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人力资源篇 （四）几种常用的绩效考核方法（MBO、KPI、BSC）... 27
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人力资源管理 |
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事得其人 |
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人尽其才 |
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获取（②招聘甄选） |
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维持（④薪酬福利、⑥员工关系） |
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激励（⑤绩效考核） |
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开发（③培训发展） |
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对 “事”、 “人”的分析及计划制定（①人力资源规划） |
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仝 |
【传统人事管理与现代人力资源管理的区别】传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它，。难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
【当前HRM 整体现状】①两极分化严重，一些著名企业已实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。②人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。③缺乏清晰的人力资源战略及规划。④未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。⑤信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。⑥未深入人力资源管理的本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。
如前所述，为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的需求与供给），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。可以定义为企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。因此，根据这些分析，人力资源规划应包含：①对“事”的分析即工作分析；②对“人”的分析，分析预测人力资源的需求与供给；③制定人力资源的总的和各模块的工作目标以及实施方案。
我们常常会产生这些疑问：为什么有人工作量很大，做也做不完，而有的人却没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用，我们并不了解员工为什么对自己的工作产生倦怠。所以，我们必须要做好工作分析！
1、工作分析的定义及内容
工作分析（Job Analysis），也称岗位分析、职位分析、职务分析，是对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、任务（要做哪些具体工作）、职责、权限以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题。
（1）工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息（6W1H），WHAT（做什么）、WHY（为什么要做）、WHO（谁做）、WHOM（为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE（在哪里做）、HOW（怎样做）
（2）什么样的人来做最适合？就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格通常以素质模型的形式体现，如“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）。（注：价值观即决定态度）
【举例】关于综合能力/通用能力举例：比如，应聘者的学习能力决定了掌握新工作的时间。
【素质】素质是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合，素质是由秉赋发展而来的，素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是人生作为的积淀，是已经现实化的人性的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。素质具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。素质具有差异性，所谓“一龙生九子，连母十个样”，一棵树上长不出完全相同的两片叶子。素质具有表出性，素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来，行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要载体与途径。
2、工作分析的作用
它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考基准。具体的作用有：①为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；②为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与工作指派；③使工作有了标准可依，并有利于工作再设计和方法改进；④使招聘活动有了明确的目的；⑤使培训和开发有了明确的方向（围绕任职资格中的能力、素质要求），并便于制定指导与培训教材；⑥使得职务评价和报酬达到公平和公正；⑦为业绩评价提供客观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；⑧有利于对作业安全的重视与防范等。
3、何时需要做工作/岗位分析
当出现这些情况时，需要进行工作分析。①战略调整或业务拓展时；②工作内容与性质发生变化时；③兼并、扩充、增加生产线时；④改变编制，重新定岗定员时；⑤引进新设备、工艺、技术时等。
4、谁来做工作分析
由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析。
5、工作分析的信息收集方法
主要有：观察法、工作实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、写实法、问卷法等。
6、工作说明书/岗位说明书
工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗位权限、任职资格等），此外，工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
1、人力资源盘点
人力资源盘点就是对现有的人力资源数量、质量（优中差或合格不合格）、结构（对人事信息的年龄、性别、教育程度、工作年限的分析）、流失状况（离职率）等进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况（存量），用以预测人力资源需求或挖掘潜在人才（了解存量、盘活存量）。“人力资源盘点”并非只是人力资源部的例行工作事项，往往也是公司在面临重大决策时（如并购、扩张、投入新产品、退出市场或裁员等）所针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。
2、人力资源需求预测
这一步工作与人力资源盘点可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时，应充分考虑一些因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响，如：①市场需求、产品或服务升级以及管理革新对新技能人才的需求；②计划内人事更替以及人员流失；③工作时间及生产率的变化；④可用的人力成本财务预算。
3、人力资源供给预测
人力资源供给预测主要是对两个方面进行预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。外部预测主要是预测市场供求状况及人力成本，以便于采取相应的对策。内部预测主要是预测继任候选人及继任候选人的晋升能力状况，以约定内部的人力资源供给能力。
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标和社会责任的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。
1、招聘的定义、目的、内容
招聘（Recruitment）指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。
