掌控“火车”的方向，不能偏轨，更不能脱轨，保证任务目标的圆满完成。 三是必须参与到“执行”的过程中去。中层管理人员尤其是各部门、各处站一把手参与到执行的过程中去，是一种更好的融合和积极的互动。领导者常常会从更加细小的重要环节入手，根据自己的理解和经验不断提出新问题，并号召大家一起来解决这些新问题。美国罗兰·贝格公司总裁罗兰·贝格每天都接触大量的各色各样的人物，公司每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发给相关人员。他通常每天会发出40-50个给不同人员的“内部备忘录”，上面标明时间。到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘录”重新放在他的案头，以便他逐个检验。所以罗兰·贝格公司没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他所关心过的事件。 中层管理人员特别是各部门、各处站的一把手就象是一支球队的教练。教练的主要工作应当是在球场上完成的，通过实际观察，来发现球员的个人特长和技、战术水平，只有这样，才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和指令传给球员，让球员发挥更大作用。中层管理人员只有这样参与执行，才能拥有足以把握全局的视角，并且能在执行过程中做出正确的决断和引领，从而达到预期的目的。 第四，一把手的示范作用非常重要。在执行的过程中，领导者的行为影响和决定员工的行为，领导者的行为塑造和强化着其他成员的信念和行为。公司领导对上级指示，始终是不折不扣、一丝不苟地贯彻执行，其执行的态度、行动及其结果，毫无疑问会影响着中层管理人员。那么，中层管理人员执行公司的决定和指令，同样也在影响着部属的行为。为了将企业改造成为一个执行性的组织，中层管理人员必须在“执行”二字上率先垂范，把自己的表率行为直接渗透到整个组织当中去，从而最终将其演变成为企业执行文化的一个重要组成部分。 第五，建立执行文化。企业文化是企业发展的重要源泉，执行则是企业文化的支柱。美国哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，促使各级管理者的执行水平得到改善。”执行文化分硬件和软件两个方面。硬件包括企业的组织结构、权力分配、监督机制、激励机制、考核评价机制；软件则包括价值观、理念以及行为规范。软硬件相结合才能产生具有权威性和生命力的执行文化。 三、 抓落实是中层管理人员执行力的关键所在 抓落实实际上是一个讲究执行艺术和工作方法的问题，既要想抓、敢抓，更要能抓、会抓，知关键，得要领。 一是抓重点，重点抓。确定工作重点的必要前提是对情况的完全明了和对决策的深思熟虑，关键是密切关注本部门、本单位员工的工作、生活状况及其思想、情绪、愿望、要求，重视研究工作运行的焦点，具体工作的难点，大家关心的热点，以此作为确定工作重点的第一信号和首要依据。中层管理者应当有琢磨工作点子的好习惯，经常开动脑筋，来一个每天想，每事想，谋定而后动。这样才能成竹在胸，循序渐进，使纷繁复杂的工作有序展开，深入推进。具体在抓落实的过程中，要确保开局有力，展局有余，驭局有道，收局有底，稳操抓落实的主动权。我在实践中的具体做法是：对公司的重点工作，在时间和精力上，在人力和物力上，在资源配置上重点保证，排出时间进度表，坚持突出中心，有所为有所不为，对既定的目标计划，做到“任凭东西南北风，咬定青山不放松”。 二是抓具体，具体抓。抓具体即把总目标化为具体目标，把亟待解决的课题，分解成看得见、摸得着、可操作的具体方案，找到过河的桥和船。具体抓，即在抓落实的步骤上，坚持一步一步地去抓，一环一环地抓，逐个解决落实的阻力系数。抓落实要从大事着眼，从小处着手，在“细”字上做文章，实施方案应周详具体，深入细致，精益求精，做到以真实为“实”，办实事；以实干为实，一步一个脚印；以结果为实，凭成败论英雄。 三是抓反复，反复抓。事物发展不可能永远直线前进，出现反复甚至多次反复是正常的。同样一项工作最终落实到位，也要经历曲折，会遇到形形色色的障碍和阻力，这些障碍和阻力有着根深蒂固的历史基础和客观条件。有些问题今天抓了有一定的成效，明天又可能出现反复甚至倒退。抓落实是一项经常的、细致的、艰苦的工作，非下真功夫、硬功夫、细功夫不可。 四是抓规范，规范抓。规范的载体就是健全制度体系，制度具有根本性、全局性、稳定性和长期性的特点。制度健全，规范有效，抓落实才有保障机制。在各项制度中，目标责任考核奖惩制度至关重要。要把建立健全目标责任考核体系作为狠抓落实的首要举措，奖优罚劣、奖勤罚懒，加大争先创优的激励力度。（ |
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