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用人之難
11/12/2012
 會議室內，幾個部門主管在等人齊，準備開會。 Peter：「最近很頭痛，我的部門有好幾個空缺，但一直請不到人，來見工的總是不夠好，連HR也投降。唉，很快就要開始幾個大project，點算好？」 Joyce：「你煩請不到人，我就煩炒人，我懷疑一個staff誠信有問題，但HR就吩咐要小心handle，說他隨時可反告我無理解僱。唉，這個世界，有人、無人都很煩。」 Ada：「年初時無論請人和炒人的麻煩我都經歷過，以為跟住有好日子，但今天還是不幸地煩着人事問題。」 Joyce：「那你到底在煩甚麼呢？」 Ada：「我最近想升一個staff職，他過去的工作表現，也真的值得升這一級。但不知怎的，自從我公開讚了他幾次，也開始同HR研究他升級後的人工待遇等問題時，就陸續收到匿名信，告發這個staff如何差勁、品行如何低劣等。我雖然懷疑這些信的真實性；但無論真假，我覺得他人緣如果這麼差，升了他之後，可能引發很多與他同級的不滿，部分甚至可能會辭職！你們都知請人多難，我好不容易才請齊人，所以現在也很猶豫，到底應不應該升他。唉，很愁呀！」 Joyce：「我以為發警告信、炒人才算難，怎麼連升職加薪都那麼困難？」 Peter：「沒辦法啦！管人從來是最難，但我們選擇了加入商界，科學我們不懂；文學藝術，我們又不是專家；管人就是我們的專業，連這也做不好，有愧於社會吧？」 Ada：「哇！講得真係大義凜然喎！不愧為Peter Pan大俠！好，大家繼續努力吧！」 請人、留人都甚艱難 現在儘管經濟不是最好，但請人、留人還是甚為艱難。每天不論從朋友、舊同事、現在工作的機構，都總會碰到一些人事上的問題。一個在亞洲規模最大的物流公司當CEO的朋友，最近才說過：「Fortune 500的機構，沒有一家不是以人才管理為首要議題的，他們都把人力資源，看作是公司最重要的資產。但怎樣去管好這寶貴的資產，就沒有一個定案了。」我上過很多的管理課，也觀察了無數不同國籍、背景各異的老闆，他們都有不同的「管人」心得，亦都沒有絕對成功方程式，但我嘗試把所見所聞，大致歸納為幾個要點，並根據一個管理者在事業不同階段、人事方面可專注的幾方面列出來，讓大家作參考和討論： 1.年輕時：剛出來工作，開始要管人時，最好學會怎樣委託工作給同級和下屬（delegation）。要知道剛出來做事，那些工作應分配給那些人，實在不容易拿捏準確，有些人會不好意思叫人做事；也有人覺得求人不如求己，自己做比叫人做還快。其實年輕時甚麼都做一下，也是好事，因為可以多學習和感受一下基本工作。 取某人之長 補其他人之短 叫人做事，需要良好溝通和默契才能獲得應有效益，但年輕時沒有足夠技巧和經驗也不懂得用人；所以各方面的因素都令分配工作或委託他人做事，變成一項挑戰，是一種不易掌握的藝術。要明白，一個人的能力真的很有限，事業有成，一定先要懂得用人技巧。 另外，我們年少氣盛時，很多時會覺得某些下屬愚蠢或懶惰，於是放棄分配工作給他們。但正如Bill Gates說過，他喜歡把棘手難題，交給一些懶惰（但聰明）的人，因為大部分時間，他們都會想出一些既快捷又有效益的解決方法。所以，「天生我才必有用」，每人總有自己的長處，連懶人都不例外，那麼其他的人，我們好應該想辦法去「取某人之長，去補其他人之短」吧！ 2.成長期：累積十多年經驗時，管理者不單止要分配工作給合適人選，還要開始改變他人的行為。多個學說都認為，一個成年人的性格和價值觀很難改變，但行為倒是可以改變；而要改變一個人的行為，方法只有兩個：一是「以身作則」，二是「獎勵和懲罰」。 以自己的行為影響他人的行為，這個很容易理解，只要持之以恒就可以。但要用甚麼樣的懲罰和獎勵，才能推動一個人改變他的行為，那就需要管理者的細心觀察，這個人的性格和需要，還要小心地利用現有的資源，恰當地施予獎勵或懲罰才會成功。 3.成熟期：當管理者到了一個完全成熟的時候，憑着豐富經驗，以及與日俱增的個人魅力，就可以去培育人才，為機構、為社會締造更多傑出的下一代。事實上，不少領袖級人物，都會出席講座，分享管理心得；或者帶領一些非牟利協會，為社會服務。 管理者在不同階段，可以作一個自我評核，即管看看自己，能否做到以上幾點，同時亦可見證着自己的成長。 |
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