【观点】招聘像择偶，面试像相亲（廖泉文）。招聘像冒险，像赌博（张晓彤）。
2、招聘的原则
招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。
（1）人岗匹配原则（或称能岗匹配）。招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（工作分析中的任职资格），并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”。
能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；
能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；
能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。
【观点】将合适的人请上车，不合适的人请下车。 ——管理学者 詹姆斯-柯林斯
（2）主动发现人才不放过的原则。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。千军易得，一将难求。我们发现了特种人才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的罕见性机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。如，微软：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）
或许有的人会说，对求职者或目标候选人才太主动、太执着，会不会显得我们公司很没地位的，好像是我们求他似的。有这样一个故事：“有一个男青年在年轻的时候暗恋上了一个女孩子，但是因为害羞，怕被拒绝，所以一直没敢向她表达爱意。十年过去了，他到了中年，一直未婚，但这个女孩子却经历了一次不幸的婚姻。直到有一天一个偶然的机会他们相遇，这个男人终于鼓起勇气向他暗恋的女子表达了爱意，没想到那女子却怨恨地说，其实当年我也暗恋过你，但我一个女孩子家怎么好意思开口，你为什么不能主动一点呢？”故而，招聘其实和谈恋爱一样，一定要有一个人皮厚一点，否则的话可能会有一方因失去这样宝贵的机会而后悔。
（3）着眼于战略和未来的原则。要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。
（4）确保质量原则。新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。
（5）效益最佳原则（最少的招聘成本和雇用成本获得适合职位最佳人选）
（6）守法原则。遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。
（7）客观原则。要避免：①反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。②不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。③“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）
另有：信息公开原则、平等竞争原则、双向选择原则。
【案例：华为招聘的7大原则】
华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。
原则1：最合适的，就是最好的
原则2：强调“双向选择”
原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略
原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责
原则5：用人部门要现身考场
原则6：设计科学合理的应聘登记表
原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
3、什么时候需要招聘
（1）新的企业或组织成立；
（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；
（3）现有的岗位空缺；
（4）现有岗位上的人员不称职；
（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；
（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；
（7）机构调整时的人员流动；
（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。
（9）为确保公司发展所需的人才储备。
4、招聘的渠道
从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？常用的也是比较科学的方法是首先在企业内部看看有多少候选人可以用来充实这些未来的职位。有调查显示90％以上的管理职位是靠“内升制”来填补的。“内升制”有时也是最佳来源。但把已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。内部招聘的主要方式有：内部推荐、提拔、竞聘、轮岗等。当内部无法满足人才需求时，选择外部招聘，主要有网络招聘、人才市场、职业介绍所或就业服务中心、竞争对手处挖人、猎头公司、校园招聘、人员推荐等来源方式。
（1）内部招聘的利弊。好处：①准确性高；②适应较快；③激励性强；④ 费用较低；缺点：①来源局限、水平有限，当企业高速发展时，容易以次充优；②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。
（2）外部招聘的利弊。好处：①来源广，余地大，利于召到一流人才；②带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；④人才现成，节省培训投资；⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。缺点：①决策风险大；②招募成本高；③进入角色慢；④影响内部员工的积极性。
5、招聘广告的信息发布
（1）一般来说，招聘广告的内容主要包括：
①单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）。单位情况简介最好以简洁的语言介绍，同时介绍的内容应该是单位最具有特色和富有吸引力的特点，千万不可长篇大论，词不达意。在广告中最好能使用单位的标识，并提供单位的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览单位的网页以获取更进一步的信息。
②岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的岗位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬职位说明书。
③岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；
④相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；
⑤应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；
⑥应聘的联系方式（通讯地址，传真号码或者电子邮件等，一般情况下不必提供电话号码）。
（2）招聘广告的设计原则是：
①引起读者或求职者的注意（如在人才招聘会上的招聘海报）。广告设计如果没有特色，就很容易淹没在其他的广告中而不能引起应聘者的注意。招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称，单位的标识，招聘的职位，待遇条件，工作地点等。
②激发读者的兴趣。平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”，“你愿意与充满活力的单位共同成长吗？”等。
③引发求职的愿望。这比激发兴趣更前进一步了，即不仅要使读者有兴趣，还要引发读者求职和工作的愿望。通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。
④促使求职的行动。即要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、Email地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。
（3）招聘广告的发布原则
①尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站）；②网络招聘信息每日刷新；③每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延等。
6、招聘工作的分工
人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如招聘过程规划、组织实施过程、资格检验及素质测评、向候选人传达信息及招聘评估等。用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，工作分析及完善岗位要求，筛选入围人员和最终录用决策等。
【观点】在现代企业里，用人部门决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。
甄选（Selection）是指挑选出最符合目标职位任职标准的申请者的过程。主要包括：1、初步筛选；2、初步面试、笔试（知识、技能测试）；3、心理和能力测试；4、面试（或称诊断性面试）；5、背景调查；6、体检；7、录用。概述如下：
