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激励点金手：给销售“打鸡血” www. 来源：《世界经理人》杂志 作者：晓忆 2012-8-1 销售激励要与客户满意度挂钩 如何设置绩效指标， 来保证销售人员的工作与公司的营销战略一致？ 姜汝祥：按管理上讲，员工的销售、服务和激励直接挂钩，这是大问题。销售激励对销售人员是双刃剑。销售激励可以让销售人员有动力去销售，但同时也会促使销售人员急功近利。 正确的做法是，把销售人员激励体系中与销售数量挂钩的比例调低一些，把客户反馈体系所占的比例调高一些。比如服务好客户，客户会对企业员工感激，客户忠诚度就会高。在衡量客户满意度上，很多公司在做制度化体系。中国移动的10086 回访，会及时让顾客对自己提供的服务进行反馈。携程网、招商银行都这么做。用制度化的体系让客户提供对产品、服务的反馈。服务体系的改善，客户长远会获得直接收益。 杜熙：在飞亚达，一线销售人员的绩效考核，除了与销售相关的业绩指标，还有顾客感知层面的行动类指标，总部人员则偏向360 度考评。 即便是一线销售人员，我们的测评指标，相当一部分是考核他关键动作的完成情况，即行动类指标，这是真正驱动顾客满意度提升，驱动业绩达成的指标。比如我们去考核渠道，给渠道状况打分，看飞亚达表在这个渠道位置是否有提升，销售有没有变得更好，顾客感知度如何，销售现场宣传画摆放情况，销售员介绍品牌文化和品牌产品，沟通是否到位。 同时，我们也会考核一线销售人员的财务类指标，比如收入、毛利率。通过综合指标来判断一线员工服务顾客水平，这些考核的成效真正让顾客感知到。 销售激励如何做？ 姜汝祥：好的销售激励要放在三个点上：一个是培养人，培养下属，培养周围同事，让他们做出好的业绩，从而带动你的业绩。这是一个好的制度设计。第二，激励销售员卖产品，不仅是卖物质层面，更要卖精神层面，这也是我们提倡的做品牌销售。第三，在激励层面上，中国企业会往团队激励层面来做，即销售体系如何和团队激励、团队成长联系起来。 林士民：在爱沛电子中国公司，各级销售主管的职责是帮助销售团队成员成长。我们奖励销售团队，不仅看销售金额，更看客户的满意度。如果你经常出状况，就是服务不好客户。比如对联想的服务，深圳联想、北京联想、上海联想都有不同同事在处理，我们建立透明的文化氛围，让服务联想的业务销售和业务助理成为一个分享团队，欣赏业务的成果。分享过程，而不是在乎金额。 杜熙：在飞亚达，每个分公司经理每个月对一线员工至少做到两次集中培训，HR 部门有专门的培训团队，对全国分公司人员进行培训。围绕一些节假日，飞亚达会开展全国分公司的销售竞赛，部门经理不拿奖金，30% 作为团队培训基金，不断提升培训品质。 在团队激励上，我们强调团队文化，360 度考核部门经理，团队成员、外部客户和领导对他打分，对他进行全面评判。 |
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