这样打价格战为什么行不通？文/张静 赵凡 行业老大的困扰 杨总是一家民营企业的常务副总，这天，为了一件困扰企业多年的难题特意登门请教营销专家刘老师。我们就跟随杨总一起分享这场让笔者感觉受益颇深的案例评析。 杨总所在企业是一家专门从事胶粘剂和化学品的研发、生产和销售的民营企业，是中国汽车制造业、工程、建筑、电子用胶粘剂最大供应商之一，目前公司的市场份额占到行业的30％。然而作为行业第一品牌，近两年却一直被一个难题所困扰。 该企业之前一直是以销售高毛利率的产品为主，定位中高端，并逐渐在市场上形成了行业的领先品牌，但近几年行业内二、三线品牌迅速崛起，不断蚕食企业的市场份额，虽然不至于造成大的威胁，但也让企业有些手忙脚乱。为防御竞争对手的竞争，从2008年开始，公司推出了一款低毛利率的新品牌，试图与二、三线品牌打价格战。鉴于主品牌已有的知名度，为了不浪费资源，这款低毛利产品采用新的产品名称，但是沿用老品牌的LOGO；在销售渠道上也没有特别的区分。 但两年下来，效果并不明显，甚至出现了一些问题。在一些市场上已经开始出现低毛利的产品侵占高毛利产品的市场份额的现象。经销商当然是哪个好卖卖哪个。对于这款低端品牌，企业在设计之初就有意将产品包装、质量做得比较粗糙。可是经销商在推销的同时又经常抱怨产品质量问题，这对企业主品牌形象也是一个冲击。 现在对于这款低端产品，放弃吧，不仅浪费了两年多来投入市场的销售费用和目前已有的一些市场份额，而且也没有其他产品来取代这部分市场空间；不放弃吧，它明显是个鸡肋产品，甚至会影响企业高端产品的品牌形象和市场份额。企业不禁担心，长此下去，这款低毛利产品没有把竞争对手挤垮，反而将自己的市场给搅浑了。 听完杨总的介绍，刘老师给出了自己的意见。
价格战该怎么打？ “首先我们要区分一个概念：企业究竟是在打价格战还是进行价格干扰？价格战有两个前提：一是企业的销量要足够大，有一定的销售规模才有资格打价格战，没有销量只能称之为价格干扰，这是很多小企业经常做的事情，价格干扰不能解决企业的问题。二是打价格战的产品成本一定要比其他企业的盈亏平衡点低，这一点很关键，决定了当其他对手都不能存活时，你们还有生存的空间。” “其次，价格战不是一次就能将对手‘打死’的行为，比如直接采取低价竞争，而是要求企业逐步放量。因为企业发动价格战的目的不是针对一家竞争对手，而是要占据这个价格区间的市场份额。所谓逐步放量即推出一款高价位产品来打击对手的低价位产品。然后进行降价销售，以与竞争对手产品形成价格势能落差，如此，吸引一定的消费群体，过一段时间（按照市场反映，几个月不等）降下一定的价位，推动一部分销量，再过一段时间又降下一定的价位，继续推动一些销量……这样阶段性的降价，稳步提升销量，一直到将竞争对手的低端市场份额逐步侵占。这其中，你们有足够的利润空间来开展营销。而没有与竞争对手形成价格落差就是你们目前存在的问题。” 杨总听后不禁感慨：“您说得很有道理。这个方法确实是长久改善我们产品结构、实行价格战的良策，但是我们一线人员不介意花一两年或更长的时间去等一个品牌的成长，可是老总等不起，企业的董事也等不起，他们看的是财务报表，他们要的是结果和数字。” “现在我们意识到这种问题带来的负面效应已经来不及了，依您看，我们公司还有没有解决的方法？” 刘老师接着说道：“要解决你们公司目前的问题，从操作方式而言，有两种思路：一是想要效果快一些，用老产品来打价格战，这款老产品可以是你们即将更新换代的产品，进行降价促销，按照我说的逐步降价法，这样能迅速吸引相对低端但又有中高端产品需求的消费者，在推老产品的同时，推出一款替代产品，完成产品的换代升级。 “二是企业有时间来培育新产品，用新产品来打价格战。这就需要双管齐下：目前的低端产品继续卖，业务员不用上心推，维持现状即可，这个产品主要出业绩，也就是给董事成员看的‘成效’。除此之外，你们再推出一款中高端价位的新产品，陆续放量，长期培育，这个过程要在一线不动声色地推行。另外，新品必需要有新的品牌名称，公司的LOGO可以用，但要设计的非常小，让消费者首先注意到新品牌标志。” 听完刘老师的评析，我们恍然大悟，大呼受益。 |
|
|