（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。
（2）初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。
（3）心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰低分或择优进入下一阶段的选拔。
（4）面试——关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。
（5）背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。
（6）体检——淘汰身体状况不符合要求者。
（7）录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。
1、简历筛选。
【拿到一份简历应该看什么？】
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？
工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？
教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？
能力结构：专业技能、通用能力？
业绩描述：业绩如何？
【优秀简历五项基本原则】
①目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。
②简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。
③逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。
④内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。
⑤适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。
【电话通知面试的技巧】胜败往往存乎于一念之间。战场上的所谓常胜将军，无非是身经百战且勤于思考，而职场上的招聘官同样也是如此，常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来，这里面肯定是有技巧存在的。某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很高兴您应聘我们公司，我们对您简历上×××很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。另外还存在候选人拒接电话或总是“开会”的现象，这也绝不要轻易放弃，如果候选人拒接座机，那么稍等一会再用手机打（反之亦然），如果候选人总说没有没有时间，不要问对方什么时候有时间，而要采用二选一的方法，如“您看是两点钟有空还是三点钟有空，我再打给您。”等。许多看似偶然的事，其实往往有着它的必然性。那些总是抱怨招不到人的HR们，有多少潜在的候选人其实就这样在无意中被浪费掉了；在人才争夺日益激烈的今天，作为企业的招聘官，有多少资源可以任你挥霍？
2、笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试一般适用于应试人数多、需要考核的知识面广或需要重点考核文字能力的情况。一般来讲，大企业、大单位大批量用人，国家机关选聘公务员，往往采用笔试作为第一轮的考核形式，即作为获取面试资格的途径。
笔试主要包括技术性笔试和非技术性笔试。技术性笔试这类笔试主要针对研发型和技术类职位的应聘，这类职位的特点是，对于相关专业知识的掌握要求比较高，题目特点是主要关于涉及工作需要的技术性问题，专业性比较强。非技术性笔试对应试者的专业背景的要求相对宽松的职位。非技术性笔试的考察内容相当广泛，除了常见的英文阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力外，有些时候还会涉及到时事政治、生活常识、情景演绎，甚至心理测试等。
笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，且应聘者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如情景模拟等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。
3、面试
常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更加现实。判断一件事物时，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。
（1）面试的定义、目的、内容及发展趋势
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时向求职者提供有关工作和企业的信息，并从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的互相适合作出招聘的决定。
面试考察主要内容有：①仪表风度（外貌、衣着、举止、姿态、精神面貌等）；②专业知识和专业技能；③综合能力（人际交往、沟通、分析判断、表达、反应和应变、情绪稳定、自控力等）；④求职动机；⑤价值观、态度；⑥兴趣、爱好、特长等。
面试的发展趋势：①面试形式丰富多样；②结构化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；⑥面试的理论和方法不断发展。
（2）面试的原则/注意要点
在面试之前，面试官需要这样问问自己，并时时提醒自己：
你能使面试气氛轻松愉快吗？
你得到你想得到的信息吗？
你击中了问题的核心吗？
你能够防止干扰吗？
你专心在听吗？
你对整个过程控制得当吗？
你的结束方式表现恰当吗？
你记了笔记吗？
你对职位的解说客观吗？
你认为应聘者对你的看法怎样？
基于以上的一些问题，本人[仝]根据自己的工作经验和业余所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
①要充分尊重求职者。面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。因此，要充分尊重求职者，给予亲切的关怀和真诚的问候，态度要谦和有礼。
②必须充分准备、准时开始、规范操作。在面试应聘者的同时，应聘者也在判断这个部门或这家公司是不是一个适合工作的好地方。
③要营造“自然、融洽”的面试氛围，帮助求职者放松，让求职者放开包袱，客观、轻松地展示自己，正常发挥自己的水平。
④不可离开面试主题。面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候，面试官要坚定而委婉地将出格地话题拉回来。
⑤面试要专心。应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是受到真心的礼遇。
⑥要对应聘者的求职动机、意愿和个性特征做出深入挖掘，尽量少用封闭式问题（以是或否回答）。一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”是应聘者的知识和技能决定的，而“愿意做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。
⑦不要过早谈论薪酬。初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说再作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。
⑧面试结束时，要对求职者做出真诚地感谢和鼓励。面试后立即作面试评价。
（3）面试的误区
①疏于准备，不了解工作内容，或不做面谈记录；
②不能很好地控制面试节奏，“前紧后松”或“前紧后松”；
③角色转换，说得太多，过度渲染工作以吸引应征者；
④不能够以平等的态度对待求职者，面谈变质询；
⑤面试官主观意识太浓，由“眼缘”、“心缘”产生可能错误的判断；
⑥草草做出决策或轻易给予薪酬/福利承诺。
（4）面试官的要求
选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。面试不能仅凭感觉。参与面试者必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后（如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪）才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。对面试官的主要要求有：①拥有人力资源管理理论及实践知识；②拥有较深的人生阅历；③拥有广博的知识修养和文化底蕴；④拥有去伪存真、去虚存实的洞察力；⑤拥有爱才惜才之心；⑥拥有宏观驾驭的能力；⑦公正正直、品德高尚。
（5）面试的类别
①按面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试就是面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试则是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。
