《精益创业》读书笔记及思维导图从精益生产联想并编写出精益创业的理论，相同的词就是“精益”，做什么都是相通的，不断探询做公司、做事甚至做人的道理，精益求精，就能不断突破原来的局限，但这个“道”没有定式，需要在行动中思考，思考中行动，这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图，供参考。 引言 创业即是某种形式的管理
精益创业的方法：
新创企业为什么会失败？
第一篇 愿景 第一章 开端
制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元：“经证实的认知”。
不要以严格定义的职能部门（比如市场、销售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队，并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应的责任。
新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。
创业团队的沟通最重要，单纯追求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”，只能是自娱自乐，团队的领导很重要，决定团队生死。
新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。
你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断地调整，这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。
产品在优化过程中不断改变，称其为“调整引擎”（turning the engine）
创业的挑战在于平衡所有这些活动，最成熟的企业也必须在创新上投入资源。随着公司的逐渐成长，改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。
第二章 定义
谁才是创业企业家？合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气，所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？
精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。
顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
SnapTax的故事：顾客提出是否可以在手机上完成“整个退税”的过程？——Intuit开发的，只有5个人的团队
培养创业企业家是高级管理层的职责。
Intuit 2002年大量投入只带来极少回报，持续创新方面无能为力。
创业者热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会，热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出现在领导者和中层管理者身上，因为很多商业领导者是靠分析取得成功的，他们认为自己是分析师，他们的工作就是好好计划和分析研究，然后得出一个方案。这就是传统企业的模式，打破它很简单，就是要让产品尽快推向客户而不是领导，并倾听市场反馈！
Intuit创新团队将TurboTax产品改动放在网站上，周末运行，周一读取结果，周二一大早得出结论，然后周四重建新的测试，并在周四晚上公布新的版本。这样的测试流程大大缩短了产品测试流程，并极快地获得客户的反馈，“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。”
第三章 学习
“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。
为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
麦卡特夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中，只有你一部电话，它根本没有价值；只有当其他人也拥有电话时，这个网络环境才有价值。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的浪费所在；学会预见浪费所在，并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发上的努力，走向成功。
新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。这种“认知”以何种形式保存并让团队其他人知道，很关键，否则会重复出现类似错误。
第四章 实验
Zappos网上鞋店通过初步测试寻找问题答案：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？
创业者最重要的两个假设：价值假设和增长假设。“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
产品开发的四个问题：
以上四个问题适用于很多场合，比如售前销售，首先是我们清楚了解客户的问题是什么吗；我们提供的产品是否是客户能承受并认可的；再有就是是否有竞争对手参与其中，别人已经让客户有了更多的认同感；我们给出客户答复是否满足客户的所有要求，而不仅仅是表面问题的答复。
成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。
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第二篇 驾驭
第五章 飞跃
Facebook早期成长中最打动投资人的两点：一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。（价值假设）第二个是它抢占最初几个大学校园的速度，2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。（增长假设）
每个商业计划都是从一系列假设开始的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。（注意是“价值”而不是“利润”）
升平戏院：业务的增长时通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么会儿事。
丰田赛纳汽车调研：支配角色的是孩子，他们占据了车厢后的2/3部分，因此，孩子的因素至关重要，他们最关心车内环境。
进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。
所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。（客户细分定位）
早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。
顾客典型是一种假设，而非事实。
第六章 测试
最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。
如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
Dropbox：3分钟视频——》最小化可行产品
桌上美食
顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验：顾客是否有兴趣试用产品。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步：转型还是坚持？
三个“可”的价值：可执行、可使用和可审查指标。
第八章 转型还是坚持
四大“信念飞跃”：
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。
转型需要勇气：
第三篇 加速
第九章 批量
父女装信封的故事 单件流
大野耐一的精益生产 使用普通功能的小型机器 小批量生产方式
丰田著名的“安灯”拉绳：任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，甚至停掉整条生产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。
第十章 成长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
第十一章 适应
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下：
避免落入“五大罪状”的方法，是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。
让团队采取两个原则：1. 对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。
第十二章 创新
成功的创新团队具备的三种架构特征：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权；与绩效挂钩的个人利益。
每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是人才。
第十三章 尾声：杜绝浪费
泰罗：《科学管理原理》管理原则：提高单个工人的生产力，例外管理（只研究特别好喝特别坏的例外情况），标准化的工作任务，任务加奖金的薪酬系统，以及最重要的是，通过有意识的努力，可以对工作进行研究并将其改善。
“过去，人是第一位的；未来，体系是第一位的。”
我们依然有效地做着错误的事。所有这些浪费中有多少比例是可以避免的？
最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间。 |
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