为什么沃尔玛在中国步履维艰 全球财富排名老大沃尔玛在北美所向披靡, 不但挤垮了K-Mart, 压扁了Sears, JC penny, 打的Macy’s 喘不过气, 甚至还要在金融领域插上一腿, 搞得银行界大佬们联合抵制Wal-Mart, 生怕那天它的低成本战略及庞大客户群捅破业界常年引以为豪的高额利润率. 可是自1996年从深圳登陆至今, 11年过去了, 风华正茂的沃尔玛在中国内陆总共才开设了73家分店 (http://www./walmart/wminchina.htm), 其发展规模和速度, 完全没有了在全球其它市场(http://www./news/stat.htm) 的风度和气魄. 是什么原因造成Wal-Mart在中国步履维艰呢? 首先, 我们来谈谈Wal-Mart成功的基础. 从1962年 Sam Walton 在阿肯色州建立第一个卖场起, 低价格一直是Wal-Mart的核心战略, 在此战略基础上发展起来的是全世界最有效的供应链管理和成本控制管理; 农村包围城市是低价竞争的递延战略, 也符合北美人口经济地理分布. 所以Wal-Mart 在北美一直奉行集中高效的信息管理和供应链管理, 城市郊区地带选址, 天天低价商品吸引众多的中等和低收入家庭. 近年来, 随着公司对社区影响力不断增强和北美房地产热潮不退, Wal-Mart 在房地产领域创造的利润远远大于零售利润. 具体来说, 在对社区包括购买力,人口构成等各项指标精密调研后, Wal-Mart 会在相对空旷地带买下远远大于修建卖场之需的土地, 然后修建基础设施, 高调开业. 开业后得益于其影响力, 卖场附近地产迅速升值, 或租或卖都大赚一笔. 地产以外, 金融业务近年也成为主营零售业务领域以外另一个让Wal-Mart 心动的大蛋糕. 因为广泛的营业网点提供的便利性,公司的影响力和中低收入者在个人信用卡业务的潜在高利润率(信用卡透支现金利率之高绝对超出你正常的判断力), .Wal-Mart 极力要加入金融领域. Wal-Mart在北美像个猛士, 可在中国在内的亚洲市场屡屡失意. 其原因可归纳为以下几点: 一. 目标市场定位困难. Wal-Mart在北美的主导目标市场是中低下收入家庭. 这类消费者对价格的敏感程度高, 关注商品的功能性多于商品的个人价值属性. 按理, 中国的此类消费者占全部消费者的大多数, 符合Wal-Mart的市场定位. 但是, 众所周知, 中国此类消费者的消费能力低下, 而且分布在广大农村, 缺乏基本交通工具, 无法构成集中有效购买力. 所以Wal-Mart只能定位于大众城市消费者(我们的中产相当于北美的中低收入者).而这些消费者大部分又被成熟竞争者如Carrefour 华联 物美 及各种诸如电器电脑手机家具等专业卖场分流, 高收入者又不屑在折扣大卖场购物. 所以, Wal-Mart 在中国的有效目标市场大大缩小. 一个简单的例子, Wal-Mart在日本也不成功. 因为经济条件,日本消费者喜欢新鲜(食品)有品味(服装,电器等)的商品, 很多食品是按上市时间决定的新鲜程度定价的, 价低意味不新鲜. 功能性商品(注重实用性而非时尚性和额外功能等)在日本市场销路不畅. 二. 低成本优势在中国无法显现. 首次, 消费者地理分布和中国经济发展状况决定了Wal-Mart在中国不能把卖场建在远郊或农村,也就丧失了租金或地产带来的成本优势.其次, 由于国产品是消费者的主要消费对象, Wal-Mart的物流管理带来的相对于其北美竞争者的低成本优势在中国竞争者面前不值一提. 再者, 其北美员工低福利政策带来的低成本在中国也没优势, 竞争者都享受中国的低人力成本. 三. 对中国市场战略重视程度不够. 这应该是最重要的原因. IT医药类公司早就认识到了中国市场的巨大潜力, 很早就开始在中国的战略布局, 建立研发中心生产基地. 零售企业对市场发展的把握往往慢半拍, 或者说在战略开拓方面更犹豫不决. 做为零售企业, Wal-Mart在中国的市场开拓又输给了法国的Carrefour. Carrefour对中国市场的理解远强于Wal-Mart. 它选对了目标市场-城市大众消费者, 又选对了主战场-布局从一级城市向下扩展, 并且深谙游戏规则搞的定政府和公共关系, 在战略战术上总领先一招. 由于众多战略战术原因, Wal-Mart在中国登陆以来, 就从没显示出其全球零售老大的风采. 其中国分部每年超过1200亿美金的采购额, 倒是对中美贸易顺差和抑制美国通货膨胀保障美国消费者生活水平做出了杰出贡献. |
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