②按面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。单独面试是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试方式。单独面试的优点是能够给应考者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入。小组面试则是面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式，考官同时要对多名应考者进行评价。小组面试的优点是效率比较高，而且便于同时对不同的应考者进行比较，不足之处是一位应聘者的表现会受到其他应聘者行为的影响。
③按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。（初试看素质，复试看能力）
④根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。在经验性面试中，主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。
（6）面试的问题
①面试问题哪里来？A、职业发展情况：在各阶段工作时间，太长或太短；行业及专业工作的连贯性、职务及承担职责的变化情况；B、业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描述还是量化具体的信息；C、疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
②面试提问时应关注的几个问题。A、有意提问一些相互矛盾的问题；B、最大程度地了解求职者的求职动机；C、问题要直截了当，语言简练，遇到疑问及时处理，做好记录；D、5、面试时注意应聘者的非语言行为。
③结构化面试问题的类型。A、背景性问题；B、知识性问题；C、思维性问题；D、经验性问题；E、情景性问题；F、压力性问题；G、行为性问题。
④面试经典六问：
引入式问题：渐入佳境；
行为式问题：穷追猛打；
应变式问题：暗藏玄机；
动机式问题：意欲何为；
情境式问题：身临其境；
压迫式问题：兵不厌诈。
A、引入式问题：渐入佳境。询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业/专业有关的问题，与招聘广告有关的问题；
B、行为式问题：穷追猛打。通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。如，在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？（提问关键词：过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事）。主要以开放式问题为主，只有开放式问题，才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息。
C、应变式问题：暗藏玄机。通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如，下水道的井盖为什么是圆的？
D、动机式问题：意欲何为。了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？
E、情境式问题：身临其境。提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。主要方式有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”两种方式。
【文件筐测验】将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断。
【无领导小组讨论】无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。其得分最高者一定是那个以沉稳的语调提出深刻见解的最后发言者。
F、压迫式问题：兵不厌诈。询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。其目的是测试应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。压迫式问题一般都慎用，避免引起争吵。如，你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？是什么时间做的？怎么做的？为什么值得你自豪？
（7）面试的实施过程
招聘面试的基本目的在于给面试官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。一个成功的面试要经过三个阶段：①准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官）；②实施阶段；③决策阶段（评价面试结果、决定是否录用、面试材料存档）；④总结阶段（面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。）
4、心理测试
心理测试（Psychological Test）是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。主要有智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验等。
1、选人的重要性
斯蒂芬?P罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔）
2、存在哪些选人的误区？
（1）有没有刻意夸大企业？
（2）有没有对一些人/事的偏见？
（3）有没有在试图寻找“超人”？
（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？
（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？
（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？
【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——David Ogilvy
【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、什么是人才？
人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
【观点】人才是指有才识学问的人，德才兼备的人。——《辞海》
【观点】所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
4、人才的标准
最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；
基本标准：能干、积极、忠诚；
最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
【GE对人才的三项要求】专业素质、道德品质、发展潜力。
1、定义与目的。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。培训的主要目的是：①知识积累、技能提升；②观念更新、思维变革；③态度转变，潜能开发。
2、成人学习的特点。①成人要的是实用的知识，而非理论；②成人学员有不同的背景，从自身的经验出发；③独立思考，独立的见解；④必须在气氛、环境适宜的场合才愿意学；⑤成人喜欢通过实践来学习，他们希望参与其中；⑥成人总是喜欢把正在学的知识与他们已经知道的联系起来。
3、培训的类别。按员工类型来分：岗前培训、岗中/在职培训；按培训内容来分：知识培训、技能培训、态度培训；按员工在岗状态来分：脱产培训、半脱产培训、不脱产培训。
注：态度培训是组织的一种管理训诫行为，有的公司成为思想培训（如苏州和平电动车）
1、为什么要培训？
A、在目前的中国，人才的职业化程度远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。
B、企业最大的负债就是让没有培训过的员工去服务顾客！没经过培训的员工可能会造成以下问题：①服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；②态度不对造成跟顾客的争执,使顾客不愿意与我们继续交往；③对应技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；④遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；⑤老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；⑥员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。
【观点】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家——吉格.吉格勒）
【观点】制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。（松下幸之助）
【观点】《孙子兵法》上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！
【观点】汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
【案例：惠普公司的培训进修政策】多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。
2、培训有什么作用？
A、对公司来讲：①通过提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩；②通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，也是吸引和留住人才的重要手段；③通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；④通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业自身对外部环境的适应性，提高改革和创新的能力。
B、对员工来讲：①提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；②挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；③拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。
3、培训的收益。
在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。
【观点】没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）
1、培训的误区或存在问题。
①认为培训花钱不讨好，员工学好了，学精了，他们会跳槽；
②认为培训都是人力资源部的事，与直线领导无关；
③认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训；
④不知该培训什么，流行什么培训什么，抓住什么培训什么；
⑤培训内容与实际工作脱节，缺乏实际操作层面的运用；
⑥培训方法单一或没有照到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训；
⑦培训重视知识和技能，忽略观念和态度；
⑧采用填鸭式、灌输式培训，而不注重引导兴趣和激发意愿；
⑨培训工作无系统性、无计划性，没有形成制度，也没有合格的师资队伍；
2、培训的原则
①战略性原则。培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；
②按需施教、学以致用的原则。培训的内容务必要与实践相结合，要务实、有效；
③主动性原则。要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”
④思想为先原则。要首先注重对员工价值观、态度、责任心、思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、出色的表达技巧和形式、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；
⑤效果反馈原则。培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差；
⑥效果评估原则。培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升。
【观点】一个真正伟大的教育工作者，不会试图把学员带进他个人知识的殿堂，而会将他们引到心灵的门口，提高自发学习的兴趣！
【观点】我们应该花很多时间去培训干部的责任感和使命感，而不只是培训各种知识和技能。
【观点】企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。
【案例】海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
1、培训什么？（需求、教材）
（1）培训需求分析从三个方面着手：①层次分析：A、组织需求分析（如组织战略、企业文化、制度规范等）；B、工作岗位需求分析（知识、技能、态度）；C、员工个人需求分析（员工素质与岗位要求差异分析、晋升培训——员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训、职业生涯规划等）。②对象分析：A、新员工培训需求分析（任务分析法）；B、在职员工培训需求分析（绩效分析法）。③阶段分析：A、目前培训需求分析；B、未来培训需求分析。
（2）培训需求的分析方法：①问卷法；②座谈法；③观察法；④职位分解法；⑤任务分析法；⑥绩效分析法；⑦错误分析法；⑧前瞻性培训需求分析法等。
（3）培训教材的制定。①理念。A、紧紧围绕需求，让学员成为你备课的中心；B、你有多么博学并不重要，重要的是学员能学多少；C、你教多少并不重要，重要的是学员能对你教的东西运用多少；D、你有多崇拜并不重要，重要的是你能让学员改变多少。②关注重点。A、讲给谁？B、需求是什么？学员应该学些什么？C、你能给学员带来的好处是什么？你教的东西学员能应用多少？D、你的教材对学员有足够的冲击和激励么？③素材收集。“这世界本不缺少美，只是缺少发现美的眼睛！”“这世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界！”A、故事；B、案例；C、互动游戏；D、名言警句；E、权威的观点、结论、数据；F、音乐、图片、视频等。④课程设计。A、注重内容的逻辑安排，思路清晰、观点突出；B、注重课程的互动设计（卡耐基说过：一两重的参与胜过一吨重的说教。）C、注重内容的感性认知（如图表、故事、举例/案例、比喻、互动游戏、模拟情境、图片、视频等）
2、谁来培训（师资）。①理念：要选择最好的讲师！②师资来源：专职培训人员+企业中高层、职能层领导；③讲师要求：专业、喜欢与人分享知识、为人师表、有亲和力、认真、坦诚、尊重学员、理解学员、有耐心、有包容心、有热忱、有影响力、有幽默感等。
【观点】一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。分享知识是管理者的美德（惠普）。
3、怎样培训（方法与技巧）。①方法（讲授法、演示法、研讨法、视听法、案例讨论法、角色扮演法、操作示范法、情景模拟法、管理游戏法、远程培训、拓展训练等）②技巧：A、制定时间表，勿超时；B、真诚热忱、拿出自己的最佳状态；C、尊重学员、创造良好的课堂氛围；D、语言幽默，让学习更有趣；E、善于互动、让学员不知不觉参与；F、恰当使用举例/故事/图表/图片/名言警句，胜过千言万语；G、语言精练、逻辑清晰、通俗易懂、贴切生动。（表达见解的能力几乎和见解本身一样重要）。特别注意：远离政治、宗教、成人笑话；不要说你本身不理解的题材。
4、怎样评价培训的效果。
（1）评估的目的。培训评估的目的在于：培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
（2）何时需要评估。不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
①新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
②新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
③新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
④外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
⑤出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
（3）从哪些方面进行培训。
反应：学员对课程是否喜欢，是否满意；
学习：学员学到哪些知识、技能，受到哪些观念、思想的冲击、事实和技能技巧；
行为：通过培训，学员的态度和行为有哪些变化；
结果：通过培训，学员的工作成绩有哪些提升。
1、职业生涯管理的定义、目的和类别。职业生涯（Career）是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历。职业生涯规划是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。职业生涯管理是指企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。
员工职业发展管理的目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在此组织中个人有发展，有前途，从而极大提高其组织归属感。
职业生涯规划的分类。按照时间的长短来可分为长期规划、中期规划与短期规划三种类型 。
【观点】职业生涯早期：对自己锻炼最大的工作是最好的工作；职业生涯中期：收入最多的工作是最好的工作；职业生涯后期：实现人生价值最大的工作是最好的工作。
2、职业生涯规划的作用。
（1）对员工个人而言：
①准确评价个人特点和强项，以既有的成就为基础，确立人生的方向；
②评估个人目标和现状的差距，激发员工前进的动力；
③重新认识自身的价值，实现自我价值的不断提升和超越；
④将个人、事业与家庭联系起来。
（2）对组织而言：
①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用；
②于管理者和员工有时间接触，使得员工产生上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献；
③由于了解了员工希望达到的目标，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训，同时可以适时地引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织的目标更好地统一起来；
④能够使员工看到自己在组中中的希望和目标，从而达到稳定员工队伍的目的。
3、企业职业生涯规划的原则。①双赢原则；②与员工充分沟通的原则；③因人而异、对症下药原则；④动态目标原则；⑤时间梯度原则；⑥全程推动原则。
4、员工职业生涯设计的取向
（1）目标取向（人生目标分析）：我想往哪走？（价值/理想/成就动机/兴趣）；
（2）能力取向（与他人的优势比较）：我能往哪走？（学历/技能/情商/性格/智慧）；
（3）机会取向（机会与挑战分析）：我可以往哪走？（组织环境/社会环境/经济环境/政治环境）。
【观点】人生幸福要沿着你喜欢和擅长的事走！
5、职业生涯规划中组织与员工的分工职责
（1）组织的职责：
①制定原则和方向（个人随公司的发展而发展是基本原则）；
②提供职业咨询并协助设计职业发展路径；
③提供职位空缺信息、岗位轮调机会和培训课程；
④注重效果和提高，对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。
（2）员工个人的职责：
①个人对自己的职业生涯负责；
②评估自己的兴趣、技能和价值；
③建立个人目标即发展计划；
④查找培训课程信息和岗位论调、职位空缺信息，主动参与培训与轮岗等。
⑤跟踪自我的职业生涯发展状况，不断提升自己，完善自己。
6、职业生涯规划的步骤
（1）职业生涯诊断。自我分析与环境分析。自我分析如兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质等；环境分析如社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等。
（2）确定职业定位（进入哪一职位序列）。主要的职位序列有：①管理序列；②专业职能序列（如人力资源、财务、销售等）③技术序列等。
（3）选择职业发展通路。①纵向发展通路，即在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展，如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理；②横向发展通路，即在同一职位级别，向不同职位序列的发展，如，研发工程师发展为销售工程师。
（4）确定发展目标（远、中、近期目标）；
（5）制定实施计划与措施（岗位交换和多工种训练、兼职培训、在职辅导、脱产学习等）。
【提高职业成功概率的五大理论】马论——机遇理论；红叶子理论——开发自己的亮点；交点理论——寻找职业成功的新起点；烧开水理论——证明自己存在需要过程；绣花理论——奉献中求发展。（要了解详情，敬请百度一下^_^）。
1、绩效
（1）定义。“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为和素质）
（2）绩效的两个层面。①组织层面：绩效是任务在数量、质量及效率、效益等方面完成的情况；②个人层面：绩效是对工作状况的评价，包括工作业绩、工作能力和工作态度等。
（3）绩效的特点。
①多因素性。指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）。即P＝f（S.O.M.E），此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。
②多维性。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。
③动态性。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
2、绩效评估/考评/考核
（1）定义。绩效评估又称绩效考评、绩效评价、绩效考核等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
【你知道吗？】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
（2）为什么要绩效考核？（绩效考核目的）
【引例1】拉绳实验/林格尔曼效应。法国农业工程师林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。
【引例2】一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）。
为了让“南
【绩效考核的目的】从三个方面来阐述：
①战略方面：组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。
②管理方面：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
③发展方面：通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值。
【美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的】
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
②组织对员工的绩效考评的反馈；
③对员工和团队对组织的贡献进行评估；
④为员工的薪酬决策提供依据；
⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
⑥了解员工和团队的培训和教育的需要；
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
（3）绩效考核的内容：德（品德）、能（技能）、勤（态度）、绩（业绩）。
（4）绩效评估的一些技术考虑：信度（可信性）、效度（有效性）、时间和经费（成本考量）。
（5）绩效考核的周期。要根据具体情况决定考核周期。①对有硬目标的部门（如生产部、销售部），可以实行每月考核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次，不宜太密、太过繁琐。
（6）绩效考核的原则。①统一认识全员参与；②公平公正公开；③依法实施规范操作；④针对重点多角考核；⑤适度调整循序渐进；⑥导向不同权重不同。
（7）绩效考核的权重。权重：是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。
（8）绩效考核结果的应用。①薪酬调整；②绩效工资或奖金；③奖惩或评优；④晋升；⑤培训提升；⑥岗位任职资格调整等。
【观点】考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。
3、绩效管理
（1）定义。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（2）作用。“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”，绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。
（3）绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；②Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。
（4）绩效管理中HR与LM的角色分工。
人力资源部职责：
设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统；
组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训；
组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；
及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；
根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；
负责所有绩效档案的管理；
各直线管理层的职责：
设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；
协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；
对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；
审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；
向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；
为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；
根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策；
【观点】管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！
【引例：面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？】在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
1、绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。
2、绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。
3、考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。
4、绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有充分发挥，不能有效促进个人成长和组织发展。
1、确定考核指标与目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，相当于上级与下属建立一个绩效合约。在这里关键是对考核指标的选择，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。
考核指标的构建应本着以下原则进行：①系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结构的指标体系；②标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展；③贵精不贵多，关键而不宽泛；④根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售人员；技能导向适应于：业绩不容易衡量或岗位的任职资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。）
2、绩效诊断与辅导/绩效沟通
（1）绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式P＝f（S.O.M.E）。
【警示】绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。
（2）绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
（3）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。
（4）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。
【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。
（5）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。
①目标（Goal）——建立目标
今天主要想谈些什么事？
你希望谈出什么样的结果？
我们应该如何确定目标？你怎么看？
目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？
你想何时达到？
你对目标的个人控制力有多大？
有什么样的里程碑？
②现实（Reality）——了解现状
现在情况怎样？发生了什么？
为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？
请举出例子来证明你的判断、想法。
还有谁也涉及到了？
你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
③选择方案（Options）——讨论方案
我们该怎么解决这个问题？
有什么选择吗？更多的选择是哪些？
你觉得别人会怎么做？
我提个建议好吗？
我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？
还有谁能帮忙？
④意愿（Will）——达成意见
接下来你打算怎么办？
在这些方法中，你倾向于哪一种？
什么时候开始？什么时候做完？
除以你以外，还需要和谁的帮助？
你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？
我们之间需要如何沟通跟进？
【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料；③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。
【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论；⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。
（6）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。
3、绩效考核
根据设定的指标和目标，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
4、绩效面谈（反馈）
绩效面谈/反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
【案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！
绩效管理要素1—绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。包含：①业务目标（Business Goal）；②员工管理目标（People Management Goal）；③个人发展目标（Individual Development Goal）。
绩效管理要素2－绩效评价指标：①定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；②定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。
绩效管理要素3－绩效评价周期：①定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈；②季度绩效考核（1月、4月、7月、10月）：评估当季业务目标完成情况；③年度绩效考核（1月）：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。
1、目标管理（MBO）
（1）目标概述
【引例】面对人生，有人整天都是精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而有些人却是怨声载道，灰心沮丧，一天到晚永远生活在烦恼与忧愁之中。因为他们没有目标，他们茫然失措，他们不知道自己的方向在那里！目标就如同人生的灯塔，而人生就如同航行在茫茫大海中的船只，如果没有目标，就象船只没有灯塔，永远无法达到人生的彼岸！
目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果。目标是欲望的具体表现形式，是一切行动的源动力。企业目标（企业类同战略目标）：是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。【观点】Peter Drucker：企业目标唯一有效的就是创造顾客。
确定目标的原则“START”
具体（Specific）
可衡量（Measurable）
可达成（Attainable）
相关资源配置（Relevant）
时限（Time-based）
【目标故事】“一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。”博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。
【目的与目标】“目的是应达到的效果（结果），目标是要达到效果的量化指标”，目的与目标有共同的结果，但是目标更侧重于可量化。
【目标的好处】①目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量；②只要目标正确，终有一天你必会成功；③没有目标就没有着力点，到头来一事无成；④目标可激发潜力（日本实验）。
【关于目标的观点】①满足目标的行为才是有效的；②将军赶路，不追小兔！③把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你会丧失你的目标。（余世维）④作主管眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，花90%的时间，做10%的事情。（余世维）
（2）目标管理——企业的导航系统
【引言】并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。（彼得.德鲁克）
目标管理（Management by Object, MBO）是彼得.德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式；它是一种更注重过程的管理思想。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解（总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标），然后是资源配置，最后是检查和反馈。
定义：目标管理又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法。
【目标管理的基本思想】①企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标分解；③每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成；④企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。
【观点】MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级 。
2、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
【KPI举例1】①效益类KPI（权重50%）：是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等；②营运类KPI（权重30%）：为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等；③组织类KPI（权重20%）：用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
【案例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。华为的KSF是：①产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；②技术领先满足需求；③具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；④客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；⑤及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则：①体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；②简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；③强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
3、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
①财政方面（权重22%）：我们怎样满足股东，利润或者净资产回报如何？指标举例：投资回报率、资产回报率、创利能力、增收、节支、资本报酬率、现金流、项目盈利性；②顾客方面（权重22%）：顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户？指标举例：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、价格指数、顾客排名调查等；③内部流程方面（34%）：我们是否有效、高产？我们必须擅长什么 什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？指标举例：生产率、质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等；④学习与成长方面：员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？指标举例：员工满意度、技术创新能力、可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等。
【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。
【观点】平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
1、相关定义
（1）薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。全面薪酬（Total compensation）=固定薪酬（或称基本工资）+浮动薪酬（或称激励工资，含奖金、股权分红）+津贴或补贴等。
【观点】薪酬是资双方互相进行交换的砝码，是价值的交换或者交易。一方将劳动力出售给另一方，而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之则视为不能成交。
（2）报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。全面报酬（Total reward）=全面薪酬+福利+工作体验。
（3）工资（Wages）：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。
（4）薪水/薪资（Salary）：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指白领员工和国家公务员的工资收入。
（5）奖金（Bonus）：对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱）。
（6）津贴/补贴（Allowance）：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
2、薪酬的功能：
四大功能：回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。
【观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换（惠普）。
3、薪酬原则
薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。
【观点】重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。
【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。（李嘉诚）
【案例：面对要价百万的人才】麦克·利奇通过自己的关系，与石油商做成了一笔大生意，使菲利浦·所罗门公司成为世界上最大的一家石油商。根据协议，公司应该付给麦克·利奇100万，可是公司总裁杰尔森犯下大错，不遵守诺言，拒绝兑现。致使麦克·利奇离开公司，利用关系，仅一个电话就获利1000万美元，利用这笔钱办起了公司，这家公司成交了一笔笔大生意，麦克·利奇吸取杰尔森的教训，遵守对员工的承诺，公司迅速成长，并成为菲利浦·所罗门的对手。直到此时，杰尔森说：为了100万美元，我失去了一个可以为公司赚来以亿计财富的干将，还树立了一个难以对付的竞争强敌。
【案例】华为：我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
4、薪酬结构设计
纯本人观点：薪酬可由三部分组成：固定薪酬+浮动薪酬+津贴/补贴。其中，固定薪酬可以设计为宽带薪酬模式，横坐标按能力（技能）级别或往期业绩评定级别分等级（一般分3~5等级）、纵坐标按照岗位/职位、职位等分层级（一般不超过9层），然后设计成宽带薪酬表。浮动薪酬及津贴/补贴按照企业实际情况进行设计。
【宽带薪酬（broad band salary）】宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
员工福利（Welfare/Benefit）是报酬的间接组成部分，它是组织为满足劳动者的生活需要，在工资、奖金收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形式可以是金钱或实物，也可以是服务机会与特殊权利。福利的主要目的是招募和吸引优秀的人才、为员工提供安全保障、增强团队凝聚力、降低员工流动率等。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。
可分为两大类，一类为法律政策明文规定的福利，因而也是受到法律保护的，称为法定福利或基本福利，主要包括：社会保险、法定节假日及带薪休假、特殊情况下的工资支付（如产假、婚假等的工资支付）、特殊津贴等；另一类为组织根据组织实际情况和增强员工激励力而提供的福利项目，如商业保险、交通补贴、住房或租房补贴、餐补、差旅补贴、脱产培训、生活福利设施、节假日物资发放等；其中，前者在不同组织间具有强相似性，后者则在不同组织间有差异，一定程度上反映了组织在福利管理上的创造性。
广义上讲，员工关系管理的内容涉及了企业文化和整个人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理的内容。
从狭义的概念上看，员工关系管理主要有劳动关系管理（入职\在职\离职管理\企业变革\劳动争议\员工手册\人事外包）、员工人际关系管理、沟通管理、人事信息管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
【个人观点】员工关系管理主要包含四大类：①事务类工作（劳动合同管理、人事信息管理、入职、离职办理、保险办理、劳资风险规避等）；②人际沟通与协调类工作（员工沟通、、离职面谈、心理咨询、满意度调查、员工申诉、劳动争议等）；③企业文化及工会类（工会福利活动、互助基金管理、企业文化活动等）；④纪律管理类（规章制度、奖惩管理、员工冲突管理、安全与健康）。
现代员工关系管理的主要目的是通过上述管理职能，提高员工满意度，进而提高企业生产率，维持企业竞争优势，使企业在竞争中获胜。
【员工关系管理的最高境界】①员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景；②完善激励约束机制是员工关系管理的根本；③心理契约是员工关系管理的核心部分（心理契约是组织同其个体间相互期望与责任的总和，是一份内隐的协议，对组织中个体行为产生重要影响）；④职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
※布衣公子 精心编制
公元2010年12月16日
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